華為，向移動而生這二十年
從國內手機行業的愣頭青，到穩坐國產品牌頭把交椅的一哥，華為以手機之名轉型到破局登頂，歷時不到20年。
然而，誰曾料想高光時刻的華為，故事卻沒有我們所預判那般傳奇，更多的則是榮與辱相伴同行。
多舛的前半生，曾經也有過苦逼，也有過迷茫，以至於2008年母公司甚至打算賣掉她。好在華為遇上了席捲全球的金融危機，導致這一賣身計劃被大打折扣，方才導致其賣身未遂。
01 被迫入局
要講起這段故事，可能就需要把時間線拉到20年前的1998年來說起了。
那時，華為還在生產著無繩電話機，在國內也屬於是較早生產的廠商，但其價效比卻實在不敢恭維，故障連連不說，產品質量之渣，更可堪比小米初期試水的工程機。
據華為前員工回憶，在那時，每遇打雷，就有一大批產品損壞，因而服務團隊只能硬著頭皮，坐飛機去給損壞的使用者免費更換，成本之大，可想而知。
後來，華為在無繩電話上失利，直接導致了任正非一朝被蛇咬，三年怕草繩。以至於後來當他聽到研發手機的提議時，竟“啪”地拍在桌子上，說：華為不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！
至於，後來抱著試水的心態開創的華為手機——進入小靈通的手機業務，則完全是被UT斯達康給拖入進去的。
由於當時的中興和斯達康在小靈通手機業務上的雙壟斷”，這哥倆在這一業務上，大吃了一波紅利，賺得也盆滿缽滿。而華為則由於任正非的誤判，直接錯失了，不免有點小遺憾。
後來，華為為了糾錯並打擊斯達康和中興在小靈通上所獲得的巨大利潤，更是直接投入約2億元先期切入小靈通市場。當時任正非的要求是，不準高利潤，也不準虧本，自己養活自己，滾動發展。
2004年7月，華為公司移動終端公司成立，並開始做起自己的3G手機，而這一業務則由徐直軍直接掛帥。然而，當時的華為移動終端還是由一個小業務部門負責，在內部並不受重視。
正如任正非所說：“當年我們沒想過做終端，是被逼上馬的。華為的3G系統賣不出去，是因為沒有配套手機。”
02 踏入風口
從1998年開始到2003年，這五年是移動使用者瘋狂發展的五年，國產手機在國內市場的份額巔峰時達到50%以上。
當時，吃到第一波手機浪潮的國產廠商當屬手機中的戰鬥機，Bird波導！
在2003年，波導以1000萬臺的銷量超越了諾基亞和摩托羅拉，成為當年手機市場的總冠軍！但由於當時很多技術卻是嚴重依賴於法國Sagemcom所貼牌，以至於後來，當浪潮退去時，這個響噹噹的名字不免從巔峰跌落，塵歸塵、土歸土，令人唏噓。
2004年開始，華為就以3G運營商定製機為跳板，切入了3G定製機手機市場。但由於華為手機一直侷限於運營商的市場，不直接接觸消費者，也很少做廣告宣傳，故而華為手機這一品牌並不為人熟知。
然而，在這期間華為卻一直重金在佈局技術，遺憾的是3G的發展卻沒能像預期那樣切實落地，作為運營定製廠商，華為直接陷入了炮灰的僵局，日子自然也是苦不堪言。
據餘承東當時坦言，為了扎進3G裝置和手機開發，光研發費用就已經投入了四、五十億，還沒落得任何回報。
事實上，3G移動業務的真正盈利拐點，應是2007年喬布斯推出第一代iPhone引領智慧手機革命開始。
直到2004年這一年，延續五年之久的手機生產“審批制”終止，取而代之的“核准制”讓以前的一些山寨手機也由幕後走到了臺前。
這些手機的外形通常與一些知名品牌的熱門產品相似，大多基於廉價的 MTK平臺，外觀新穎、功能全面、價格低廉，但做工粗獷、質量平平，沒有正式的品牌，有些甚至是打著Scnyericcsun、NCKIA、SAMSING這樣的擦邊球，這些手機通常被冠以“山寨機”的頭銜。深圳手機廠家2007年生產1.5億部手機，產值近1000億元，其中出口接近1億部，深圳的手機牌照40張，佔全國約一半。
山寨機的生產基本是分工協作，採取上下游訂單形式協同作業，在深圳、東莞一帶，有一條從手機配件、晶片、電池、刻模到組裝的生產鏈，儘管彼此獨立，但協作極為靈活。這種手機價格非常低，實際上是以逃避入網測試、認證檢查等為代價，犧牲眾多質量標準，因此質量水平根本無法保證。
2006年，聯發科的GSM 一攬子解決晶片方案推出後，山寨機產業迅速崛起。三個人就可以做一個手機，深圳的“寨都”稱呼因此得名。
聯發科的迅速崛起帶火了山寨機市場，但是在智慧手機方面，山寨機的實力要稍微遜色一些。
2009年，華為的K3解決方案讓山寨廠商們又看到了曙光，而生產K3平臺的部門叫做“深圳華為海思半導體有限公司”，就是目前華為的子公司。
華為海思搶得山寨智慧手機花魁，也讓國產手機和山寨機在效能方面的提高將頗為期待。
據當時的知情人士透露，搭載華為海思K3晶片平臺的三款山寨機已經出貨，華為員工可以進行內部認購。這是華為進軍手機晶片市場的第一款成熟產品，甚至領先聯發科，成為山寨機市場的首款智慧手機晶片平臺，逐漸成為國產手機的新一代陣容。
然而，由於後來華為的高層認為海思K3晶片技術服務山寨機混淆了華為的定位。加之產品本身也不成熟，使用者體驗很不好，K3V1最終沒有走向市場化。
但這卻沒能阻擋著華為在終端領域成就不凡。
2009年，華為手機出貨僅次於中興，而資料上網絡卡則為全球第一大廠，但其終端晶片卻一直是一個遺憾，畢竟此前華為終端的成就，一直都是建立在高通等公司的成熟方案上。
P188，零售價2000元左右
但那時候的華為，其銷售額已達到650多億人民幣，員工人數也達到數萬人，實力已是今非昔比。
有了一定底氣的華為，便在ASIC設計中心的基礎上，成立了深圳市海思半導體有限公司，也就是我們常說的華為海思，前身就是華為晶片研發中心。
據07年普華永道報告中調查顯示，作為華為收入榜首的子公司，海思已經做到了年收入約為1.7億美元。
當然，說到華為海思，很多人都會首先想到華為手機現在普遍使用的麒麟（Kirin）處理器。
不過麒麟處理器能取得今天的成績也是經歷了十年的磨礪。畢竟手機處理器的設計非常複雜，就連Intel、博通、Marvell等技術雄厚的廠商在手機晶片領域發展的也是一波三折。
然而，自從海思獨立運營開始，任正非卻是一直給予海思極大的人力、資金和政策支援。任正非曾對海思總裁何庭波說：“我每年給你4億美元的研發費用，給你2萬人，一點要站立起來，減少對美國的依賴。” 即使海思初期研發的K3系列晶片不盡如人意，任正非一直堅持在華為的中高階手機上使用K3系列，給予海思極大的支援。
2012年，華為釋出的海思K3V2晶片，第一次被搭載到華為D2、P2、Mate 1和P6手機上。然而，最終卻因為其40nm製程落後和GPU相容性不好，導致體驗性較差而宣告失敗。
轉折點在於2013年，海思推出了其第一款SoC——Kirin 910晶片。該晶片配備了首款支援LTE cat 4規範的Balong 710多模基帶，成為海思第一款具有戰略意義的移動處理晶片。
2013年，海思首次實現盈利，智慧手機晶片出貨超千萬，員工超過5000人，營收達到13.55億美元。從2013年開始，海思和華為手機的發展才進入“快車道”。
再到2014年，華為海思釋出的麒麟920以及升級版的麒麟925 SoC晶片，被搭載到華為的爆款產品榮耀6和mate7等機型上之後，海思麒麟晶片不僅幫助華為進一步穩住了中端智慧機市場的地位，而且幫助華為將產品延伸至高階智慧機市場。
現今，麒麟晶片已經成為華為手機獨有的特色之一，而隨著麒麟晶片越來越強大，海思麒麟芯已經成為華為手機的優勢競爭力之一。
03 華為的智慧手機時代
2011年，成為了華為非常關鍵的一年。
這一年，任正非召集了幾位手機部門的高管，召開了一個被視為華為終端的“遵義會議”，並確立了華為不再依賴運營商渠道做定製機，而是堅定地走開放市場，建立華為自有品牌的戰略決定。
也正是這一年，餘承東卸任歐洲總裁職位，接任手機公司CEO。
按照華為高管三年輪崗制的規定，手機業務繼徐直軍、郭平之後，華為的智慧手機又歷經了陶景文、陳朝暉、萬飆等幾位CEO，8年時間華為終端公司一把手換了6位，除去郭平外幾乎是一年一換。
直至2011年初，餘承東上任後，華為的手機業務才算是構築了完整的市場體系，進而開啟了其智慧手機時代的輝煌。
在餘承東上任的那一年，由於那時的手機業務基礎還很薄弱，固然也遭受了不少外界的質疑。
然而，既定戰略已定，向來雷厲風行、敢說敢做的餘承東，更是直接無視外界的疑慮，挽起袖子就開幹，一上來就是聚焦做精品，並向中高階市場試水。
2011年底，華為明確了消費者業務作為主航道，2012年成P、G、Y、Mate四大手機產品系列，面向中高階市場佈局，但仍立足未穩。
2012年1月，華為推出了其第一款定位於全球最薄的旗艦機Ascend P1。圍繞“薄”華為做了很多工作，選最薄的屏，全新設計電池和手機架構。
然而，卻沒料想設計得太薄，導致P1的天線效能無法達到要求，最後只能妥協地把手機尾部做厚來容納天線。萬萬沒想到的卻是，這一尾部拱起來的設計，反而讓手機有了曲線美，也讓很多人驚呼“性感”。就這樣，這款“極致纖薄”的P1手機得到了市場的初步認可。
同年2月份，首款搭載上了華為海思麒麟四核處理器，強調更極致效能的商務機D系列釋出了。但由於產品定位和對目標人群理解不深，產品做得不夠極致，從D1到D2，都不成功。
根據最近華為高管李小龍的揭祕，這款手機其實也沒令華為賺錢。但是，它卻終於讓外界瞭解到華為在晶片上的努力，不少人也是在這款手機上才逐漸意識到華為手機的晶片有不錯的表現。
經過D系列的深刻反思後，華為便開始圍繞商務人士的痛點，基於D系列做了Mate系列，利用6英寸大屏、4000毫安時大電池等商務點，通過Mate 1和Mate 2的探索，華為也開始摸到了門道，併為華為Mate7的成功打下了基礎。
而後續的Mate系列，華為也一直遵循著大屏，大續航，機身緊湊等商務特點來做。每一款都會用著最頂尖的技術和配件製作，來給消費者提供最極致的體驗，這也讓這個mate系列給華為帶來品牌的上升。
當時，華為消費者BG CEO餘承東在釋出會上表示，“人們總是希望用簡單的東西解決複雜的需求，華為Mate的誕生實現了這一切，它不僅僅是一部手機，更同時跨界融合了其他消費電子產品的諸多功能”。
後來Mate9作為一個標誌性的產品，華為為了解決安卓手機固有的卡頓弊病，更為其投入了近5000萬美元，進行了所謂的華為黑科技模式創新：對安卓底層進行手術式優化，以此來優化並提升硬體效能和軟體質量。
目前，全世界擁有華為這種對底層研究加應用的飽和式研發的大手筆投入，也只有蘋果能與其匹敵而已。
儘管當時外界也有不少聲音，對這一高額研發投入的計劃產生了進攻性的質疑。然而，餘承東和其產品線的高管們卻一邊頂著內外部的質疑，一邊斯巴達矩陣式同步推進，非常堅定的維護和捍衛著華為手機的“整體解決方案能力”。
所幸，這一下血本式的高級別技術研發投入，不僅為Mate9創造了“續打江山”頭號悍將的神話，同時更奠定了其在國產高階旗艦的技術研發的突破性成就實力。
同樣作為大手筆、押注未來10年技術趨勢的高強度戰略性技術投資，近兩日華為更是被爆出了繼晶片自研、安卓底層優化之後的自研系統計劃，若該計劃如順利，未來華為手機拋棄谷歌Android平臺也將指日可待。
當然，除了產品技術與研發創新外，產品的供應和交付也是華為手機業務關鍵的一環，甚至說是臨門一腳。畢竟，就算產品規劃和開發非常成功，但如果發不出貨，一切都是“竹籃打水一場空”。
在最初的幾年裡，華為經常在“剛上市時缺貨——緊急提拉供應時人仰馬翻——物料終於齊套了則成為庫存要清庫”這樣的惡性迴圈裡。而且產品不能全球同步上市，經常是國內上市三四個月了海外才上市。
然而，後期通過不斷學習，優化產品計劃，提升可製造性，不斷提高製造效率，最近兩年也已經做到產品釋出即全球上市，單月單一新產品發貨量可以做到超過200萬臺。
而據一組資料顯示，智慧手機發貨規模從2011年的2千萬臺到2017年的1.53億臺，2018年有可能挑戰2億臺發貨，這組資料的躍升，更是對華為手機供應鏈交付能力的肯定。
從青澀到驚豔，再到震撼，華為一路走來，可謂是享盡了鮮花與掌聲。
當然，餘承東在此過程確實也交了不少學費。
比如不僅有苦於“叫好不叫座”的P1，困於“疏油層”和“快閃記憶體風暴”的P10，同時還由於餘承東個性中的“固執”、“莽撞”和“大嘴敢說”等特性，所引發的同僚衝突和公關危機（對P10快閃記憶體門事件的失誤應對），導致了餘承東也一度有下課的危機，幸運的是，餘承東背後還有一個任正非一直在背後堅定地挺著他。
餘承東也在公開場合中說到，“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。”
然而，並非擁有了老闆的袒護，餘承東在試錯機會和空間上就會得到更多的傾斜。如果沒有可持續地、足額地完成任正非每年給其下達的KPI考核目標，相信餘的下課危機定然短時間也是難以解除的。
從近幾年的銷售資料也可以看出餘承東的緊迫感。
自2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來年的1291億，1780億人民幣。
在餘承東看來，這些數字增長的背後也是手機終端話語權的增強。
至於2018年年度，新老旗艦P20與Mate20的銷量之爭，是否能如預期般實現目標，最終仍是需要等待年終的市場考核來檢驗與買單。
據華為手機產品線總裁何剛透漏，上市僅5個月，華為P20系列在全球銷量便突破了1000萬臺，是華為手機有史以來銷量過1000萬部最快的一個旗艦產品，而這個系列最終也有望重新整理華為旗艦手機的最高銷量紀錄。但對比餘承東所給華為P20系列所設立的2000萬部銷量目標，目前仍存一半的差距。
而未來在華為的另一高階旗艦——Mate20的營銷衝擊下，P20系列能否順利完成既定銷量目標仍然存疑。
但是為了衝擊銷量，在新老旗艦交替之時，華為官方更是採取了主動降低P20系列的價格來完成這一銷量考核。
而截止發稿前，更有部分渠道商已將價格壓到了2000段位，僅僅2998元。這與另一高階旗艦Mate20居高不下的價格現象對比，也是頗為尷尬。
至於Mate20這款史上最貴的國產手機，在歷經雙十一、雙十二這兩個年終大促之後，銷量表現將會如何？我們靜待著市場上消費者以人民幣的方式來投票。
04 華為手機的另一面：小米門徒
2011—2014年，國產手機出盡風頭的企業是小米，憑藉多年的IT行業積累，和做網際網路投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、並率先引入蘋果的營銷推廣模式、然後通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，實現了驚人的發展速度，四年時間從零驟升到6112萬臺，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。
這一時期小米，網際網路手機的爆紅讓其賺足了風頭，而手機廠商們看到了這種創新模式的潛力，也都相繼成立其網際網路子公司：一加、INUI、努比亞等。
作為華為旗下的網際網路手機品牌榮耀也正是這一時期，從模仿與學習小米網際網路手機低價高配的打法而崛起的。
最開始，2012年，華為欲與360合推特供機，然而關鍵時刻這一計劃卻被任正非否決叫停。
當時任正非志存高遠，一心謀求中高階路線，認為一旦介入低端特供機市場，未來對華為的高階與國際化路線勢必造成一定負面影響。當然，更大可能性還是在於當時360特供機銷售遇冷，周鴻禕在價格談判上又過於強勢所導致的流產。
而在和360分手後，華為產生了快速複製小米網際網路手機模式的想法，榮耀便應運而生。
當時的榮耀，品牌核心DNA是“超長續航、超強訊號、優良品質”，主打的是P系列與mate系列商務路線之外的大眾年輕群體。
而在營銷及網際網路運營經驗上，榮耀的“畫素級模仿”幾乎被坊間視作為小米的門徒，以至於雷軍在公開場合也曾直言：“無論是從產品還是使用者體驗，華為都是學小米的，華為的成功要感謝小米的貢獻。”
得益於網際網路營銷這個寶貴的視窗期，僅僅歷時1年，榮耀就通過騰訊和迅雷等平臺流量引流，實現了快速上位，真正做到了爆款和放量銷售，並與小米們形成分庭抗禮之勢。當時，前榮耀總裁劉江峰用一年時間，便帶領著榮耀走完了小米三年的路。
隨後的2015年，榮耀依舊保持高速發展，其全年銷售收入約60億美金，增長150%；全球出貨量4000萬臺，發貨量翻番，併成功進入74個國家和地區。經過幾年的運作，榮耀站穩了腳跟，並且在出貨量上已經超越前輩小米。
與此同時，榮耀也從劉江峰時代邁入了趙明時代。從慣例上來看，甫一上任肯定需要一場硬仗來提振士氣。而當時拿下2015年京東618的靚麗戰報，無疑成為了最能降服、穩定軍心的一場考驗。
然而，誰也沒有想到的是，榮耀卻遭遇了一場突如其來的考驗。
“618”前，有一批榮耀手機在運輸途中，發生極為罕見的貨櫃車輪胎起火，導致此批手機受到高溫影響。雖然按生產檢驗標準不良率僅有1.4%，良品達到98.6%，但無法保證在一年後是否會有隱患出現，為了保證不讓消費者在使用過程中出現問題，榮耀最終還是決定全部銷燬。
很快傳遍了圈裡圈外，榮耀重視品質的好聲譽，還是為“618”打了一場很好的前戰。
至於在促銷策略上，榮耀在捨棄了“虧損做大規模”這一資本故事版本之後，在當時想出了用品質換價格的策略招式，在“618”一片大降價的氛圍下，榮耀喊出“加價1元送1年維保”。加上前有銷機事件的口碑，榮耀這一策略在當時使用者普遍對網際網路手機質量將信將疑的大環境下，具有很強的衝擊力。
那年“雙十一”贏得毫無懸念。
當年年底，榮耀宣佈獨立運作，與華為品牌齊頭並進，零售和渠道也直接脫離華為的照應，線上銷售頓時下滑40%。這對於當年線下0起步的榮耀來說，無疑是當頭一棒。
於是，2016年走上第二次創業歷程的榮耀，直接進入了渠道重建的陣痛期。據當時趙明回憶說，那時候能用得上的人員，幾乎整班子都下一線去做渠道拓展了，不少一線人員更是直接“拿麥當勞當辦公室”。
當然，憑藉著後來榮耀在國內的渠道創新與成功改造重構，榮耀的線下能力後來更是成為了華為壓制小米線上火力、突破OV線下2-5線城市構建的渠道馬奇諾防線，而至於其國際化的戰線佈局，未來的戰略眼界則是欲與蘋果和三星爭天下。
可以說，榮耀手機在整個品牌運作的過程中，都是從一個補短板的方式開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然後又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。
藉助線上線下的雙渠道引擎以及多年來的品牌積累，榮耀手機在2018年上半年，銷量更是已經達到了2605萬臺，而小米手機銷量只有2463萬臺，不光在手機銷量，榮耀銷售額同樣已經超越了小米。
而未來榮耀能否再續輝煌？這個答案將留給趙明來填補。