去他的“免費”，歡迎進入付費時代｜深氪
文 | 喬芊
編輯 | 楊軒 李洋
（感謝36氪孫然、方婷、張雨忻、楊林、張信宇對本文貢獻）
什麼都收費了。
一個典型的網際網路使用者可能是這樣花錢的：公司人陳雨從《權力的遊戲》第七季開始，每月付給騰訊視訊19元；為了下載歌曲，她每月向網易雲音樂支付18元；因為連帶著餓了麼和優酷的權益，還買了一年88塊的阿里巴巴會員；被同事帶動，她準備試試每月20元的喜馬拉雅會員……因為生活和娛樂嚴重依賴網路，“不買簡直要寸步難行。”今年28歲的她這樣說。
什麼也都漲價了。
你會發現，用滴滴打車比出租車還貴，尤其在高峰時段；美團和餓了麼的外賣紅包縮水了，從幾年前曾一單滿25減22，縮水到只減一兩塊；無人貨架正悄悄讓你支付更高價格——大戰時，行業普遍毛利是20%左右，但現在，據36氪抽樣計算，以便利蜂辦公室無人貨櫃為代表，加價率已經超過了至少40%。
眼下，銷售成了網際網路最緊缺的職業之一。科大訊飛今年上半年招募了2500名人，主要為了鋪銷售和服務客戶做定製化方案，拉勾網則告訴36氪，對銷售人員的需求是如此旺盛，以至於今年全行業招聘銷售都“非常難”。C輪以後公司都在想著變現這件事——創造現金流，從沒有如此重要過。
所有的徵兆指向這一點：“免費理論”失效了。
這也等於在說“網際網路思維”失效了——2009年，原《連線》雜誌主編克里斯·安德森總結了“免費”模式，像他的“長尾理論”一樣詮釋了新經濟的特點，他在書名中說：這就是商業的未來。
網際網路20年間，“免費”是最著名、影響最深遠的一個策略。Google為了跟微軟版權費策略叫板，先後把圖書館資料檢索、郵箱、地圖、辦公軟體都免費了；2005年前，使用者玩網遊都是按時間收費，但巨人和盛大開創了“遊戲免費、道具收費”模式，令網遊使用者激增；周鴻禕是免費模式的擁躉，為360的防毒軟體加上了“徹底永久免費”的字樣，幹掉了卡巴斯基等傳統安全軟體；QQ曾嘗試號碼註冊收費，但遭到使用者強烈抵制，令騰訊陷入第一次輿論危機，還引來30多款免費即時通訊工具的圍剿，馬化騰只好重回免費之路。
“網際網路思維”迅速席捲了大江南北。你總聽過這樣一句話：“羊毛出在狗身上。”這句話在中國的準確詮釋是：先靠免費、0利潤、甚至“燒錢”補貼，燒出一個巨大的使用者規模，此後再掙錢不難——上至學過小米模式的華為，下至三五線城市的老闆培訓班，都一度熱烈學習過這種新模式，連幾十年都是收費模式的企業軟體行業，也曾颳起一股“免費”旋風。
燒錢，把公司迅速“做大做強”被視為成功必經之路。在資本高歌猛進的2015年，陸文勇參與創立的e袋洗一年就燒光了1億美元，團隊一度擴張到1700人，進入了30多個城市。現在回過頭來看，陸文勇說：“使用者都是虛無縹緲的。”
使用者付費的臨界點已經到來：今年第三季度，愛奇藝的會員收入首次超過了廣告收入，而且會員數字還在快速重新整理；喜馬拉雅副總裁張永昶則對36氪說，內容付費做了兩年多後，如今收入已經跟做了四年的廣告持平。
這讓我們思考：為什麼免費不再行得通了？為什麼突然間，大家都模仿Costco和Netflix做起了會員制？新經濟到底能不能盈利？
此路不通
大戰過後，非常疲倦。
“我不想再做一個不是你死就是我活，不是0就是1的事情，”陸文勇說。他在家休息了半年，今年再次創業時，選擇的方向與上一次大相逕庭：他的上一個專案是O2O時代的明星公司e袋洗，四年時間走過瘋狂補貼、擴張、裁員、瀕死和轉型的全程。
這一次，他選擇做了一個教育類專案，做鋼琴陪練的“快陪練”，教育行業分散度高，產品打磨期長，無論是從業者和投資人都更有耐心。
一位美麗說的前管理層人士對36氪說，他對美麗說和蘑菇街大戰時期，那種燒錢、拉使用者、擴規模、然後使用者流失、公司不掙錢的模式感到厭倦——這場大戰的勝出者蘑菇街剛剛上市，但市值只有15億美元。現在，他想幹點可以慢點做、一開始就掙錢的事。
越來越多的人發現“免費”策略行不通了——補貼仍不失為獲取市場份額的有效手段，但更關鍵的還在於漏斗之下的使用者留存。
“免費是著急拉使用者的表現，這違反了toB的規律，”一位企業服務領域的FA對36氪的說法，代表了當下的行業共識。但在三年前，大家一度嘗試過免費之路，尤其以紛享銷客為代表，這家立志走“平臺”之路的公司，當時也獲得了最多資本青睞，D輪融資1億美元，為行業最高。
當時，投資人和創始團隊都分成兩派：一派說要做“移動辦公平臺”，先免費送產品圈住客戶，再用更深度服務轉化付費——做成了就是“千億美元公司”；另一派主張走穩妥之路，繼續賣付費的CRM銷售軟體——此前它們的產品價格是每使用者每年480元，最高時月營收接近2000萬元。
但這樣的增長太慢了，放手一搏的野心勝出。紛享銷客把名字中“銷”改成“逍”，團隊從1000人左右極速膨脹到2500人，銷售人員是主力。“每週五都是招聘日，從早上搞到晚上，銷售VP宣講完，咔咔分會議室面試，一天進三五十人。” 紛享銷客的CMO黃海鈞對36氪回憶說，加上各地渠道兩三千人，市場上推廣紛享銷客的一度接近五千人。
這5000名銷售員們的任務是免費送產品給公司客戶。此外，面對對手釘釘，雙方還大打廣告戰。2015年國慶加之後春節，紛享銷客在分眾傳媒砸出上億元投放費用。
回頭再看，免費拉來的企業使用者沒有留住，甚至越免費企業越不敢用，紛享銷客花掉的成本都付諸東流了。
整個網際網路瘋狂“免費”20年，其本質究竟是什麼？
“Free”在任何時代都是魔力字眼，免費也並不是新鮮策略，比如吉列就“送刀架”但賣刀片，運營商衝話費送手機。但從雅虎作為第一個網際網路此類案例開始，“免費”的魔力在於：它帶來使用者量和規模的速度是前所未有的，然後，“馬太效應”爆發，越多人用越好用，甚至到了“老二非死不可”的地步。成為老大後能坐享超級收益，因此風險資本為了超額收益，又願意支援創業者“燒錢”一賭。
極短時間內達到極大規模，坐享超額收益併成為最值錢的公司，這在人類商業歷史上也是前所未見的——縱觀Google、Facebook、亞馬遜、騰訊、阿里巴巴……都是此類代表。
但“規模”可能是虛幻的。
失效的規模
被“規模”裹挾，靠免費和補貼打仗的記憶就在昨天。
e袋洗在2015年中拿到B輪融資後加速奔跑。它當時不僅進駐了接近20個城市，而且面對競爭對手泰笛洗衣搶使用者、搶供應商、搶投資人時，e袋洗的策略是加速拉使用者，在補貼上不手軟——滿50減30。
補貼之下，e袋洗的體量是對手的10倍。
但很多時候，使用者用完第一次就沒有復購了。
不同雅虎、Google、百度、騰訊、360，這些網際網路早期玩家每服務一個使用者，無非是增加微不足道的頻寬伺服器成本，邊際成本是近乎於0的，長期免費不是問題；但e袋洗每一次服務，都是有成本的——與滴滴不同，由於大部分中國住所都有洗衣機，外送洗衣其實不是大家必須付錢的剛需服務——這個固定成本意味著，必然把一部分使用者擋在門外。
也就是說，即使拉來了使用者也會大量流失。這就像個漏洞巨大的破水缸，很難蓄得住水。
而且，也不同於0邊際成本的網際網路服務，e袋洗進行補貼的後果，是“體量越大，虧得越多”。
“當時如果不這麼做，資本根本不會給你錢，而且打車市場瞬間就結束了，大家總覺得不快速做，市場就沒了。”陸文勇說。當時的O2O行業都盯著頭部的打車和外賣，但忽略了這兩個高頻賽道背後的巨頭意志和戰略價值——支付市場和O2O生態入口，“再虧也必須拿下”。
燒掉近一億美金後，e袋洗訂單量沒有爆發增長，新融資談不下來，到2016年中，只能大幅裁員到500多人，收縮到10多個城市。
最終，O2O賽道幾近全軍覆沒。
紛享銷客在付費時代，一個月一個人賣出一單已經不錯，但改免費後，杭州一個銷售冠軍，一個月促成了32家活躍客戶。
高歌猛進大半年後，問題爆發了。送出去的產品一旦過了考核期，活躍就會明顯衰減，說明客戶的業務根本沒有在紛享銷客上運轉起來，而從免費向付費的轉化率更低。
只要考核期內使用者活躍，銷售和代理商就能拿補貼。一邊在流血，一邊留不住使用者也收不上錢，平臺模式和免費策略宣告破產。
紛享銷客CMO黃海鈞如今反思說，企業服務的邏輯，和消費網際網路還是很不一樣。
留存率和長期使用者價值如今成為VC更看重的指標。藍湖資本管理合夥人胡磊對36氪說，雖然投資人也會講，經濟模型沒有完全驗證的情況下，不要太著急拉增長，但在今天的環境下它才真正重要起來，“因為拉增長的代價太大了。”
用免費策略拉來了使用者但留不住，這只是第一重暴擊。更糟糕的是，隨著時代變遷，拉使用者還越變越貴了。
時點決定了一切。
一位電商界資深人士稱，淘寶京東早期聚集海量使用者時，獲得一個使用者的成本大約是今天的1/10。網易考拉高管曾在2016年公開表示，很多電商網站在2013年、2014年左右，獲得一位新客的成本就超過了三位數。
電商只是移動網際網路世界的一個縮影。過去十年是全面的高速增長期，據CNNIC資料，2008年中國的網際網路使用者規模為2.98億人，而十年後的今天，這個數字已經增長至8.02億。而最近兩年，天花板已然觸手可及，QuestMobile的資料是，2018年過去的三個季度，中國移動網際網路的使用者只增長了三千多萬。
一位教育領域投資人說，K12教育一個銷售線索三年裡從不到20元，漲到接近60元，“微信發文章、讓人掃碼還是最便宜的，頭條，百度資訊流廣告更貴”。
流量變貴只是第一層，競爭還增多了，使用者興奮臨界點還提升了。一位自媒體創業者告訴36氪，他在廣點通的投放效果經歷了斷崖式下跌，跟三年前比，“成本是過去的3到5倍，但轉化率只有過去的十分之一。”
網際網路已經從供不應求時代，到了供過於求時代。
“免費模式”走得通，其實基於幾個前提假設：
1 ，“免費”後，使用者規模的確能快速增長和做大；
2， 規模的確能帶來競爭優勢；
3 ，能找到其他的收入方式，並足以彌補“免費”策略帶來的損失。
最終，這是一筆賬。
算不過來的賬
即使你非常符合“網際網路規律”——服務一個使用者的邊際成本幾近於0，獲得了規模化使用者，且能從第三方那收到錢——“免費”模式還是可能讓你破產。
比如一直在燒錢，始終未能盈利的視訊網站。
早在2011年的中國，依靠盜版起家、秉行免費的“快播”還如日中天，龔宇邀請現愛奇藝高階副總裁楊向華來試試付費這個“不靠譜”的模式時，沒人相信能做得成。
但愛奇藝不得不試試。行業成本的大頭——版權費和自制成本一直在迅猛上漲。從《甄嬛傳》到《如懿傳》，價格在過去7年翻了30倍；愛奇藝Q3財報顯示，其自制內容成本達40.7億元，同比增長160.2%。
楊向華很早就算過這筆賬。以電影為例，“兩個小時的電影貼不到兩分鐘的廣告，要把整個製作成本收回來是不可能的。”他對36氪說，“即使全中國人都看也很難。”
張小龍剛剛發表的金句是，“網際網路的本質是消除資訊不對稱”。但這句話明顯只在一定範圍適用：從馬雲創辦中國黃頁，以及各種BBS論壇、到各種垂直社群、微博、淘寶……使用者個人生產的資訊是免費的。入口網站能崛起，和它用的內容幾近免費也密不可分——雖然它們可能支付了一點象徵性的版權費，但其實是微不足道的，這也是為什麼很多內容生產者認為其“吸血”的原因。
專業內容生產製作的成本，最早是被排除在考慮範圍之外的。
去年底，看財新網的新聞需要支付年費了，它必須為不低的採編人力成本，和下滑的廣告費用找到補償。《華爾街日報》的訂閱收入比廣告收入更多；2008年金融危機後的《紐約時報》為了應對經營困難，決定對線上閱讀收費，並引來很多地方報紙效仿，到了2014年，全美大約有500家報紙實行數字付費。
內容生產尚有成本，更何況其他服務。外賣配送費上漲了，打車費變貴了，58到家的保潔阿姨也從25元一小時上漲到40元了。當新經濟蔓延到線下的傳統世界，就必須遵循商業規律。
“網際網路思維”的楷模小米在上市時，外界對它究竟是不是“網際網路公司”有過一場爭論。二級市場的看法是否定的，因為小米硬體收入佔比其實依然相當高。而且，小米其實並沒有真的跳脫商業規律，雷軍宣佈小米硬體利率不會超過5%，但這其實在硬體行業裡是個常態——聯想利潤率常年在2%左右。
好訊息是，當大家都決定要收錢時，還是能收上來的。
楊向華最開始在愛奇藝嘗試做付費時，跟迅雷創始人鄒勝龍交流過心得，“他們（收費）會員做的可以了，幾十萬規模，全行業比較高的。”而現在，愛奇藝付費會員數超過8000萬。
騰訊視訊也在財報裡宣佈會員數達到8200萬，這項業務在騰訊Q3財報中力挽遊戲頹勢，拉動了“增值服務”增長。
純靠會員繳費、沒有廣告的Netflix，上市16年間股價上漲130倍，漲幅超過同期的蘋果和亞馬遜。
不過，這是一次不乏驚險和痛苦的探索：這是兩種商業模式在博弈。
會員數增加，意味著越來越多“有錢的”使用者能跳過廣告，這對貼片廣告形成擠壓——據艾瑞諮詢資料，2016年以前貼片廣告佔到所有視訊廣告的74％。一位視訊網站財務高管也曾對此表達過憂慮。
“金主”的敏感程度可能超乎預期。有時專案投放ROI沒達標，視訊網站銷售許冬會提議送客戶一些硬廣，但對方會拒絕，“因為會員看不見”。
辦法總比困難多。它們還是找到了讓會員也看到廣告的辦法：由片中演員出演、融入劇集情景“小劇場”（又叫“原創貼”）開始湧現，綜藝節目的內容植入也是類似。
以某視訊網站的王牌脫口秀節目為例，它的觀眾大盤和會員觀眾中，24至39歲年齡層佔比最高，這意味著投放客戶想觸達的人群，跟會員人群重合率非常高，“所以他們傾向選擇植入。”許冬稱。
當然，這是更難賺的錢——硬廣投放後臺已經十分流程化，“不太需要人盯著”，而花式植入則要付出更多的創意、策劃和執行成本。
為了彌補廣告缺口，長視訊網站還嘗試去吃短視訊的廣告生意：比如一個大綜藝每集要同時產出幾千條短視訊，然後網站再去做資訊流廣告。
不過，未必所有公司都能把付費模式變成主流。為長視訊付費，是目前使用者付費意願最強烈的一類。但在知乎的實踐中，知識付費帶來的收入佔比還很少，廣告仍是大頭。它的廣告銷售團隊一度快速膨脹到超過200人。
存量時代、偶像Prime和2018“會員費”風潮
先聽一個壞訊息。
剛剛過去的第三季度，阿里的年度活躍使用者增長已經放緩，京東情況更糟，使用者數不增反降，一個季度內減少了860萬。這意味著接下來是存量使用者的爭奪戰。
因此也就不難理解，為什麼京東、蘇寧、網易考拉、小紅書此前都推出了付費會員。到了8月，阿里推出了整合阿里系多個產品的88vip會員。最新訊息是盒馬也在試水“盒區生活卡”。
這種做法的榜樣是山姆會員店和亞馬遜Prime：當你為它付了會員費，你就會在它那買更多的東西。
雖然相比對應的權益，會員費可能是虧的。一位產品經理告訴36氪，他曾經做過大量使用者訪談，詢問對方購買會員的原因，結論簡單粗暴，“算算未來會買多少，能不能省回來。如果能，就買。“因此618和雙11這種大促節點，通常是會員轉化的高峰，也正因如此，會員業務本身是買方和賣方的零和博弈。
“即使貼錢，也要把錢貼給那些對淘繫有更多感情的使用者。”秀珣這樣解釋把門檻定在“淘氣值”1000分的原因——1000分以上，88元就可以成為年卡會員，1000分以下，則需要888元。
這個定價策略的意圖十分清晰：不瞄準全站使用者，而是要把最能花錢的使用者抓在手中。這些top使用者的活躍、復購和人均消費提升是比開卡數更令秀珣關注的指標，是決定會員專案能否持續運轉、賺錢的關鍵。
“我們的月卡是8塊錢，使用者隨便下一單就能賺回來，但非會員可能一個月買兩次，每次50元，會員變成一個月買四次，每次70元，會員生命週期價值更高，對平臺就不一定是虧了。”每日優鮮整合營銷負責人王瑞凱告訴36氪。
這個邏輯不難理解。但風險在於，會員制跑通之前，並沒有明確的財務模型可循。
電商會員鼻祖、亞馬遜Prime就曾經被質疑成本過高。
“每一次財務分析都表明，兩天內免費送貨服務簡直是頭腦發昏。”亞馬遜高階副總裁迭戈·皮亞琴蒂曾回憶。當時亞馬遜一單快遞成本是8美元，會員如果一年有20筆訂單，運輸成本就會達到160美元，遠超最初會員費79美元。
京東在2016年上線Plus時，使用者付費買電商會員還很罕見。他們嘗試拿出一些更有誠意的權益，但成本挑戰極大。比如家電3C這種低毛利品類，一張2000減99的優惠券就能輕易擊穿利潤，“即便是自營，推進起來也很艱難。”一位參與Plus設計的前京東員工說。
是貝佐斯一意孤行令Prime生存了下來。如今Prime被視作一個偉大的設計。2018年，Prime全球會員數超過1億，據資料統計公司Statista報告，2017年，Prime會員平均消費額是非會員的兩倍；2018年，美國有超過一半的亞馬遜使用者是Prime會員。
所有公司都在學習運營老客戶的方法，它是新時代的生存法則。
從虛擬到現實，從魔力到生意
即使對巨頭來說，精耕細作，挖掘已有使用者的價值，也已經成為下半場的戰略。
美團在10月調整了架構，聚焦主業的同時加註toB服務——為商家提供供應鏈服務的“快驢”地位上升，成為單獨的事業群。這個變化早就有跡可循，今年3月，前聯想集團高階副總裁陳旭東空降美團，負責這個業務。
“快驢”已經帶來了可觀貢獻。第三季度，“新業務及其他收入“同比增長471%，營收佔比從6.3%躍升至18.1%，美團財報稱，“主要由於對商家側服務收入的增長”。
王慧文最近在接受36氪採訪時說，2014年左右，因為畏難而投資了一些餐飲軟體公司，回頭看是不對的，“美團應該更早、更堅定地自己做”。
滴滴今年拆分了車服業務。一位業內人士對36氪說，僅滴滴的加油服務，一年流水就有500億元，滴滴能拿到3%-4%的返點。而維修保養服務的利潤率更高。
阿里和騰訊相繼調高了雲端計算業務的戰略地位，馬化騰還喊出了從“消費網際網路”轉向“產業網際網路”。投出過滴滴和餓了麼，也對共享單車和共享充電寶下注的朱嘯虎近期公開宣稱，“中國網際網路到了下半場，開始進入企業服務的紅利期了。”
至於更小的公司們，更是在調整策略。
“阿里和京東已經做到這個規模了，你再用那套方法肯定是不行的。”2017年底，當途牛網聯合創始人嚴海鋒再次選擇創業時，他的新專案小黑魚試圖效仿美國會員制巨頭Costco，靠賺會員費，而非零售差價為生。這意味著一定時期內使用者規模有限，但現金流更穩健，盈利更可期。
後流量紅利時代，看重效率、穩健現金流和收益的邏輯，在資本寒冬內被進一步強化。泰合資本梳理了過去一年內經手的被飛單專案，其中40%是由於持續燒錢，盈利模式沒有得到驗證。“投資人會很關心現金流是不是好，是不是有足夠的容錯空間。這在市場上行時很少人關心。”泰合資本董事梅林告訴36氪。
AI公司一度都在免費、積累資料，力圖建立競爭壁壘，但如今都在積極掙錢。一位企服和人工智慧方向的FA告訴36氪，投資人和創業者都開始找垂直場景，做深度服務，“去年投資人看AI還很認技術，今年會說，你商業團隊是怎麼樣的，打算怎麼變現，有多少收入。”
今年，Face++城市大腦專案經理王曉龍的工作量比前年翻了幾倍。他負責在一款AI產品和解決方案銷售出去後對接使用者需求。“2016年手上同時跟進的專案大概是10個左右，今年是二三十，如果算上客戶生產已經上線，溝通不頻繁的，每個人的專案在50個以上”。
科大訊飛新增的主要是銷售，以及為客戶做落地服務的人。而此前，這家語音技術提供商嘗試過開放免費開放介面來吸引開發者。
紛享銷客也活下來了。在踩下剎車、裁掉冗員後，它回頭聚焦賣付費CRM，提供980元、1980元、3980元三種價位的產品，不再“白送”。更重要的是，它引入了老廠牌金蝶戰略投資，因為金蝶有現成的銷售網路。
一家一線VC合夥人告訴36氪，2013年時教育太慢、太分散、太難規模化和一家獨大，在VC眼裡還不是好生意，他所在的機構甚至沒有投資經理願意加入教育team，大家都在忙著看文娛、O2O。而現在，幾乎每個機構都在重倉教育。
鯨準洞見資料顯示，對比2018年和2017年的一級市場，融資額上漲的領域有企業服務、醫療健康、教育，而融資額收縮的領域包括消費生活、電商。
一位看消費的投資人告訴36氪，他們接觸的一家做二手奢侈品的專案，原本想做線上平臺，現在就維持線上下開幾個店的狀態，每個店每月幾十萬收入，毛利30%，養活團隊足夠了，“做線上還要搭技術、做推廣，是筆大開銷。” 另一個他參與盡職調查的家居專案也由於此前融資沒到賬，砍掉了線上運營團隊，直接變成一個線下家居賣場。
但我們並不是說，“免費模式”完全失效。
即使是在紅利消退、資本寒冬之中，區域性領域、某些公司依然能夠快速上規模，依然能拿到大錢。保持著300%增長的拼多多就是一例，它的故事意味著下沉市場依然可以有所作為；瓜子二手車在最近四個月要開出100家線下店，它稱雖然新車市場在下滑，但它的業績在上漲；瘋狂開店的還有瑞幸咖啡，它在今年開出了1700多家門店，而今年雙11前，其CMO楊飛說，要創咖啡史上促銷記錄，撒下鉅額補貼（瘋狂發券），發券發到未來一年你都只能喝瑞幸。昨天，瑞幸咖啡剛剛宣佈獲得2億美元B輪融資。
“免費”模式創造出了20年的中國網際網路高速增長，現在，“開業大酬賓”告一段落了。
付費時代來臨了。
（文中陳雨、許冬為化名）