O2O涼了 社群團購還遠嗎？
文 | 孫園 編輯丨番書
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劃重點：
- 社群O2O究竟敗在哪裡？
- 社群團購會如O2O一般，成為困於線上線下之間的“夾縫風口”嗎？
- 三年前社群O2O的慘敗，給社群團購哪些前車之鑑？
依託於社群場景，線上下單，次日自提，聽起來是不是很熟悉？這不是3年前的社群O2O，而是當下大熱的社群團購。
社群向來是兵家必爭之地，O2O時代，無數商家擠破頭想通過社交電商，夫妻小店，亦或是上門服務，在社群這個終端生活場景中，分得到家生意的一杯羹。
但風口一過，是不是要紛紛“落下”地來？
站在3年前的社群O2O經驗，去看現在的社群團購，曾經那長長的一張“烈士”名單上，有著許鮮、順豐嘿客、社群001、愛鮮蜂等不少耳熟能詳的名字。這些平臺在品類、渠道、門店、社群等方面都曾做過不少嘗試，但仍以失敗告終。
短短3年，全行業並未察覺到社群消費出現了什麼本質性、顛覆性的變化。當年難以邁過的“最後一公里”難關，在社群團購面前難道就迎刃而解了嗎？
是消費者的滿足門檻變低了？還是社群團購在風口之下掩蓋了一些模式硬傷？3年前社群O2O的“未竟之志”，現在的社群團購能否實現？
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押錯節奏的社群O2O
社群O2O成為“風口下的亡靈”，原因多種多樣。《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）認為，究其根本，是押錯了消費者行為方式變遷的節奏。
中國各個地方的城市化程序和生活方式變遷，帶動高密度封閉式居住方式，並推動城市的社群商業配套設施的相對完善。社群消費不同於電商，由於無限貼近生活場景，常圍繞生活必需品及高頻服務，以小批量、即時性消費為主。
中國零售業歷經幾十年的發展，已經形成了複雜且相對有效的穩定鏈路和行業體系。直到今天，無論是新零售的大規模程序，還是此前電商對實體零售的衝擊，傳統零售總體依然佔據著國內消費零售總額的絕大多數份額。
資料顯示，剔除石油與餐飲，中國網購規模佔社會零售總額的比例已經從2010年的3.5%提升到2017年的19.9%。而社群O2O興起的2014-2015年，網購規模佔社會零售總額的比例還在16%。
來源：中國產業資訊網
此外，在電商滲透率的提升過程中，品類分化現象十分嚴重。其中，食品飲料（含生鮮）佔據了線上線下整體零售份額的44%，但在線上零售中僅佔比6%。
來源：中國產業資訊網
網購規模和電商滲透率的不足一方面是劣勢，另一方面也是巨大的潛力所在。社群O2O看中了這點，以網際網路化程度較高、人口稠密、資本集中的一二線城市為大本營，藉助消費線上化的紅利期，在網路工具、技術手段以及供應鏈物流等基礎設施尚不太成熟的情況下，對渠道進行了簡單粗暴的改造。
社群O2O作為便利性的業態屬性，論絕對便利不及樓下20元起送到門的夫妻店、價效比不及純電商、品類豐富度不及大賣場，尤其是在消費選擇多樣的一二線城市，兩頭補貼的社群O2O在資本退燒後，悲觀的結果顯而易見。
“後社群O2O”時期，To C模式從單一的O2O電商型別，轉化為商家入駐的平臺型綜合跑腿代買業務。以京東到家與達達合併為典型案例，同類型還有美團外賣和餓了麼這種憑藉同城快送優勢，將社群O2O業務整合進外賣平臺的形式。當然，也有To B類玩家深耕的社群便利店供應鏈，在此不做解讀。
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社群O2O進階版——社群團購
反觀社群團購，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）發現其似乎在社群O2O的血淚史上升級了一條更優化的路線：由二三線城市起家，通過社群業主社群主打高頻生鮮品類，線下自提而非配送到門模式。
除了模式上的優化，這與社會消費方式的演進迭代，以及商業基礎設施升級有一定的必然關係——即隨著物流建設的完善，以及生鮮產業標準化的進步，生鮮品在行業流通環節的穩定性普遍增強；而經歷網際網路和移動網際網路的長期使用者教育，對於生鮮這一傳統線下生意的電商化，消費者的接受度也越來越高。
然而，今天的社群團購與3年前一樣，“上一代”所遺留的一些坑，如今在社群團購這裡究竟填平了嗎？
1) 線上下單、線下自提，消費環節增加的履約成本、以及線上化帶來消費體驗的缺失，其價效比可以覆蓋嗎？
履約成本的增加和消費體驗的缺失，曾是順豐嘿客的致命原因之一。在那篇流傳甚廣的《順豐嘿客替O2O從業者交了10億學費，換來了四個教訓》一文中，曾這樣描述：
順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到裡面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然後再在一個大螢幕上挑選一些家裡可能需要的東西，下單支付，然後你就該幹啥幹啥去。
這是一個被公認為很扯淡的消費場景，為什麼？仔細看兩個關鍵動作：收發快遞和線上平臺下單，快遞本就可以上門服務，電商更沒必要到店，總結起來一句話，就是：讓消費者去做本沒必要的事情。
那我們再推演一下社群團購的常見場景邏輯：
你在微信群裡看到一些賣蔬菜水果的連結，價格實惠看起來還不錯，於是你下了單，並在第二天或者隨後幾天後的回家路上，去同一個小區的取貨點，自己把貨拿回家。
和順豐嘿客的場景相比，同樣是計劃性、無實物的消費，當購物行為被前置後，實際上相當於是消費者去自取快遞。至於到店行為（或者只是一個點位）是否產生二次消費，並不重要，反正整個流程看起來是順理成章的。
真的是這樣嗎？這裡，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）要深入探尋一下，這種看似順理成章的流程，是否有“沒必要”的可能性？
將其拆分為兩個問題，其一是增加的履約成本和缺失的消費體驗，到底造成多大的消費者負擔？其二是價效比優勢有多高？
這裡劃個重點，社群消費，尤其是社群生鮮消費，主要特點還是在於滿足即時性需求。
再來看上述的問題，可以算是社群O2O模式的送命題之一。我們將使用者端的購物行為和商家端的商品交付拆分成兩個環節，To B多了分揀、包裝、配送；To C多了時間成本和購物風險（商品質量），並缺失了實體零售之於生鮮品品質、量感的直觀體驗（再次增加個性化消費不滿預期的購物風險）。
可以說，社群團購在此基礎上，雖然砍掉了B端的配送，C端卻附加了自提環節和時間成本。
也許有人會疑問，既然消費端成本增加了不少，為何市場接受度還是高了許多？也許，部分原因，要歸功於過去的幾年，網際網路對消費市場的成功教育。
從價效比角度去看，生鮮是個毛利高、利潤低的生意。我們簡單做一個成本的反向論證：與社群團購構成競爭關係的業態，是社群周邊生鮮店，以及無時空限制的生鮮電商平臺（受城市發展規劃影響，菜市場、攤位等呈縮減趨勢，故不做對比）。
由於社群團購本身屬於電商一類，品控大同小異，自然，成本的差異主要發生於末端配送。生鮮電商由於訂單分散，分佈在每一單的物流成本相對就會很高。易觀資料顯示，2016年，主流生鮮電商物流費率已控制在30%以內，並有望下探至10%-20%區間。社群團購儘管物流環節較為集中，但增加了人工成本（團長分成），通常分成比例為10%-15%。
生鮮店方面，最為明顯的成本差異，來自於門店租金和人工。但隨著連鎖化經營和物價調控下對於生鮮品的平價投放，日常小批量採買在各渠道間的價差在進一步縮小。作為參考，2018中國社群生鮮報告資料顯示，社群生鮮店平均客單價為23元，社群團購客單價則多在30元左右。
以上的兩者對比，主要設定為家庭日常採買。若是社群團購強調“團購”二字，模式上會更加麻煩。要知道，現在有些只支援自提的團購平臺，居然還有單件重達4斤的商品。在生鮮購買渠道日趨完善發達的當下市場環境，社群團購得打出多麼誇張的價效比，才能打動女性為主的客群，甘願讓自己常年做最後一公里的免費快遞員呢？
2) 流量獲取，依託於社群團長建立的，基於鄰里間的“熟人”關係，究竟有多強的轉化率？
手握社群場景，流量成本卻居高不下，是社群O2O時代的另一個難言之隱。如一路高歌猛進又迅速潰敗的叮咚小區，嘗試過基於LBS的社交導流，但是效果並不盡人意。
誠然，這與O2O平臺本身通吃生活服務專案的模糊定位有關。但不能忽視的是，社群鄰里間客觀的物理距離短，網際網路的無邊界屬性又使得社交電商場景中，地理位置的共性因素並不等於兩者會有什麼強關聯性（同城二手交易除外）。
有觀點認為，社群團購的突然轉熱與拼多多的爆紅，有一定的直接關係。這個觀點，其實不盡然。拼多多模式的社交概念，是拼團行為背後的消費者呈去中心化關係網路，為達成自身的消費目標進行的自發傳播，屬於社交分享型電商。
而社群團購的社交概念，是基於共同的社群場景，通過小b搭建線上的零售渠道直面消費者，是典型的S2B2C模式，屬於社交零售型電商。這種模式下平臺激勵團長、團長帶動團員，帶有明顯銷售導向和強中心化特徵。
而且地理位置對社交關係的影響，上文已經提到，社群團長要將這種可能存在的社交關係維持在線上，其理想化狀態通常是1：300或1：500，這也導致了一個問題，那就是基於這種鬆散社交關係的社群團購，資訊是由上至下傳遞，多數消費者參與性一般，在價格和渠道優勢不明顯的情況下，使用者黏性怎麼能維持想象中的那麼好？
或者有人要反駁，社群團購選擇了從特定人群入手，即寶媽和社群小店店主。這兩個群體既有自帶的社交屬性，又有足夠的時間去經營這種區域社交網路。
這話，也是似是而非的話。
便利店主為核心的社群，本就是服務和銷售功能。但寶媽社群並不具有這種屬性，這也是上文的多處地方，都更傾向便利店點位的社群團購形態的重要原因之一。
面對社群消費的複雜環境，儘管聚焦到生鮮品類，上述的一些共性問題依然存在。
因此，我們值得在此直接挑明一個問題：社群團購會如當初的O2O一般，成為困於線上線下之間的“夾縫風口”嗎？
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）並不排除這種可能性，需要明確的是，繞來繞去，社群團購最終還是一門電商生意，是基於社交電商基礎建設進一步加強，和供應鏈物流體系的效能提高，使得企業在消費渠道的一次探索。
但從消費端來說，這種優化還不夠支撐出一個新商業模式。
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社群O2O之死，給社群團購敲響哪些警鐘？
一個案例——2017年關停的“許鮮”，或許可以給我們一些啟示。其思路與目前的社群團購在很多地方有著相似之處。
許鮮是聚焦生鮮品類的O2O電商平臺，使用者通過線上平臺提前預定，次日到店自提或支付運費等待配送上門，提貨點有自營與合作兩種模式，門店還為自提使用者提供挑選和包裝服務。
前後3年時間，許鮮做過幾次大的調整：其一是從學校場景到寫字樓、社群全場景的覆蓋，發生在融資後的快速擴張階段；其二是對應消費場景的品類擴充，從專注水果到增加蔬菜，再到食品；其三是門店功能調整，後期許鮮線下點位以第三方合作為主，自建門店大量關閉，或縮減面積，甚至於附加茶飲售賣等功能。
直到關停，許鮮終於不再調整。
許鮮的敗因在於幾點：品類定位有誤、供應鏈物流體系不完善、盲目擴張規模是公認的主因。
對於社群團購而言，供應鏈物流自不必說，是當下各玩家的重心所在。但是品類特徵和點位條件，現在在這個賽道的探索期階段，各大玩家也是沒有明確特徵。
尤其在《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）提到的，社群零售和電商業態都較為完備的情況下，如何保證利潤？如何體現品類競爭優勢？還有社群消費分散性強，以城市為單位差異化明顯，如何標準化運營？
這些問題都有待解決，或是沒有看到解決的條件和路徑。
社群團購，這個模式和賽道的玩家們，憑什麼活下來？