分析：行業即將進入汽配供應鏈服務質量元年
在上海法蘭克福展會期間,巴圖魯創始人曾萬貴來往於行業論壇、合作溝通會和展會場館,一方面為企業和行業發聲,一方面探尋行業的變化和動向。
他多次對外透露這樣的資訊:開心於看到越來越多的人進入這個行業,“參與的人越多,達成共識的人越多,越有利於行業發展”。
這個行業確實需要更多新鮮血液。
他提到了一點,傳統經銷商現在做的事情與十年甚至二十年前基本無異,而近年來網際網路不斷衝擊著各行各業,隨著市場環境、使用者群體、技術能力和消費場景的改變,這樣的一成不變並非長久之計。
作為傳統汽配人,曾萬貴形容創立巴圖魯是順其自然的事情,對他們來說是“五十年一遇的機會”。正是因為深入行業而深刻理解行業痛點,從實際問題出發,才能找到問題的解決方法。
回看這幾年的發展歷程,曾萬貴總結了巴圖魯發展的兩個階段。
從2013年成立,巴圖魯從汽配供應鏈的2.0階段開始切入,通過資料標準化、商品標準化、流程標準化等,一直專注於標準化閉環交易的打造;到2018年,隨著中心倉的落地及運營,標誌著汽配供應鏈2.0階段的正式完成。
2017年華南中心倉正式運營,介入到線下交付服務,標誌著巴圖魯2.0階段的打通。
隨著倉儲體系的完善、倉配標準化的建設完成從2018年末起,巴圖魯啟動服務質量戰略,開始發力服務質量標準化建設,這也標誌著巴圖魯正式進入汽配供應鏈3.0的新階段。
通過過去五年的步步為營,巴圖魯希望幫助行業和行業中的個體打破原有的一成不變的局面,完成一次從理念到行動的升級。
供應鏈的核心在效率
過去二十多年,以汽配城為代表的傳統汽配供應鏈為整個汽車後市場提供解決方案,在曾萬貴看來,這是一種成熟的業態,也是一種低效的業態。
“所有的供應鏈的核心都是效率問題。”
而效率涉及到兩個層面,一是交易,二是交付。相比於快消品電商,汽配供應鏈的B2B垂直電商具有特殊性。
在交易環節,資訊處理層面,傳統線下主要依靠專業人士傳遞並轉化資訊。這是一種低效且不穩定的方式,一方面,人力處理龐雜的SKU會出現錯誤;另一方面,人才培養的成本和流失率偏高。
曾萬貴認為,不依賴專業人士的事情才可以複製,而這需要資料和系統的支撐。
從2009年開始,曾萬貴就投入資料和系統的研發工作,將交易從線下搬到線上,實現線上訂單的自動化處理,利用交易標準化提高整個行業的效率。“實現標準化後,降低了對專業業務員的依賴,實現了交易效率的極大提升。”這是曾萬貴的初衷之一。
在交付環節,汽配供應鏈相比於快消品更是千差萬別。首先,這個行業的上下游極度分散,品牌商、經銷商和維修廠呈現高度碎片化;其次,人才、資金、管理等方面仍處於相對落後的狀態;最後,中國是萬國車市場,維修廠幾乎處理所有車型,導致汽配需求非常零碎,對時限的要求很高。
傳統經銷商庫存管理水平低,找不到貨、拿錯貨的概率很大,致使交付體驗差。曾萬貴說:“我們一開始就認定,必須下決心把交付做好,否則供應鏈就沒有品質可言。”
他提到了一個現象,從巴圖魯平臺的成交訂單來看,90%以上的訂單是要超過兩個經銷商以上的組合才能滿足。
維修廠對配件零碎而複雜的需求,亟需一個一站式服務平臺,將交易和交付做到閉環,從而從本質上提高行業效率。
行業基礎設施:資料、系統、倉配、渠道
2017年巴圖魯華南中心倉的正式運營,將巴圖魯從汽配供應鏈2.0階段推向3.0階段。在曾萬貴看來,中心倉是行業中的一種基礎設施,是一種能力,也是實現交易到交付整個閉環的關鍵。
“中心倉不僅僅是一個物理層面,背後包含很多能力,系統、資料、資訊化等,我們願意給行業提供服務。”
隨著華南中心倉試運營成功,2018年3月,巴圖魯正式公佈“七倉聯動”的全國戰略,逐步把華南中心倉的運營模式複製到全國其他區域。
截至2018年7月,巴圖魯新增華東杭州倉、華中武漢倉、華北天津倉等倉配中心,形成了以廣州、杭州、武漢、天津為圓心,以700公里為半徑的市場覆蓋率。巴圖魯平臺業務從華南拓展至全國200多座城市,服務覆蓋全國70%的車輛保有量區域。到2019年,巴圖魯將完成西南倉、西北倉、東北倉的建設。屆時,七大中心倉的總使用面積將達到近百萬平方米。
在中心倉的基礎上,巴圖魯提供三種物流配送服務。50公里範圍內一天3班服務,50-150公里範圍內一天2班服務,150-700公里範圍晚上配送,第二天早上送達。
以中心倉為中心的運營場景,覆蓋了供應商、城市合夥人和維修廠。維修廠在線上發起需求,系統做到智慧化的匹配處理,線下中心倉以及分佈在每個區域的城市合夥人提供最後一公里的落地服務,實現交易和交付的閉環。
這其中,城市合夥人是當地區域最有影響力的服務出口,服務包括供應鏈的落地,涉及到配件、保險、維修技術、交易服務、金融等。目前,由城市合夥人組成的地面服務團隊規模已超1500人;到2019年,巴圖魯將招募2000家城市合夥人。
據曾萬貴介紹,經過一年多的運營,進駐巴圖魯中心倉的經銷商,在庫存週轉率、成本、人效等維度均有優化,其中訂單履約率提升至99%以上,整體的銷售轉化率較以往提高了10%以上。
汽配供應鏈3.0
隨著中心倉的不斷落地和運營,曾萬貴進一步提出汽配供應鏈3.0的概念,他認為中國汽車後市場供應鏈服務質量元年即將到來。
“為什麼提供應鏈服務這個概念?我覺得這個概念很重要,但是沒有人提,也沒有人做這件事情。在搭建完成供應鏈基礎設施,並向行業輸出能力的節點上,我認為是時候提出這個概念了。”
事實上,巴圖魯目前通過減法,將能力和資源都集中在配件交付上,以提高整個後市場的效率和質量。“簡單而言,我們的核心就是把配件及時準確地送到維修廠。”
在曾萬貴看來,服務質量分為兩個層面。
在內部,包括商品的標準、報價的標準、接單的標準、發貨的標準、配送的標準、售後的標準,每個環節巴圖魯負責到底,實現品質可控。
在外部,與各種資源進行深度協同,實現行業聯保,包括修理廠的認證、配件認證、技師認證等,在整個流通領域提升服務品質,而巴圖魯在其中扮演倡導者和領導者的角色。
通過2019年服務戰略的落地執行,以及後續不斷的建設和輸出,曾萬貴希望促使整個行業在意識上達成重視和認同,所有人一起努力,降低行業成本,提高行業效率。
過去五年巴圖魯的核心是打造基礎設施,未來五年,巴圖魯將圍繞中心倉,向行業開放基礎設施和服務質量,帶動整個行業的快速發展。
以下是AC汽車和巴圖魯創始人曾萬貴的部分採訪實錄:
AC汽車:整個行業在哪些方面做得不好?
曾萬貴:物流的交付,包括出倉、驗貨、打包、翻揀到終端的整個節點,每個節點要做哪些標準,配件到維修廠手上是什麼樣子,這些都缺乏標準。我們希望這些標準能以書面化的形式展現出來,這是我們一直在做的事情。
AC汽車:目前很多汽配經銷商在尋求轉型,他們有哪些方向?
曾萬貴:汽配經銷商的轉型勢在必行,這是一個不可逆的方向。在這個過程當中,還是圍繞能力去提升。有一個很奇怪的現象,大家都是從節流上去做工作,沒有在開源上進行投入。汽配經銷商的核心點不是沒有客戶,而是服務能力能否提升。
能力提升包括三個方面:一是網際網路技術的應用能力,不需要他們自己開發,使用現有的就行;二是網際網路思維,包括客戶認知、運營手段、資料分析等,是一個不斷學習的過程;三是人才培養。
AC汽車:今年美國輪胎經銷商ATD申請破產保護,對渠道帶來什麼警示?
曾萬貴:輪胎品牌並不多,市場相對集中化。我們市場不一樣,上千萬SKU,上下游都很分散的市場,渠道才有價值。品牌商的任何動作我們都很歡迎。
AC汽車:五年後行業會是什麼格局?
曾萬貴:行業的交易場景會有很大不同,市場的集約化程度會很高,整個行業的效率會得到極大提升。
AC汽車:中國市場會不會出現類似美國的四大?
曾萬貴:2B行業兩頭都很分散,常理上來說不會一家獨大,有幾家規模相對較大的比較正常。我不認為資本在行業中起決定性作用,他們在資源整合上起的作用更大,但是整合的前提是有標的,標的就是基礎設施。基礎設施有了,快速發展才成為可能。在我看來,這個行業從量變到質變的臨界點已經到了。
AC汽車:全車件平臺和易損件平臺未來是否有合作的可能性?
曾萬貴:我覺得有可能,大家實際建造的是一個渠道。比較完美的供應鏈是全供應鏈,全品類滿足對維修廠來說是最好的。
我們目前全車件偏多,康眾易損件偏多。康眾也想做全車件,我們也想做易損件。渠道融合是一定的,只是形式的問題,合作、整合還是自營都有可能。