研華科技：共創模式
研華成立於1983 年，是物聯網智慧系統及嵌入式平臺產業的全球領導廠商。為迎接物聯網、大資料與人工智慧的大趨勢，研華提出以邊緣智慧和WISE-PaaS 工業物聯網雲平臺為核心的物聯網軟、硬體解決方案，協助客戶夥伴串接產業鏈。研華業務分佈全球26 個國家，擁有近8,000 名員工，以強大的技術服務及營銷網路，為客戶提供本土化響應的便捷服務。
劉克振畢業於國立交通大學電信工程學系，1983 年創立研華公司， 並一直擔任董事長和CEO。他一直激勵公司員工專注研華的核心競爭力，並最終使研華成為全球工控領域的領跑者。
聚焦穫獎 ofollow,noindex" target="_blank"> 管理實踐
所謂“共創”，就是研華科技在物聯網各個應用領域（例如智慧城市、智慧工廠、智慧服務等）尋求合作伙伴，成立共創專案、組建共創團隊、培育共創實體；由研華科技提供雲平臺和技術支援，由共創夥伴提供應用場景和需求，形成基於研華科技雲平臺技術（如WISE-PaaS 和SRP）、面向特定行業需求的物聯網服務定製化開發方案，並打造各個細分行業的物聯網自動化、智慧化產品。此外，研華科技還充分發揮其在資料感知端、資料傳輸層的技術優勢、業務經驗，為共創方案提供底層硬體架構，從而使得“共創”業務與現有業務產生協同成長效應。
簡單來說，研華科技通過“共創”模式實現與共創夥伴的協同配合，縱向打通資料感知、資料傳輸、雲平臺等各個層級，形成垂直領域的整合解決方案，即共創SRP。自共創專案開展一年來，已經有近百家來自各傳統產業的企業與研華溝通了共創合作，研華將在2018 年推出30 套SRP 正式上市。
對話獲獎企業家
《世界經理人》： 當貴公司確定實施“ 共創模式 ”的時候企業的經營狀況如何？
劉克振： 最近5 年來，以硬體為主的產品策略開始遇到一個瓶頸，即單純的硬體提供很難滿足客戶需求，且隨著物聯網的高速發展，客戶要的是軟硬體整合的解決方案。
研華面臨的其實並非同業競爭而是市場需求的變化，在這個情況下研華一定要尋求突破，要從一個硬體製造商轉型到軟硬體一體的提供商。但是物聯網產業鏈條很長，研華需要和整個產業的上下游一起合作，所以必須採用共創模式。簡單來說，就是通過共創模式實現與行業專家公司之間的充分合作、整合，縱向打通資料感知、資料傳輸、雲端平臺等各個層級，形成垂直領域的整合解決方案，即共創SRP。
《世界經理人》： 這個管理實踐與貴公司的企業戰略有什麼樣的關係？
劉克振： 共創模式的提出跟研華的定位變化有很大關係，隨著物聯網的發展，研華要由過去的硬體提供商轉型成為IOT 軟硬平臺的提供商。由於企業定位有所轉變，在 經營模式 上也必須作出轉變，從物聯網產業結構來看，只有走共創這條路。
《世界經理人》： 作為公司的領導者和決策者，你主要採取了哪些方式去推進該管理實踐的落地？你在這個過程中扮演的最主要角色是什麼？
劉克振： 傳統的硬體業務是研華的“第一引擎”，發展很成熟，我基本不用做過多的具體管理，主要交給各個事業群的總經理負責。
共創是研華的“第二引擎”，在推動共創的落地與發展上，我自己親自領導一個創新型團隊，專攻我們過去不熟悉的領域並尋得突破。“第二引擎”的團隊成員跟傳統業務的團隊也是相對“隔離”，既可防止受到固有思維的影響，也可保障不影響傳統業務的穩定發展。經過兩年多的時間，如今該團隊及共創模式已慢慢成型。
過去兩年我的角色就是帶領專門的創新型團隊專攻“第二引擎”。
《世界經理人》： 截止到目前，該管理實踐對貴公司的經營發展特別是業績方面，給企業帶來哪些積極的影響，取得哪些成績？
劉克振： 目前在公司的營業額中大概5% 是來自“第二引擎”業務，在整個公司業績中佔比也在逐步增加，未來跟“第一引擎”也會緊密連線在一起。從投入產出比的角度來看，“第二引擎”的業務是盈利的，未來的增長空間也很大。
研華“第二引擎”中有個非常重要的工業物聯網雲平臺WISE-PaaS，採用收費會員制的形式，目前已經有一百多家企業加入WISE-PaaS 的VIP會員，在此平臺上進行創新開發。另外，共創夥伴上，研華目前已與25 家企業進入共創，形成不同行業的物聯網解決方案。
目前接觸的合作伙伴對共創模式都很滿意，每天看著物聯網產業的進步跟我們關係很密切，而且就在身邊一點一點的發生，所以大家都感到非常興奮。
《世界經理人》： 貴公司下一個階段在管理優化升級方面的工作重點是什麼？
劉克振： 整個共創的重點就是做好邊緣計算到軟體平臺，一步一步往前發展。物聯網產業很龐大且複雜，研華在中間的邊緣計算層、平臺層扮演著關鍵角色。往上往下都要合作，往下跟如阿里、華為、浪潮等雲公司合作，往上就是跟行業的整合商合作，共同推出解決方案並推向終端市場。
《世界經理人》： 作為世界經理人的編輯，我想代表我們的讀者，特別是企業的老闆這個群體問你一個問題，面對今天的市場環境，在制定未來企業的發展計劃時，如何選定適合企業實際發展狀況的管理實踐？
劉克振： 第一，要能夠引入一個理論來去指導創新轉型，不能拍腦袋就幹，這樣是很難成功的。我推薦《指數型組織》這本書，我認為這本書把企業創新轉型的邏輯闡述的比較清楚，建議企業管理者去研究這本書。
第二，要將創新轉型當成主要戰略，但並不一定要全員轉型。
第三，企業管理者要擅用“第二引擎”的觀念，要讓全體員工知道新方向，但是不必大張旗鼓，而是成立專門的獨立團隊專攻。比如研華的“共創”由我跟CTO 兩個人主導，成立專門的“特戰團隊”。
第四，要做嘗試。 研華是發起“共創”，跟很多中小型企業建立合作關係，“共創”小組裡的每一個工作都是一個嘗試，嘗試可能失敗可能成功，且是必要的。
第五，不要讓盈利情況或KPI 影響創新轉型。企業管理者應該讓創新轉型單位撇開企業原有的KPI 體系，KPI 可以相對含糊些，或者先暫時沒有KPI，只是定一個大的目標和方向。
評審專家點評
田新民
上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長
研華的這個模式可以說是虛擬網路型組織結構的一種形態，是一種組織創新。“共創模式”的優點一是節省成本，二是便於應對市場變化，三是和上下游打造了命運共同體。
近年來，隨著大、智、移、雲等技術以及平臺經濟、共享經濟等新商業模式的出現，網路組織的發展更趨向於虛擬化，越來越多的分包、眾包形式開始出現。
胡左浩
清華大學經管學院市場營銷系教授
作為一家B2B 企業，研華科技立足客戶對整體解決方案的需求，依據物聯網產業鏈的特點，採取“共創模式”聯合合作伙伴共同打造產業物聯網生態圈。
研華科技“共創模式”的特色有三點: 一是研華科技作為生態圈的核心企業搭建可控的共創平臺；二是讓顛覆式創新業務獨立運作，實現突破性發展：三是引導合作伙伴嵌入進生態圈，實現資源互補和價值共創，共同滿足垂直領域的客戶需求。
王賽
科特勒諮詢中國區合夥人、知名增長戰略專家
研華的管理實踐可圈可點之處很多：以源技術創新為生態要素建立產業生態；通過獨立團隊推動“第二引擎”，既避免了大企業轉型的掣肘，又能獲得全體員工的知情與支援；對於共創的結果和KPI 保持開放心態，能抓住一些湧現式的戰略機會，這對於探索新領域非常重要。
謝朝暉
止學諮詢創始人、平衡計分卡創始人中國合夥人
“共創”看似被市場需求“逼”出來的商業模式創新，實則體現企業對動態商業環境的敏銳洞察和商機把握能力。以“共同創造”的方式，更為有效整合產業鏈上下游資源，在共贏中，“共創”物聯網行業的客戶價值，實現企業“從硬體提供商，向軟硬平臺提供商”的轉型。這種在客戶價值創新上的突破，值得大家借鑑。
葉小松
印集團-廈門希爾企業管理諮詢有限公司董事長
轉型升級，一定要在清晰客戶需求變化的基礎上開展，這樣方向才不會錯誤；其次，有理論模型作為指引，可以在轉型升級的路上少走彎路；第三，轉型升級的過程中，通過組建“轉型領導小組”（研華科技的“特戰團隊”）來推動，並且儘快取得階段性的成功；第四，脫離原有的管理模式、擺脫過往的KPI 體系。研華科技的實踐，給了我們一個很好的參考。
張正華
百思特諮詢集團創始人
中國正處於技術創新蓬勃發展的新時代，研華的“第二引擎”也正是響應了中國雙創的核心發展思想。在如今的商業時代，單一的產品銷售這樣的營銷思維早已無法滿足客戶的需求。網際網路時代帶給我們的整合、融合和創新才是我們真正在打破傳統、邁向未來的第一步。
曾雙喜
凱洛格諮詢集團合夥人
在資訊科技日新月異、飛速迭代的當下，產業發展中是沒有“孤膽英雄”的神話，企業之間的關係逐漸從競爭走向共生。劉克振先生在研華核心業務的基礎上，成立“特戰團隊”通過“共贏”模式打造“第二引擎”，需要很好的眼光、胸懷和格局。在賦能產業化變革的過程中，研華一直把自身塑造為系統整合商的合作伙伴，通過謀求合作打通上下游，共創產業發展，以“共創”實現“共贏”，值得肯定。
駱歡
深圳市晟邦設計諮詢機構創始人&董事長
研華科技突破了硬體行業發展的定式，吸取了軟體行業以行業化、專業化及定製化服務贏得客戶信賴的特點，通過“共創”模式將客戶轉變成共創夥伴，彼此協同配合，縱向打通資料感知、資料傳輸、雲平臺等各個層級，形成垂直領域的整合，為不同行業打造物聯網解決方案。
相關經典理論解讀
當今時代，任何一個企業，都不是孤立存在的。企業若想擴張規模，實現自身利益最大化，就應該主張更強的開放性，構建並維持某種共生共贏的生態系統。商業生態系統，強調的是企業所在的整個產業生態，需要共同聯合、共同進化的一種模式。企業與合作者進行有效連線，從而構建成商業生態系統，會形成更大的競爭優勢。
美國學者馬爾科·揚西蒂和羅伊·萊維恩所著的《共贏：商業生態系統對企業戰略、創新和可持續性的影響》一書中指出，“優秀的網路核心企業不但能使龐大而分散的商業網路與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供可資利用的平臺，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，並有效地激發創新。”
那麼，作為處於商業生態系統中心的核心企業，可以採取哪些戰略呢？主要有三種方式：核心型，即充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；支配主宰型，通過縱向或橫向一體化來管理和控制某一生態系統；縫隙型，著眼於專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。
研華科技通過“共創”模式，發揮了核心企業的作用，有效打造了極具價值的高效平臺。
圖 / 研華科技