任正非：如果不收錢，是華為大學的災難！

作者：匯 思

華為大學是國內企業大學的標杆之一，其2005年成立以來，經過近10年的積累與沉澱，在公司高層支援與發展戰略的引領下，形成了對內培訓為主的業務模式，員工隊伍總體比較年輕學歷層次較高，真正步入成熟階段。

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戰略定位

自華為大學建立以來，任正非始終對其給予高度關注。“華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年後怎麼樣，未來再討論。”在他看來，企業大學既是“職校”，又是“黨校”。

在華為大學可以看到“黨校”的影子，任正非在建設華大時把共產黨當年創辦的抗大作為標杆。抗大陸續培養出了數萬名中共核心領導幹部，堪稱歷史上最成功的黨校，其教育方針是：堅定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風、靈活機動的戰略戰術。其中，政治方向排第一，作風排第二，最後才是戰術。抗大不僅僅是培養軍事能力過硬的將領，更是培養價值觀過硬的思想政委，然後用這些核心領導幹部來影響和領導人民群眾和革命軍隊。

能力培養方面，華為大學是一個教學交付平臺，以賦能為中心，為教育的目標組織起優質交付，與各部門的“客戶需求”相結合。“要以需求為中心，不以供給為導向，專職的教師隊伍要適應需求的變化而變化。教學的平臺要能跟得上需求進步，教師可以在交付平臺上去作各種專業的教學組織工作。”另一方面，華大的能力培養要支撐華為公司文化、管理平臺和關鍵業務能力，尤其是戰略預備隊的建設。“在文化思想上面，我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺;業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是幹部管理研討班;管理平臺是已有的管理，包括現在的系統變革，專案管理支撐，各體系的管理平臺;業務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。”

綜上，華為大學需要幫助企業輸出兩樣東西：(1)更符合公司精神和價值觀、能力勝任的人;(2)更好地被總結和提煉的知識和經驗。所以華大的主要工作圍繞三件事：傳承文化;提升能力;汲取知識資產。此外，華為大學以內訓為主，基本不涉及外訓業務。正如任正非所說，“我更關注的是我們內部的培訓，我就關心我們的15萬人的進步，15萬人進步了，我們就能開啟這個天下。對客戶的問題就是，他有要求，我就培訓，高價的。我們的老師是請來的，沒有便宜的。”

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組織運營

為保證華為大學的戰略方向，任正非在華大上面成立了指導委員會，任正非擔任指導員，三個輪值CEO做委員，規定每半年開一次會。對於華為大學的組織管理，任正非認為，“華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策。”

1.自負盈虧，有償服務

與許多企業的培訓部門不同，華為大學不是一個成本中心，而是一個Service Biz Group(SBG)，與業務部門進行結算，自負盈虧，收支平衡，有償服務。“我對華大的政策是，你把錢消耗掉，把能力培養出來。我不會撥款給你們，因為撥款會用完的。你們從受益的學員中賺了錢，又投入為受益學員服務中去。”“華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。”

華為大學執行校長陳海燕在2014年中國電信學院主辦的“學習、技術與人才發展大會”上分享了任正非與華大的故事。任正非對華大就關心兩件事情：一是收入多少?二是利潤多少?當陳海燕校長彙報利潤數字時，任正非立即迴應：“誰讓你留利潤的?都給我們花掉。所有的利潤都要回報給我們的員工……你們是有償服務，要收支平衡，要擺脫“羈絆”。

有償服務保證了業務部門不會無償濫用學習資源，學習會更認真。任正非清晰地指出了華大有償培訓的作用：“如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的呼叫，直到你累死。每個代表處的代表，‘我們這裡有個問題，請你們華大來搞一下培訓。’然後他打完一個電話就算完了，就不管了。”另一方面，自負盈虧模式也保證了華大與公司業務的高度一致性，促進華為大學內生能力提升，組織運營更加獨立。華大的一位學習專案經理說：“如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否願意給錢，把人送到這裡來培養。”任正非也提到，“如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都願意出錢讓你服務;賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什麼事情、每一件事都請示、培訓也要批准，批啥呢?只要跟教導隊談好，華大來給平臺做諮詢要給錢，而且比IBM、外面的諮詢公司要便宜。”

2、專案式運作，快速響應需求

華為大學並不追求完全體系化和系統化，而是致力於響應業務需求。華大的核心業務圍繞“文化傳承”、“管理能力”、“專業能力”和“專案管理能力”展開，其中文化傳承是最核心的部分。“你們現在的下層組織，四個核心能力系(管理能力系，專業能力系，專案管理系，新員工培訓系)，再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。”在此基礎上，華為大學於2014年底重新調整了組織結構，在業務方面形成了相對靈活的“專案群”組織形式，依託統一的交付管理平臺，以學習專案為核心，專案跟著業務需求走，一旦出現新的業務需求，華大就會隨之建立一個專案群，保證對“客戶”的靈活響應。

校長陳海燕提到，在與公司業務部門不斷的交流過程中，華為大學專案團隊從原來只會培訓與學習的ADDIE，逐漸成長到能夠與公司市場、研發等業務部門對話。“其根本原因是，華大的業務管理都參照真正的業務管理流程與情景，不但要與業務需求對接，立項稽核專案、還要考慮如何定價，如何報價，如何定義服務承諾，如何確認客戶的驗收……有償服務，自負盈虧是讓華大真正向一個業務單元一樣去思考和行動的根源。”正如任正非所說，“最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，並且滾動迴圈前進，從而走向頂尖!”

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學習體系

華為大學的學習體系是整個華大的核心體系，主要工作由華為大學教育學院承擔。對此，任正非有明確要求：“華大不是一個正規院校，正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育，再教育應該跟職能有關係，不再是與基礎有關係。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。”“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力”。“訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，程式碼、識別符號……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰。”因此，華為大學堅持訓戰結合的教學理念，經過多年發展逐漸形成了適合公司自身需要的學習體系。

1. 學習交付專案體系

目前，華為大學主要承擔公司級學習專案，不涉及各部門的專業和技術培訓，具體涵蓋管理類培訓、專案管理培訓、企業文化培訓等幾個方面：(1)以管理能力和領導力提升為核心的管理人員學習專案：幹部高階管理研討班、基層管理者全球培訓專案(FLMP)、HRBP賦能專案、國家供應鏈主管訓戰專案等。(2)以專案經營與管理能力提升為核心的專案成員學習專案：銷售專案經理資源池作訓專案(三大戰略預備隊之“將軍池”)、C8專案管理資源池作訓專案(三大戰略隊之交付“八大員”協同)、後備幹部專案管理與經營短訓專案(“青訓班”)等。(3)客戶介面的專業能力提升學習專案：解決方案資源池作訓專案(三大戰略預備隊之“重灌旅”)。(4)以價值觀為核心的文化培訓專案：新員工入職引導培訓專案、外派人員跨文化管理學習專案等。(5)其他：考試諮詢與認證專案、外派人員崗前培訓專案等。

2.教學設計與課程開發

眾所周知，許多培訓課程的效果不佳，其原因可能是講師實戰經驗豐富，但缺乏經驗總結和授課引導技巧，無法有效表達和傳遞，如“茶壺裡的餃子倒不出來”的窘境，學員聽後仍是一頭霧水，多見於公司內部兼職講師;也可能是講師並未經歷過一線實戰，理論至上，照本宣科，脫離實戰，學員課後無法有效應用，多見於外請商學院和諮詢公司的講師。為有效解決這一問題，華為大學從源頭入手，不再以尋找優秀講師為主，轉而將力量集中在課程設計與開發環節。

華大各學習專案團隊成員背景多元，優勢互補，合作開發課程。其中，教育專業人員多來自師範類高校，具有教育學、教育心理學、成人學習等方面的專業背景，提供教學方法論;擅長認知設計與教學體驗的成員負責設計培訓交付活動;吸納懂業務的資深人員加入團隊，開發教學內容，與業務部門溝通對話，蒐集理論和實戰案例。

華大提供的學習專案均以學員為中心，強調學員自學研討與自我管理。以C8專案管理資源池作訓班為例，講師引導僅佔全部課時的20%，學員課堂研討和模擬演練佔50%，晚課案例研討約佔30%。學員教學研討遵循成人學習規律，強調學員將其過往經驗通過自主研究和團隊研討進行總結提煉，以重新應用到實踐工作中。新員工入職引導專案採用“翻轉課堂”教學理念，每項學習任務遵循“輸入——研討——輸出”三個步驟，學員通過團隊學習完成。課程開發團隊以樂高遊戲、角色扮演、沙盤演練等多種形式設計教學過程，模擬演練，寓教於樂。對於課堂表現優異的學員和團隊，每個專案組都有其個性化的獎勵機制予以即時激勵，保障學員的學習熱情。此外，華大還提供標準化的學員版教材、講師版教材和班主任手冊，詳細介紹課程內容、教學流程與技巧，為時間繁忙的內部兼職講師提供了充足的參考資料，減輕備課壓力。

3.綜合學習解決方案諮詢

華為大學的學習專案早已超越了傳統培訓的範疇，每一個學習專案類似於管理諮詢專案，不僅僅提供課程。華為大學視各公司各部門為“客戶”，華大的資深人士擔任學習諮詢顧問，在與客戶的對話過程中，根據客戶需求提供完整系統的綜合性學習解決方案，提升關鍵崗位人員能力，助推業務發展。學習諮詢專案經理負責整個學習專案的管理和運營交付。

學習專案的首要環節是學習需求分析。早些時候，華大專門組織了一批專家研究提煉學習需求分析的方法論，形成了“商業需求、績效需求、學習需求和學習者需求”的思維分析框架，分別從公司戰略、業務績效、員工能力、學習途徑等方面進行綜合分析。此後，華大的所有學習專案都基本遵循此框架進行需求分析的調研。

4.案例教學

華為大學是國內較早將案例教學應用到企業培訓實踐中去的企業大學。華大的案例教學是任正非“訓戰結合”教學理念的落地體現。任正非曾指出，“華大現階段應該更多的以組織發展為中心，教學內容要根據學員的實際業務需要去裁剪，要堅持實戰實用的案例式教學，教學要為前方的生產服務。”為此，華大曾專門成立了案例中心，負責案例開發與寫作、案例教學方法論賦能和學員案例學習指導。

華大專案管理與案例學習方案部的專家參考美國哈佛商學院和加拿大毅偉商學院的案例體系，整理出了華大自己的教學型案例開發與寫作、案例學習和案例教學的三部曲方法論。同期，華大啟動了三大戰略預備隊的專案，開發了680多學時的課程。這些課程不是理論的堆砌，而是由真刀實槍的案例組成，案例均由華大側各學習專案組和業務側各部門共同採編整理，強調以實戰實用為導向，不講所謂“高大上”的課。許多課程要求學員自己預先撰寫案例拿到課堂上與同學討論，並有專家對學員進行案例撰寫的方法論賦能。目前，案例教學已貫穿了華大所有的學習專案，成為課程開發與培訓交付的主體內容。

5.師資體系

自成立起，華大始終奉行“最優秀的人培養更優秀的人”的師資建設理念。華大采取內部講師制，在170人的華大員工中，很少有專職的老師，外聘講師也只是輔助。老師是來自公司一線的優秀管理人員和技術專家，足足有上千人的師資隊伍規模。例如，華大的基礎管理者賦能專案，講臺上的是地區部的經理和主管，而沒有專職的老師。任正非強調，“兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰結合模式。一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。”TMT成員李傑也提到，“訓戰結合”是外面教學機構承擔不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。”

對於講師激勵，華大采用物質激勵和精神激勵相結合的方式。根據最新的課酬規定，講師最高課酬是8000元/天。同時，華大有一套講師評價體系，優秀講師會在全公司進行公示。而對於講師的發展，華大實行教師迴圈制，非終身制。對於缺少實戰經驗的講師，任正非要求他們深入一線進行實踐鍛鍊，“我們大學的老師很多人不知道場景，講了半天合同公式是脫離實踐的。你沒有登過喜馬拉雅山，你不知道喜馬拉雅山的基站安裝之艱難。華為大學不是有錢嗎，學員當了專案經理，我這個老師來跟你做做助理。我自己帶乾糧、帶飯票來，又不增加你成本。來了聽學生給你講講場景，老師可能就明白，水平很快就提高了，講的東西能符合實踐了。”

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學習技術

華為大學倡導“技術變革學習”的理念，與許多公司不同，華為大學很少從外部購買標準化的學習技術和學習系統。作為一家高科技起家的公司，華為不乏科技研發基礎。華為大學成立了學習技術開發專案團隊，為各學習專案提供個性化的學習技術解決方案，主動變革學習模式，以案例為中心，讓實戰實用的學習隨時隨地按需發生。

任正非期望華大建立強大的網路教學平臺，“將來的網路教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區域裡的學習內容，哪方面的點選率會比較高，我們就把內容推送到前端伺服器去，員工晚上閒了就可以自行學習。”華為對E-Learning的需求源於自身龐大組織規模。在很多的海外區域，例如阿富汗，一年就招1個新員工，將他們全部集中到華為大學深圳總部培訓成本較高。華大藉助E-learning，可同時實現對40多個國家的新員工培訓。

比E-learning更進一步，華大學習技術團隊實現了移動學習。在網際網路正從“桌上型電腦轉移到口袋”的趨勢背景下，華為大學結合移動網際網路技術，開發了Huawei ilearning APP通過Pad、手機登移動終端使學員實現隨時隨地的學習，真正成為“員工指尖上的華為大學”。任正非提到，“將來專案合同都可以移動互聯了，教學更應該允許移動互聯。”如今，Huawei ilearning已成為公司內部員工統一的學習平臺，華為員工無論身在何方，無論什麼時間，都可以便捷地通過電腦或移動終端接入Huawei ilearning進行學習。

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知識管理

華為大學沒有專門的知識管理部門，而是將知識管理內化到各學習專案團隊中去，按各學習專案的不同特點和需要予以實施，通過華大統一的知識管理平臺，進行個性化的知識開發、知識分享和知識應用。

華為大學利用雲伺服器技術，構建了雲端資訊資料庫，用來儲存每個學習專案的資訊資料。為保障公司的資訊保安，雲伺服器管理員在平日會為各專案組設定閱覽許可權，待新加入者來到某專案之後，雲伺服器管理員會為他單獨開通相應的閱覽許可權，便於其自主學習。

除技術方面的通用知識管理能力之外，案例學習成為華為大學的特色核心能力之一。華大會對部分公司級案例做專門總結，例如，為開發公司馬電專案的大型案例，華大專門成立了案例開發專案組，和區域業務團隊一起經過一年多時間對其做系統梳理和總結。不僅將案例中所有重要的“關鍵時刻”一一描述在案，還原了當時的真實情境，對其經驗和教訓提煉反思。另外，華為還十分重視員工個人的小型案例總結，華為大學藉助學習技術建立了專門的案例平臺，每個人都可在上面釋出和分享案例，由員工貢獻案例，提供內容，專家和大眾點評點贊，社互動動。案例平臺管理人員會設計多種激勵機制，讓更多員工進行案例寫作和釋出。

在企業知識沉澱這方面，華為大學不僅建立了靜態的知識管理平臺，還通過教學培訓實現企業知識的動態迴圈傳播，形成了以案例為中心的從開發到分享、分析總結、學習、再應用的迴圈系統。任正非也指示華大，“要讓這些案例迴圈起來。”案例平臺中的個人案例和公司案例經過重新加工，成為華大的知識資產，被各學習專案組作為教學案例用於課程開發。在幾乎所有華大的學習專案課程中，學員都需要攜帶自己撰寫的案例到課程上討論，課後進行優化，上次到學習專區或案例平臺，優秀的案例將會被評選出來進入教學案例庫，用於後續培訓。例如，幹部高階管理研討班上的課堂研討案例大部分來自往期學員，依託華大的學習交付平臺，形成了以學員為創造主體的知識開發、知識分享和知識應用的“自動化”學習系統。

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人才發展

華為大學與公司人力資源部下屬人才管理部密切合作，共同承擔人才發展任務。其中，華大負責培訓與學習賦能，人才管理部和公司各業務部門負責人才盤點、選拔與職級、崗位晉升。

任正非堅信“將軍是打出來的”，華為的人才培養堅持選拔制。華為的培訓不是對員工的福利，華大級的教育資源只向優秀者和高潛人才提供，針對這些人的賦能，才會真正幫助公司成長。華大的培訓考核合格後，學員回到各部門進行實踐培養，其個人職業成長路徑依據人才管理部的政策和業務部門具體制度設計進行。由此，華大的培訓賦能、員工的職業發展和公司的組織發展形成了目標同一、共同協作的整體。

迴圈賦能是華大人才培養的又一重要理念。任正非強調，“要推動幹部迴圈賦能，關注和管理優秀種子，每個班挑選優秀學員上專案。專案實踐做得好，要敢於提拔。美國軍隊的培養方式是值得我們學習，你要出去幹出點成績，再回爐賦能，優秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰場。”在迴圈賦能的過程中，華為尤其關注“專案管理”能力的培養。而華為的核心人才主要選拔自專案管理與經營實踐。迴圈賦能在公司三大戰略預備隊訓戰專案(將軍池、重灌旅、專案資源池)中體現得尤為明顯。

綜上，華為大學承擔了公司人才發展系統的關鍵工作環節，在這個人才培養體系中具有真實賦能、人才評估和選拔推薦的權力。正如任正非所說，“華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在於你對幹部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。第一，大家沒經過華大的賦能，就不知道現代化的工作方法，不知道表格怎麼填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。第二，華大可以推薦三分之一優秀學員給片聯，片聯將這些優秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。”

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學習效果與績效評估

按照柯式四級評估體系，華為大學的培訓賦能效果主要從反應層、學習層和行為層三個層面進行評估。反應層評估方面，華大的班主任在每門課後都會組織學員填寫課程滿意度調查問卷，一方面對講師與課程滿意度進行評估，另一方面收集學員的建議進行後續課程優化。學習層評估方面，在學習專案的開始前、程序中和課程結束後均會安排考試，不同學習專案的考試設定時間不同，視專案具體情況而定，用於激勵學員學習並評估知識掌握情況。行為層評估方面，除訪談和問卷調查之外，各專案組會經常同人才管理部和業務部門的同事進行溝通，並參與學員訓戰“出池答辯”，以評估學員在實際工作中的思想和行為的變化以及對業務部門的貢獻程度。例如，三大戰略預備隊人才資源池培養專案中，實戰培養階段的學員導師會向華大提供學員在數月工作實踐的行為表現報告，並通過“出池答辯”共同評估。

學習評估具有相當的不確定性，所學知識在實踐中的應用效果還會受多種其他因素影響，難以做到精確測量。對此，華大並沒有把主要精力放在學習效果評估上，而是將其投入到學習需求分析和課程開發過程中，遵循“訓戰結合”的指導思想，從專案的規劃與設計環節密切貼近實戰，使學員接收完培訓即可去一線戰場打仗。通過多方努力，華大的學習專案得到了業務部門領導的廣泛認可，許多學員也主動申請回爐參加二次甚至三次培訓，“迴圈賦能”。