企業服務的輕與重，神策資料桑文鋒：輕模式成為主流，還要十年
我覺得創業本身其實是在做生意，你給客戶提供價值，而客戶給你對應的回報，只要匹配起來，產出大於投入，這個事情就能做。在談及企業服務公司應該做輕還是做重時，桑文鋒表示核心問題不在於輕或重，而是在於回報和付出，以及給客戶帶來的價值之間是否匹配。
創業家&i黑馬訊（曹瑞） 12月16日訊息，由創業黑馬主辦、i黑馬&數字觀察承辦的2018黑馬社群大會暨企業服務產業獨角獸峰會舉行，DCM中國合夥人曾振宇、神策資料創始人桑文鋒作為高峰對話環節嘉賓，圍繞《企業服務的輕與重》進行了深度探討。
「我覺得創業本身其實是在做生意，你給客戶提供價值，而客戶給你對應的回報，只要匹配起來，產出大於投入，這個事情就能做。」在談及企業服務公司應該做輕還是做重時，桑文鋒表示核心問題不在於輕或重，而是在於回報和付出，以及給客戶帶來的價值之間是否匹配。
以下系對談節選，經i黑馬編輯整理：
曾振宇：大家下午好！我是曾振宇，來自於DCM，非常高興今天下午有機會跟文鋒一起和大家對話，把我們對這個領域的一些看法和觀察分享給大家。
桑文鋒：大家好！很高興今天能過來跟大家交流。
我在2007年畢業之後就去了百度，在百度的8年裡，主要是從0到1去構建百度的資料平臺。在2015年4月的時候，我從百度離開，建立了神策資料。
對一個企業來說，做 APP也好，網站也好，都離不開產品迭代，使用者運營，市場營銷以及產品的智慧，而這些又都離不開使用者行為分析。神策資料做的，就是圍繞網際網路公司，或者網際網路+的企業，做使用者行為分析。
過去三年，從最早10個人開始，到現在服務了近千家的企業，融了四輪。也是DCM投了我們的B輪，包括後面的跟投，所以發展還算比較順利。
這也不算一個新市場，百度統計之前做的就是資料分析，使用者行為分析這方面。如果我們按照他們的方式繼續往下做，想把市場搶下來其實難度還是比較大的。
我們也尋求了差異化，我們的產品更強調三個特點：
第一，私有化部署。我們的產品可以私有化部署在客戶自己的環境裡，而不是隻以雲的方式；
第二，基礎資料的採集建模。我們會幫客戶把底層的資料採集做好，這是我在百度做資料平臺的時候，一個非常大的認識。 資料這件事情，最重要的就是資料來源，源頭解決了，這個事兒就成了一半。
第三，PaaS+SaaS模式。我們把底層資料、查詢介面開放給客戶，方便客戶深度開發和利用資料。
曾振宇：作為投資者，我特別喜歡的就是公司今天的願景目標：幫助中國大資料行業重新梳理資料的根基。這句話非常準確地概括了公司今天的所作所為和今後的所思所想。
DCM最早發源在矽谷，是一家有22年曆史，專注於早期科技網際網路領域投資的風險投資基金，今天我們管理了12支基金，超過40億美金的規模。
這些年來，我們幾乎投資了國內科技網際網路的每個領域。消費網際網路領域有唯品會、58同城、快手、噹噹、人人、文思創新、探探等。在企業服務的相關領域裡，我們也成為了很多優秀企業的早期投資者，比如神策資料、UCloud、紛享銷客等。
作為一個投資者，我們也通過觀察向企業家和市場學習。今天這個主題，「企業做輕還是做重」，這也是我們作為投資者每天在面臨的基本選擇。
我們學習看到的企業是做重還是做輕？究竟是輕模式好，還是重模式好？坦率的講，我覺得神策在這條路上，也嘗試了很多不同的角度，既試過輕的產品也試過重的做法。我想文鋒應該對這件事情有更多的觀察或者思考。
桑文鋒：神策過去這三年，確實是一個逐步做重的過程。我們整個團隊都是從百度出來的，技術比較強，最開始的時候我們想，做一個好的產品，就是把文件寫好一點，把產品本身做強一點，直接交給客戶就可以了。
結果我們很快就遇到了一個問題，很多客戶拿到我們產品之後都用不起來。當時我們的CTO還發火說，我們的產品這麼好，文件寫的這麼清楚，客戶不會用能怪我們嗎？
我說不行，只要客戶用不起來，哪怕一千塊錢，對客戶來說都是浪費。我們一定要想辦法，讓客戶能用起來。
最早的時候，我們想著把產品本身做好就可以了。後來我們想，我們應該把服務做好。比如把資料接入流程標準化，另外，給客戶進行培訓交付的流程。
再後來到去年初的時候，我們開始服務一些網際網路+的企業，這個時候又發現，光把產品和標準的交付流程做好，還是不夠。因為很多網際網路+的傳統企業，在資料的意識上還沒有跟上。
在這個過程中，我們就想，要進一步提供諮詢服務，包括給一些大的戰略型客戶提供諮詢方案。從最開始的產品，到產品+服務，再到現在的產品+服務+諮詢，可以說是逐步深入的過程。
曾振宇：重服務往往意味著可拓展性差，比如傳統的軟體外包公司，往往會被脫入到重服務的泥潭裡。今天我們重新談到要做重模式，你怎麼看這個挑戰？
桑文鋒：這個挑戰我在最開始創業的時候就遇到了。我最早去談天使投資的時候，許多天使投資人一聽我說要做私有化部署就驚了，因為2015年初的時候，SaaS模式剛火起來，部署一套可以給所有人用，還能掌握資料，這不是更好的方式嗎？你為什麼要做私有化部署，不掌握任何資料，你這是歷史的倒退。
我是這麼想的，做重也好，做輕也好，歸根到底還是一個客戶的需求。至少在2015年的時候，大家對資料安全的顧慮還是比較多的。
客戶資料的安全就是一個痛點，你不能只考慮自身，還要考慮客戶的需求到底是怎樣的。客戶本身對資料安全有需求，那我就通過提供私有化部署來解決，當然私有化部署本身相比於SaaS模式要重很多。
我經常打一個比方，神策做的就像搭了一個帳篷，每個客戶需要的時候我就給他搭一個新的帳篷出來。而純粹的SaaS就像一個依山而建的房子，大家用的時候可以過來入住，但你要想在家裡面再建一個這樣的房子，本身就是一個問題。
曾振宇：考慮輕和重的時候，可能有兩個角度，一是產品，二是組織。產品上，如何做一個重的產品，這個重究竟意味著什麼？在服務或者組織上，重又意味著什麼，您能不能從這兩個角度分別談一下。
桑文鋒：大家之所以不願意做重的東西，是覺得太重沒辦法規模化。輕的東西可以靈活拓展，像許多2C的產品一樣，我們對2B的產品也會有同樣的期望。
但是過去3年，中國這些做SaaS的企業，許多做的雖然很輕，但結果還是賺不了錢，大家也不會願意為這個輕的東西買單。歸根到底，還是因為沒有很好地解決客戶問題。
另一方面，只要客戶給我的回報能匹配我的投入，我就願意做重。 我覺得創業本身其實是在做生意，你給客戶提供價值，而客戶給你對應的回報，只要匹配起來，產出大於投入，這個事情就能做。
所以核心問題不在於輕或者重，而是在於回報和付出，以及給客戶帶來的價值，這三者之間是不是匹配的。如果一個客戶給我一個億，它要某一個東西，我真的可以安排五個人直接現場幫著他做，這沒有問題，只要我的商業模式本身成立就可以。
當然，在這裡面真正去做，不是說做十個二十個客戶，是要做成千上萬個客戶的生意。這當中，如何保證規模化，我覺得核心就是兩個方面：
一方面從產品的角度，首先我們能用產品解決的，我們一定不要用服務來解決，能用服務解決的，我們就不要用諮詢去解決。
反過來，我們開始接觸客戶的時候，可能是以諮詢的方式，但是我們要把諮詢的工作服務化，通過流程、組織、效率工具變得更好。同樣，有了這種流程組織、效率工具，把服務本身標準化的時候，就要把服務產品化。這樣一步一步地落地下來，我相信最終肯定是產品去解決問題最高效。
另外一方面，在組織建設上。最開始的時候我就想，我的團隊永遠不要超過300人，但結果做了這三年下來，我發現不行，單純做一個小而美的公司，還很難幫助客戶解決問題。
因為中國的環境和美國不一樣，中國過去20年的IT化程度還是不夠高。我們服務客戶的時候，發現他們本身的IT化程度通常是非常低的。
另外，員工的職業化程度也不夠高。在這種情況下，直接單純的通過一個產品來解決其實是不夠的。你需要通過人，最終幫助客戶做好。
所以組織建設就非常重要，如何構建一個更強大的組織？這是我過去一年研究的比較多，我也去華為學習過，研究華為是怎麼進行組織建設的。
歸根到底，做2B服務最終能不能掙錢，核心是效率夠不夠高，任何一個企業歸根到底都是一個效率機器。
曾振宇：這裡我補充兩句，作為投資者，我們的觀察跟企業家略有不同。我們首先要找的企業或者方案，是要解決某一個具體的問題。第二，站在資本市場的考慮，什麼樣的生意模式更有可能會得到市場的認可？這是投資者的第二層邏輯。
我始終認為第二層邏輯應該服務於第一層邏輯，解決問題還是首要的，如果解決不了問題的話，一切都無從談起。
我們比較了在中國、美國、日本這些不同市場中的企業服務公司的發展路徑，總體的感覺確實沒有確定的規律。
以美國為例，最早的SaaS和雲端計算公司，一定都是在中小企業的領域裡出現。並不是這些企業最好，而是因為這些企業最容易買單，他們的存活成本最低，所以他願意嘗試新的產品，這樣的公司也容易獲得向公眾展示自己能力的機會。
隨著時間慢慢增加，他們的服務確實也越來越重。salesforce現在超過一半的收入都來自於大客戶，WorkDay可能從第一天開始就是在大客戶的基礎上建立起來的。
像Palantir這樣的，可能產品化的能力會弱一些，更偏向於諮詢服務等等。你也會看到這些企業服務的公司，慢慢的在向大企業、重服務轉移，這樣的模式是不是有缺陷，也還是有的，有的時候是比較麻煩、比較累。
但另外一方面，有兩個原因：
1、如果客戶給的錢足夠多，效率是可以支援的。
2、客戶的真實需求在那裡，簡單的辦法解決不了的話，產品就會慢慢地往重發展。
所以作為投資者，確實也有兩重邏輯，第一重邏輯是以解決問題其次我們再來考慮哪種姿勢更優雅。
回到具體的問題，我們這個行業也有非常多的競爭，一類是以重模式競爭，比如駐場；還有一類是輕模式，比如免費。你怎麼去看待競爭的問題，怎麼把握輕和重來贏得競爭？
桑文鋒： 2016年的時候，我們就在討論，面對競爭的時候，是不是出一個輕量版的分析，去打低端市場？或者再做重一點（做大客戶）？我們考慮了差不多兩個月，最終下定了決心，還是要去做重。
雖然我們可以通過一個輕量的方式和對手競爭，但哪怕把競爭對手打敗了，最終還是需要服務客戶。我們要回歸到一個問題，就是客戶到底需要什麼樣的東西。
中國的現狀是，大量企業本身的IT化程度不夠，沒有資料意識。在這種情況下，你純粹通過輕的方式是解決不了的，還是要通過更重的方式去解決。
還有更重要的一點是你如何讓自己變得更加有效率。我接觸了很多2B的創始人，互相交流、學習，發現大家都挺苦惱的。即企業的銷售額在增加，團隊規模在增大，但好像永遠也調不平，永遠也進入不到賺錢的階段。
這是非常痛苦的一點。我覺得企業之間的競爭歸根到底還是在比效率，我經常舉一個例子：
我們跟IBM比，IBM服務一個客戶，起步價是200萬，神策起步價10萬，如果我們提供的服務是一樣的，長期來看誰會勝出？我覺得神策還是有很大優勢的。
歸根到底，你要以一種什麼樣的方式去運作，才能變得更有效率。，華為跟思科、IDC競爭的時候，他們的產品可能是差不多的，但華為在人力方面有很大的優勢。這種情況下，它就可以把商品價格降下來，獲取最終的勝出。
曾振宇：文鋒你簡單地展望一下，接下來的12個月裡，這個行業裡會有哪些新的趨勢？
桑文鋒：我覺得短期之內，大環境是不變的。大環境是整個中國IT根基和資料意識的問題，它需要逐步培養，這不是一年、兩年能夠解決的，我們要以5年、10年來看。
可能再過10年，當整個中國的IT化程度更高的時候，輕的模式可能才會變成主流。但現在這個階段，這種趨勢是改變不了的。