2B的產品，“績效”才是真正的使用者痛點
使用者真正想要的是那些讓自己更成功的東西。
<讓產品從0到1系列第 1 輯>
文 | 杜鬆
任何一個產品，都是為了解決使用者的問題。
好產品就是為使用者創造價值。
所以，想要做一個好產品，首先就是要搞清楚誰是使用者，然後才有價值可言。
01
誰才是真正的使用者？不同的領域，不同的產品形態，使用者是有完全不同的解讀。
理不清楚這個事情，很容易就會把自己埋在一個無法察覺的深坑裡面，因為這種一鍋燴的方式，根本無法搞清楚使用者的真正痛點，更無法凸顯使用者的獨特性，以及產品的獨特價值 。
這種情況在一些傳統領域轉型的企業中比較常見，他們習慣於服務產品的採購者或決策者，而無意識中的忽略產品的使用者，或者正好相反。
2B的產品，這一點更為凸顯。
前些年我負責的那個平臺型產品，從事後諸葛亮的角度來看，這個產品的成功，首先一點就是整個團隊深刻的理解到底是什麼是使用者，並牢牢抓住了各個使用者群體的獨特需求。
作為網際網路的產品經理們，都很能理解使用者決定產品的導向，也是產品最根本訴求和願景的提供者。
但是，面向企業的產品，有他的特殊性，2B的產品出現兩個不同的角色：使用者和客戶。
1、使用者：通常指的是產品的終端使用者，他們直接和產品產生互動，對於2B的產品來說僅僅是使用企業產品，並沒有參與產品的流通和決策過程。
2、客戶：產品 / 服務的購買者（包括代理，經銷，消費者），作為產品的付費決策者，他們相對於企業來說關係就更進一步，參與了產品的選擇與消費的過程，具有非常重大的影響力和決策力。客戶甚至可以是企業的合作者，直接參與產品的設計研發過程。
更為重要的是，兩個角色在整個產品的設計和應用過程中，他們所各自代表的價值訴求是完全不同的，甚至是激烈衝突的。
這一點，後續的內容還會再詳細展開。
2B的平臺型產品，是一個圍繞多邊主體的業務鏈路，使用者和客戶在有些情況下是互相交織的，甚至是可以互相轉換的。比如淘寶，賣家、買家、物流等各方首先都是平臺的使用者，賣家開店，身份又變成了客戶。
再往深層次的說，客戶就是對產品或者服務形成服務請求，並達成買賣關係的人或者實體。也可以說是對產品或者服務購買有決策權的相關人，這裡包含技術決策和業務決策者等系列人。
因此，捏準“客戶”的業務痛點，提升企業的績效才是2B產品的根本價值所在。2B的產品，一定要找準能夠衡量最終績效的指標，而不僅僅是使用者的行為指標。 比如，針對會議的產品，核心指標是會議效率，針對銷售的產品，核心指標是銷售業績，針對生產的產品，生產效率就是核心指標。否則，這種產品就會失去意義。
這種價值，不僅體現在產品的設計上，也體現在產品的市場營銷以及服務的全過程中。——遺憾的是，這一點常常被忽視。
對於2B的產品，客戶們真正想要的是那些讓自己更成功的東西，而不是我們眼中的體驗。客戶購買和使用某個產品，是因為那可以幫助他們實現其商業目標。
甚至，極端一點來說，在某些情況下，使用者的體驗感會被弱化很多，因為客戶和使用者的訴求必然存在一定程度的衝突，總體而言，對於2B的產品而言，客戶的訴求是遠遠大過於使用者的。
所以，優秀的2B產品，想要被使用者認可併成規模應用，除了幫助終端使用者使用後提升工作效率，同時還能給客戶帶來利益，才是雙贏的局面！
舉個例子：一個媽媽給孩子買尿不溼，這裡的媽媽就是客戶，孩子就是使用者，孩子用完後PP乾爽沒有溼疹，那麼客戶就滿意，這就是雙贏的局面！
02
問題到底在哪裡？所謂的“價值”，就是解決使用者的問題。
解決的問題越大，產品的價值也越大。解決問題的深度、廣度越大，產品經理的價值就越大。
所以，對產品經理而言，一定要找到具有潛力和想象空間的領域，並深入到核心的場景，才可能跟隨著風口，成為那隻可以飛起的豬，反過來，就會變成那個最笨的熊。
回到具體的產品，也就必須要搞清楚每個角色在整個產品生命週期內的核心問題，也就是產品的問題，最終都是“人”的問題——那些受產品影響的人。
通常來說，大型的平臺，或者2B的產品，都必須關注整個鏈條上的所有人的問題。這些問題，可能是積極的，也可能是消極的，這個產品對這些群體的影響，可能是積極的，也可能是消極。
這些不同的角色，可以細分為：
終端使用者（使用者）
付費決策者（客戶）
專案發起人（發起人）
所有的問題，來自於這些不同的角色，在具體的業務場景所需要解決的實際問題，這些具體的個體，形成一個獨特群體的需求。
1、終端使用者的問題 / 目標
任何一個產品，本質來說，都一定會最終歸結於終端使用者的實際業務應用和使用體驗。
如何把使用者按照冰山理論進行分層的話，這是水面上最頂層的問題，它直接呈現在所有人面前，並真實反饋一個產品的成敗。
好用的產品，就越可能被廣泛的推廣和使用，反之，則容易無人問津。
分析直接使用者的業務需求，並設計符合其實際應用體驗的產品，是每一個產品經理的基本功，好的產品就必須考慮如何能夠貼近實際業務，並讓每個使用者都能高效、愉悅的使用產品。
通常的來說，我們分析最終使用者的業務需求，一般能夠使用的調研方式非常多。對於大型的業務系統，特別是平臺型產品，實地考察、業務訪談，角色扮演，場景模擬都遠勝於問卷等方式。
在整個O2O平臺的設計過程中，我記得當時是帶領整個團隊直接走訪了很多門店，面對面採訪了很多一線的工程師，查閱他們工作過程的流程手冊，業務單據，甚至每一個簽字的環節。
更進一步的方式是和一線的工程師們工作一段時間，實際去體驗，感受他們在整個業務流中所遇到難點和痛點，與他們一同去體驗去解決各種難搞的客戶，去解決去面對各種“奇異事件”。
比如，整個平臺會涉及到客服的環節，就必須自己打客服電話，看客服坐席的反饋，去當幾回客服，多接幾通投訴電話，去處理一些棘手的問題，只有深入到一些，才可能真正的理解整個過程，才可能在產品設計中優先考慮最影響營銷的細節，並充分考慮各個角色在實際應用中需求並轉化好良好的產品使用體驗。
2、付費決策者的問題 / 目標
這個是最被忽視的問題，特別是2B的產品，很多時候都只關注到所謂的“體驗”，而沒有真正卻解決付費決策者的需求。
對任何一個企業來說，任何的軟體產品、硬體裝置，首先都需要解決企業自身的績效問題，而不是“一線員工”的工作“舒適度”問題，或者說這些問題的優先順序實際上是靠後的。
也就是說任何針對企業市場的產品，首要要解決企業主最為關心的問題，企業能夠通過產品本身獲取到足夠的價值回報——企業的績效。 企業採購這個產品後，必須要能夠通過這個產品實現企業的績效提升，而不是其他。
同理，假設是面向醫院的產品，也必須真正解決衛生管理部門、醫院管理者、醫護人員的績效問題。而對患者來說，如何節省費用，壓縮治療週期，減緩痛苦，如何健康的生活才是根本。
從這個點出發，我們應該能夠清醒的認識到，產品是一個多維度的立體性問題，而不存在“單點”的體驗問題。
縱觀這些年各種火熱的商業模式，各種熙熙攘攘的產品競爭，最終都會歸結於如何滿足付費決策者的問題，這是一個最基礎、最底層的邏輯，但卻並沒有真正被重視。
這種案例見證過許多，因為多少情況下，並沒有真正從“體系”的角度認真的思考過這個問題，而只是被動的“服從”某些決策，帶有行政意味的產品決策，最終只能是把一個產品帶進更深的泥潭中。
3、發起人與組織的問題 / 目標
這個世界沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。當然也就沒有無緣無故的產品，商業環境中的每個產品，都必定承載著某種訴求和目標，這就是產品 / 專案發起人的最為關注的目標。
我們為什麼要做這個產品，我們又期待通過這個產品獲取怎樣的價值回報？
這個問題可能多數情況下都離一線產品經理有一定的距離，但搞清楚原委會讓你的很多工作更為得心應手。
因為每一個產品的使命都是不同的，這會影響到整個生命週期的一系列工作，甚至可以說在這個過程中的每個環節，所要達成的程度，需要投入的資源成本都受此深刻影響。
事實上，組織的目標也就是一個產品終極的商業目標，理解它是這個產品從原型到釋出，運營的整個鏈條所有決策依據。
因為任何產品都不能與組織的商業目標產生矛盾和偏離。
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【 前文回顧 】 <如何讓產品從0到1> 系列
ofollow,noindex">1、如何推動一個新產品從0走到1？