為什麼有的產品總是不成功？
產品人更多的是要有一份對產品的敬畏之心，保持克制。
<讓產品從0到1系列第 5 輯>
文 | 杜鬆，公眾號 | 產品微言
上文講 “ofollow,noindex">新產品開發必須要遵守的原則 ”，讓我再次想起傳說中的張瑞敏砸冰箱的故事。
類似的橋段，其實也聽了不少，甚至戲言“下次砸機器的時候，要小心手哦”。說明這種事情的出現並非個案，也就是有些產品的決策逾越了“定義中的原則”，而引發重大的策略或者質量問題。
為什麼會出現這種情況？
1、 沒有長期規劃
藍圖、戰略這一類的詞彙，往往都不是一般的產品經理所能左右的。指的是企業對其所生產與經營的產品進行的全域性性謀劃。它與市場戰略密切相關，也是企業經營戰略的重要基礎。
它的目的是研究企業如何通過打造有競爭實力的產品，去贏得顧客，佔領與開拓市場，獲取經濟效益。 產品戰略是否正確，直接關係企業的勝敗興衰和生死存亡。
包括從設計、開發、包裝、生產、銷售等一系列的工作，根本不是一般性的產品經理所能掌控的，但我們常能見到的情況就是各個環節的脫節，然後互相掣肘。
假設前述的“AAA產品”是一款智慧裝置，它有很多很先進的功能。
在做產品規劃的過程中，你會如何考慮硬體部分和軟體部分的結合和具體的進展，什麼節點開始做市場預熱，投入多少，如何應對各種技術和非技術因素的風險。當這一代產品釋出以後，如何推進銷售的落地，又如何策劃下一步的產品，如何能保持產品在一定時間內的競爭性。（是遙遙領先，還是始終領先半個身位）。如何在重點環節加大資源投入，確保單點的優勢？
也就是，如何在產品的完整生命週期內確保競爭力並獲取相應的收益。 包括從產品的功能開發到市場投放，直到最後被新產品代替從而退出市場為止所經歷的全部時間。
在整個週期內，產品所處的階段（開發期、成長期、成熟期和衰退期），一定會由完全不同的策略，也一定要採用不同的手段和方法來確保產品的平滑過度和有序迭代。
在這個過程中，有兩件比較“嚇人”的事情：
其一是對技術的盲目。
所謂對技術的盲目，包括對技術的過於自信，或者對技術缺乏真正的理解。當團隊意識到目前所處於位置為一個較好的賽道時，往往由於這種“利好”刺激而對技術失去冷靜的判斷，從而導致投入不足，或者過度投入，結果拖延了整個進度而錯失機會。
其二是對方向的搖擺。
由於誇大了產品的市場規模和爆發點，在產品研發和生產過程中，最容易收到”訂單的困擾“，看上去遍地都是機會，恨不能每個細分方向都投入資源佔領先機，從而牢牢把握整個市場的脈搏，形成細分市場的第一品牌。
當導致資源越來越分散，產品線越拉越長時，整個團隊就一定不堪重負，處於一種高度緊繃的狀態，既要應付不斷開拓的新業務，開發新功能，還需要不斷應付倉促交付導致的功能缺陷。
救火，不斷的處於救火狀態。
因為對市場機會的“看好"，極容易引發整個團隊的躍進意識。動輒千萬使用者，十億訂單的預測會帶來團隊的短暫性瘋狂。
在15年移動醫療瘋狂的時候，我所經歷一個團隊就在分析市場規模時，通過資料的測算，整個團隊能在未來10個月完成N億業績，但某一個下午喝咖啡閒聊時，計算每杯咖啡成本和每個咖啡館的業績，突然驚醒這種測算的瘋狂，然後迅速調整了整個產品的策略，避免了極大的一筆投資的浪費。
另外一個典型的情形就是，市場預測和團隊規模完全不匹配性。過小的規模承載過大的銷售預測，這種不平衡性，極容易導致團隊的失去平穩性。
2、 沒有品牌意識
對產品來說，賣出去、然後有使用者使用才是王道。
特別是對創業型團隊，“產品先行，生存是第一”。
但在品類產品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優勢，很容易被競爭對手搶佔先機、失去先發優勢，後期打造品牌的成本也會大幅增加。
特別是對硬體類產品，如果沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續削弱，甚至直接將市場地位拱手他人，使用者只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。
辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。
任何產品都需要一個好的形象走向使用者。放棄建設自己的品牌是一件非常危險的事情。
品牌建設不只是打廣告，而是一種信念，從產品構想那一刻就應該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應該是凝聚一群人的力量。也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才願意一起玩。
但現實的情況是，往往眼中只有一時的銷量和銷售額，每天只顧眼前，只想怎麼賣貨。經常是不顧市場條件和規律，誇下業績暴增的海口。
為了追趕業績，整個團隊背上了沉重的業績包袱，不得不處於”填坑“、”救火“的惡行迴圈中，不斷消耗團隊的創造力。
慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導致的結果就是慢慢的失去了初心。為了銷量，真實的需求、產品的質量、市場的反饋都會被遺忘。
甚至，還會出現一種把產品當作一項行政事務來對待的奇怪現象。是的，你沒看錯，一款產品被當成了一項行政事務來執行。
品牌建設是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規劃。 沒有品牌就沒有未來，飲鴆止渴對一款產品而言，特別是對創新型的產品，無疑是最致命的。
有些時候機會可能真的只有一次，錯過了，就需要更大的代價。
3、 沒有業務重點
當所有事情都是高優先順序的時候，也就沒有優先順序了 ，最後都變成了“隨緣”了。
假設你現在是一款產品的負責人，我們就叫“AAA產品”吧。AAA產品目前屬於一個新興的產品，市場競爭很小，作為整個產品的負責人，你將要面臨的情況是：
功能的誘惑：每個使用者對你的產品都特別有興趣，每個人都提出了很多他們期待的功能，請問如何在海量的使用者和需求中確定可行的迭代路徑？甚至有些需求可能是來自老闆的要求，也可能是來自大客戶的訴求。
技術的誘惑：採用什麼技術方案呢？穩妥點的方案，可能很快被對手趕上或者超越，激進的方案則可能導致中途夭折，有沒有可能第三方案，或者兩個方案齊頭並進？你是否會認為當下的技術實力足夠開啟多條產品線，大家努力一下也可以拿下幾個具有標誌性的制高點，甚至還有發明性的專利？
訂單的誘惑：你正準備釋出一個新的版本，或者下一代的升級。現在有三個客戶，五個訂單的許諾只等著你籤，催著你交付，甚至還有海外的客戶表達極濃厚的興趣，只等新產品釋出。到底是應該先優先訂單的交付，還是應該優先完成下一代產品釋出。還是投入更多的資源，而事實上資源從來都是有限的。
市場的誘惑：你的調研資料和行業預測顯示這個領域正呈現巨大的需求缺口，市場規模很大，如果能在足夠早的時間搶佔先機卡住位置，則意味著進入一個很大空間的市場，搶佔頭部市場。
你會如何規劃未來的業務和產品的方向？是冷靜的市場驅動，還是激進的機會驅動？是立足於產品的競爭力，調整訂單交付，還是先確保團隊的生存，先轉到一點現金？是先穩妥的夯實基礎，還是激進的投入資源？
我就經歷過類似的產品，呈現的結果是N條產品線並行在開發，國內和海外的訂單都在交付，結果出現是同時在開發維護的產品版本遠超過團隊的人數規模，開始的時候一片欣欣向榮，結果大跌眼鏡。
產品做著做著就像一堂 “哲學課 ” ，很多時候都是一種權衡和選擇。
套用雞湯文的格式就是：
有時候選擇需要勇氣，放棄又何嘗不需要膽識和魄力呢？放棄有時候是學會選擇是審時度勢，揚長避短，只有量力而行的睿智選擇才會讓人一帆風順，到達理想的港灣。
<本文完>
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【 前文回顧 】 <如何讓產品從0到1> 系列
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