售前及實施的實戰舉例（上）SaaS創業路線圖（十七)

吳昊：對於較重的SaaS產品來說，售前及實施是非常關鍵的環節。我一直在考慮如何把這件複雜的事情說清楚，想來想去，還是用一個在執行著的CRM售前及實施體系為例來說明問題，對大家啟發更大，也更具實戰參考性。因此接下來3篇文章，我請到紛享銷客華北大區的售前及實施部門負責人楊康傑為大家講解此中門道。

CRM作為企業資訊化非常重要的一部分，從2000年左右在國內萌芽並快速發展，逐漸從SFA前延到市場、後延到服務、同時具備BI分析能力，形成自己獨立的理論體系並開始在企業資訊化中落地實踐，形成以本地部署為主的第一次CRM浪潮。

IT、工控裝置、系統整合、醫療、消防安全、物流等競爭逐漸激烈且接受新事物較快的幾大行業為代表，經過當時資本加持下的幾大CRM廠商的市場教育，普遍深度接觸了CRM，並且相當一部分企業開始了第一次CRM應用。

2005到2007年隨著MyCRM的轉讓、TurboCRM的被收購，CRM進入五代十國的蟄伏期，甚至一度淪為ERP的一個模組。2010年左右SaaS的興起給CRM帶來新的契機，2015年SaaS市場200億左右的規模被譽為SaaS元年，同時形成以SaaS模式為主的第二次CRM浪潮。

從CRM到SaaSCRM，既有核心管理理念的延續，又在售前、售中（實施交付）、售後（CSM）面臨深刻的變化和挑戰，SaaSCRM的核心本質不是從本地部署的購買到軟體即服務的租用，而是隨著企業資訊化的不斷深入，對CRM本身從模式上有了更深層次的需求。

第一是橫向趨勢，經過20年左右的企業資訊化發展，資訊孤島越來越成為企業的痛點，帶來企業資訊化系統的邊界越來越模糊化。

從企業資訊化廠商角度，人為的的形成了CRM（以客戶及相關業務為主線）、ERP（以生產物流等訂單執行為主線）、OA（以日常事務管理為主線）等，但各自為了更好的體現各自在企業資訊化中的優勢，在競閤中相互的功能覆蓋越來越多。

從客戶角度，希望的是一套能解決自己整體業務資訊化的平臺。

從CRM本身的角度，OA和ERP在某種意義上都是CRM中的圍繞C（客戶）的R（關係），傳統CRM的R需要人工重複採集，未來CRM中的R應該是整合OA以及和ERP實時資料同步。

第二是縱向趨勢，CRM本身在企業資訊化中的應用不斷深入和細化。

如下圖一所示，CRM的範圍，從第一次CRM浪潮中IT系統整合、工控裝置等B2B行業為代表、相對複雜的銷售模式管理為主的第四象限傳統CRM，不斷拓展到快銷、教育等行業為代表的B2C、B2BC2模式為主的第一象限協同性CRM、第二象限考勤性CRM不斷細化擴充套件，甚至未來會擴充套件到以重型製造、複雜化定製生產為主的第三象限定製化CRM。往往一個企業的業務橫跨多個象限。

圖一：CRM象限圖

第三是互聯趨勢，在沒有淘寶以前沒有C2C而是C2B2C，在沒有一個生態平臺的前提下，C和C之間必須通過B來實現連線，路徑長帶來效率低。當前的B2B和B2C本質是B2C2B和B2C2C，B和B（C）之間必須通過C(銷售人員)來實現連線，同樣是路徑長帶來效率低。傳統的CRM只能一定程度上通過過程管理不斷優化路徑來有限提高效率，而SaaSCRM在不遠的將來，可以通過SaaS平臺的企業互聯真正實現從B2C2B（C）到B2B（C）的路徑優化從而本質上提高效率。

當前的企業間的資訊互聯，更多是存在上下游關係的企業之間，通過相互授權實現從B2C2B（C）到B2B（C）的路徑優化提高效率。如圖二所示，無論是何種業務模式，都需要通過連線型CRM實現自身和客戶、合作伙伴等的直接資訊連線。

圖二：連線型CRM

SaaS模式的初始成本低、免基礎維護、即開即用等優勢大多企業已經瞭解，從CRM本身的角度SaaS模式的價值不僅限於此。

第一是如上所述CRM的三個大趨勢決定了未來的CRM必須是開放的、智慧的平臺，SaaS模式可以更敏捷的適應CRM從橫向趨勢到縱向趨勢的不斷進化，也只有SaaS模式才能真正實現CRM的互聯趨勢。

第二是CRM作為企業管理系統，具備管理和IT雙重屬性，企業在CRM落地過程中，需要同時具備豐富的管理業務知識和IT知識的人，才能真正把CRM系統結合企業自身業務不斷優化。這種複合型人才極少，大多數企業懂管理的不熟悉IT知識，懂IT的不熟悉企業業務，是導致很多企業CRM一直無法充分發揮價值的核心原因之一。SaaS的天然搭檔PaaS功能，大大降低對CRM系統維護人員對IT知識的要求，可以讓企業中懂業務的人發揮最大的價值，提高CRM落地成功率。

第三是當前很多企業存在安全認識的誤區，認為SaaSCRM資料沒有儲存在企業自己的伺服器上難以保證安全。恰恰相反，企業自己伺服器的安全級別和SaaS廠商為幾十萬家企業的資料安全提供的安全級別，就相當於自己家裡的安全級別和銀行的安全級別一樣，根本不在一個級別。當然，在當前SaaS廠商也參差不齊，對SaaS廠商的實力考察必不可少。

關於售前，無數前輩已經總結出非常多的理論，像C139、ICEBREAKER、方案式、話術式、心理式、微笑曲線理論、風險曲線理論等等。個人認為售前的本質，是通過溝通讓客戶覺得我們提供的是他正好需要的。聽明白客戶的需求、講明白客戶的場景基本就成功了一半。

SaaSCRM首先是CRM，本質都依然是為不同型別的企業提供以客戶為核心的業務解決方案，在售前環節，SaaSCRM和傳統CRM面臨的大多是同樣的問題。SaaSCRM首先要解決的問題是傳統CRM必須要解決的問題，然後才是SaaS模式本身能給客戶提供的增值價值。

SaaSCRM又本質區別於傳統CRM，從市場、售前、交付、售後（CSM）的每一個環節，普遍認為SaaS模式的核心是效率模型，都在探索SaaS模式下，2B領域是否可以像2C領域一樣，實現指數級增長而不是線性增長。售前、交付、售後（CSM）在業務上有前後之分，但在業務能力模型尤其是效率模型上有很多共通之處，在售前環節先不作單獨討論。

1、根據本文圖一CRM象限圖先判斷客戶所處象限，從大類上先理解客戶業務模式。

2、幫客戶判斷企業當前資訊化階段可以匹配的資訊化系統型別

1）企業管理資訊化的三個大階段

• 內部人員對內部事務的管理：公司定製度就能執行的管理，例如費用報銷、考勤等
• 內部人員對外部事務的管理：公司的制度很難量化的管理，例如客戶、訂單、商機等
• 外部人員對外部事務的管理：需要互聯才能實現的管理，例如代理商、客戶直接下單等

2）我們可以給企業所處資訊化階段能帶來的提升

• 大多數第一次上CRM的企業，都處於個人級的EXCEL管理
• 經歷了第一次CRM浪潮的IT、工控等行業的企業，以及使用過OA、釘釘等系統的企業，很多處於部門級應用。

3、從行業到業態

• 從客戶角度更關注的是本行業案例，尤其是知名案例，客戶自己並沒有自己清晰的業務模型意識。
• 從廠商角度，在行業案例基礎上細分出專案型、客戶發展性、標準產品型、分銷型等業態，給客戶超出預期的案例分享

4、給客戶四個關鍵角色提供各自的核心價值：

• 一線執行角色：不僅僅是資料的採集，採集到CRM的資訊後續處理可以得到反饋等。
• 部門經理計劃排程角色：方便的任務分發和監督，有實時資料支撐對團隊員工工作的準確評價等。
• 總監計劃分解角色：公司各種流程的落地，各種業務的預測，各種任務的完成對比，各種管理盲點的清晰化、公司所需的各種實時資料報表統計分析等
• 高層決策規劃角色：資源的企業化、人員的可控化等，公司業績、回款等同比、環比等方式的各種圖表分析等。

5、關於售前面對的不同決策角色。

• 業務負責人：結合客戶業務的管理理念的交流，比如客戶盲點理論、漏斗理論、木桶理論、黑洞理論、L2C理論、商機預測、專案備案、客戶查重、流程執行、資訊統一等等，能產生業務管理共鳴。
• 技術負責人：需求快速功能化（PaaS）優勢、維護優勢、安全優勢、快速迭代優勢等。
• 運營負責人：有引導的不同廠商的細節對比，可以快速建立競爭壁壘。
• 對接人：相對級別較低但願意學習，基本知識的普及，協助撰寫彙報材料等，協助完成專案各種準備工作。

6、售前體系的多道防線

• 銷售體系的第一道防線：成熟的首面、再面方案和策略；完成大部分中小客戶的銷售
• 售前體系的第二道防線：中大規模的客戶如果在銷售環節如果沒有建立優勢，售前顧問、售前總監可以爭取機會從專業角度挽回。
• 公司高層的第三道防線：中大規模尤其是有影響的行業頭部客戶如果在銷售、售前環節都沒有建立優勢，可以從公司高層之間的戰略合作角度加持。
• 避免初始接觸環節多體系接觸，一旦沒有建立優勢，很難有挽回的機會。

7、關於售前的節奏把握

• 我們領先的時候，儘量加快專案節奏，避免夜長夢多
• 我們落後的時候，儘量減緩和打亂專案節奏，爭取領先的機會。

8、同理心和安全感：售前的風險更多在客戶，在售前階段通過企業實力、人員專業度、系統功能等價值傳遞讓客戶各個角色產生安全感。

本文作者:牛小眸 責任編輯：牛小眸

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