尋找催化醫療市場的“鯰魚”
【編者按】無論是網際網路還是人工智慧，對於“顛覆醫療”來說，都未免太過不切實際。醫療的本質並不會被技術的介入而有所改變，醫療與技術的關係更應該是互相促進。有哪些醫療商業值得探索？本文帶來相關思考。
本文發於多肽鏈，作者為蔡江南； 經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
我們講網際網路顛覆醫療，說人工智慧要顛覆醫生，其實醫療很難完全被網際網路顛覆。“顛覆”這個詞都有取代、代替之意，詞義表達得略有欠缺。
“顛覆式創新”是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的理論，我把“顛覆式創新”翻譯成是“攪局式創新”，並把創新理論稍作改動，提出創新的“三角理論”，即成功的創新和創業，需要具備三個重要要素：
創新要素。對現有的東西改良或突破增加了新的要素。創新是從供、生產者、醫療服務的提供方所做出的努力。
價值要素。我們講價效比好理解，價效比就是分數，分子代表了產品和服務的效能、質量，分母是價格和成本費用，價效比提高就是把分子做大，分母做小。所以不是任何創新都應該鼓勵，我們提倡的創新是提升價效比的創新。
市場要素。有支付能力、購買力的需要。人們的需求會受到貨幣購買力的限制，我們的創新是需要考慮消費者的支付能力。
醫療市場中的“三角關係”
醫療市場購買力的需求比其他行業複雜得多。因為，醫療當中往往有第三方的存在，第三方可能是社會的醫保、商業的醫保也可能是企業，甚至有可能公益的組織來支付。
所以，我們在醫療領域的創新往往很難有市場的購買力、支付能力，誰給你買單的問題是一個巨大的挑戰。
這個角度說市場是代表了需方，我們供需講的價值是連線了供和需，價值是生產方創造，但是不是生產方決定你有沒有價值？實際上，能否滿足需求方的需要才決定是否有價值。
所以，只有創新、價值、市場這三個角供需的連線才能獲得成功，但是現實中三個要素可能有不同的組合。
第一種情況：只有創新，沒有價值和市場。比如可穿戴裝置在市場上曇花一現，因其在達到醫療診斷級別之前實際上並沒有多大的價值和市場。
第二種情況：有價值，沒有創新和市場。比較典型的是在老年人的護理和健康管理上，最大的問題就是支付方。目前世界各國都沒有解決誰來買單，是否有可持續的支付方的問題。
為什麼在這兩個重要的領域，支付是一個問題呢？我覺得這是和人性聯絡一起的，人性往往願意對在近期馬上要發生的事情付費，比如患癌了傾家蕩產都願意買單。但對於健康管理長期的需求，下決心買單很難。
我們在做創業創新經常聽到一種說法，你專注於解決痛點提供價值，早晚會有人買單，這個早晚得有多晚？這兩年大批網際網路醫療公司倒下，就是等不到最後買單的人，熬不下去了。
第三種情況：有市場、有人買單，但沒有價值。比如說大量營養的保健品、中藥注射劑，有人買單。事實上很多營養補充品，可能就相當於你正常飲食所攝入的營養價值。
所以，有人付費的東西沒有價值和創新，有價值有創新的東西但是不見得找到有人付費。成功的創業、創新就是想辦法讓這三點都能具備。
事實上，往往有三類人從三個要素出發做事情。
1、很多大專院校創新的角度做了很好的研發，發表了論文，但是往往始終停留在實驗室，走不到市場；
2、 網際網路醫療的公司從解決痛點價值的出發，如何走向市場成問題；
3、很多非醫療的人進入醫療市場，他從市場的角度做。
醫療行業如何將這三類人整合起來，真正做到既有創新又有價值，又有人買單，目前存在很大的阻力。從創新的角度來看，需要解決三個層面：
1、 技術的研發突破創新。
2、關鍵要解決商業模式。誰給你買單？只有好的技術沒有商業模式的創是走不到市場。
3、應對政策和制度創新。比如，今年規定了網際網路醫療的公司不僅僅要有線上，而且需要具備線下的實體，這要及時調整。
攪局式創新在醫療商業模式應用
“攪局”是一個鯰魚，“攪局式”創新，是把複雜昂貴的產品、服務變的簡便和便宜。把原來高大上的存在變為能為大眾所用。
這個過程中包含兩大因素：
1、把事情做的簡單。複雜的東西使用者受到了侷限，簡化後消費者基數可以擴大。
2、費用成本下降，更加便宜。創新不是一條線，最初期的計算機成本巨大，技術簡化，費用便宜後，使用者快速增多。
我們要注意創新是滿足市場消費者的需要，還是滿足你自己本身這個公司追求利潤的需要？前者我們稱之為是持續的創新，打破象限“攪局式”創新，做得更簡單、便宜。
就這個理論在醫療的商業模式上做應用，醫療的商業模式分為三種類型：
1、專家主導模式
對非結構化複雜疑難的問題進行診斷推薦解決的方案，這個是需要有經驗的專家來做。產出主要是診斷，可以按專案收費。專家模式適合我們講的直覺醫療，也就是非結構，憑經驗還沒有找到規律。
我們怎麼來支付？往往不是根據你的產出來支付的，而是根據你的投入來支付，你請了什麼級別的專家？專家花了多少時間？
因為你診斷最後的產出是不確定的，你很難根據產出支付，我們往往可以看到律師的服務也是這種類似的，你是根據律師投入的時間來付費用的。
2、增值服務模式
我們做的商業模式是標準流程，診斷已經瞭解了很清楚，標準化的流程不需要專家來做，可以是非專家來做的事情。適合於循徵醫療和精準醫療，主要是解決治療，可以打包收費。
在醫療當中，按病種、大量的手術符合這種商業模式。這種模式上我們支付可以根據產出而不是根據投入，在保證質量的情況下把投入降低。甚至可以根據產出的質量不同而收費不同。
3、輔助網路模式
在醫療當中，適合慢病的管理。慢病管理可以是醫生和患者的互動，也可以是患者單方面的互動，可以是醫生、患者、護士、康復多方在平臺上的互動。主要是做管理，適合收會員費。
比如，一年管理好一個糖尿病患者，醫保和支付方會給出一個人的費用，如此一來，動力就成了如何管理好患者的健康情況。
創新理論的提出對於醫保或者是醫療當中支付方式的改革，有什麼意義？為什麼要不同的支付方式，理由是什麼？
我覺得提供了一個理論上的解釋，就是什麼樣的模式適合用什麼樣的支付方式是最好的，以及應用的範圍。
健康管理，第一種是適合專家，相對來說投入高；第二種是適合專科醫生，基層醫療專科醫院是比較輕的模式；第三種適合O2O的模式，不需要依靠大醫院，可以線上線下的結合。
做大底層醫療
現在，我們的醫療體系中，三種模式膠著著，存在著嚴重倒金字塔的現象。醫療領域的商業模式的“攪局式”創新就是要剝離。
把綜合醫院當中不需要做的事情，剝離下沉到全科醫院或快捷的診所手術中心做；慢病管理可以依靠基層醫療，對患者來說更方便。
我們做“攪局式”的創新是要依靠新的技術、政策、商業模式把底層醫療做大。也就是向消費者提供更加簡便和便宜的產品服務，為消費者提供更高價值的選擇。
實際上，我覺得社會辦醫要注意如何與現有的大型的公立醫院做錯位的競爭，而不要一窩蜂的都去建上千張床大型的醫院。
醫療健康領域去中心化是趨勢。現在出現的大量的資訊科技、網際網路物聯網大資料，人工智慧這些技術可以把部分原來專家做的事情，幫助基層醫生做輔助診斷，有利於推動“攪局式”創新。
從政策的發力，從技術改進，從商業模式創新的方向看，它們的一致目標就是提高醫療的可負擔性和價效比，緩解看病難和看病貴的問題。
我想這個創新的理論或許可以提供一種思考的新的視角。
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