工業時代的「贏」，無法延續到數字時代的「生」
世界經理人專欄
本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
企業家中能夠被全球企業家上升到「明星」程度來追捧的歷史上可能只有兩個人，一個是喬布斯，另一個就是傑克 · 韋爾奇。他的《贏》這本全球暢銷書被稱為「 CEO 們的聖經」。 2004 年傑克 · 韋爾奇來到中國，在人民大會堂進行演講，前排的票賣到 20 萬元一張，張瑞敏、柳傳志都在第一排等著他的接見。
傑克 · 韋爾奇從 45 歲擔任通用電氣 CEO 的 20 年間，將一隻官僚臃腫的企業帶到了前所未有的高度， GE 的市值由他上任時的 130 億美元上升到了 4800 億美元，盈利能力全球第一， 12 個事業部中有 9 個事業部可以邁入《財富》 500 強的門檻。傑克 · 韋爾奇成為 工業時代 「全球第一 CEO 」，星移斗轉，時移勢遷， 數字時代 與工業時代的環境發生了巨大的改變，通用電氣也遭遇到了數字化時代所帶來的巨大挑戰，從工業化到數字化時代的跨越是巨大的，底層根本性的商業邏輯需要進行徹底轉換。無論是增長速度、價值創造與獲取方式，還是戰略舉措都發生了根本性的變化。今天我們看到的是工業時代的「贏」，無法延續到數字時代的「生」。
1 工業時代「競爭思維」的極致
在工業化時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是「競爭邏輯」。競爭邏輯將企業視為在同一個競技場上博弈對抗的對手，客戶則是這場比賽的裁判。企業通過定義和不斷加強自身的比較優勢，滿足客戶的需求。誰把客戶需求滿足得更好，則能實現最終的目標 —— 「贏」得競爭。因此，一直以來都有「商場如戰場」的比喻，用來形容工業化時代的競爭態勢和邏輯，不可謂不恰當。
傑克 · 韋爾奇在《贏》這本書中介紹了他是怎麼做戰略的，有三個重要步驟。第一步、對你的生意制定一個大方向上的規劃，找到聰明、實用、快速的能夠獲得持續競爭優勢的方法。第二步，把合適的人放在合適的位置上，以落實這個大的規劃。 第三步、不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗。 傑克 · 韋爾奇認為思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向，因為大眾化商業競爭極端激烈。可以考慮如何創造與眾不同的產品和服務，將精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使自己與眾不同的因素上面。他認為戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。
韋爾奇還獨創了驗證戰略是否可行的「五張 PPT 」檢驗法。
幻燈片 1 ：今天的競技場是什麼樣的？
• 在你所屬的產業裡，都有些什麼樣的競爭對手，無論它們是大是小、是新企業還是老牌企業？
• 在全球市場和每個國家的市場裡，這些企業各自佔有多大的份額？你的企業在哪個市場上更擅長？
• 這個產業有些什麼特徵？是大眾化的，還是高附加價值的，還是介於這兩者之間？是長週期的，還是短週期的？它處在產業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素都是什麼？
• 每個競爭者的優勢和劣勢都有哪些？他們的產品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
• 這個產業的主要顧客有哪些，他們又有怎樣的購買方式？
幻燈片 2 ：最近的競爭形勢如何？
• 過去的一年裡，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？
• 是否有人引進了可以改變遊戲局勢的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
• 是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？
幻燈片 3 ：你的近況如何？
• 過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？
• 你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？
• 你是否失去了過去的某些競爭優勢 —— 一位傑出的銷售經理、一種特殊產品，或者一項專有技術？
幻燈片 4 ：有哪些潛伏的變數？
• 在下一年，你最擔心什麼 —— 競爭對手有沒有可能做出什麼事情，把你封殺出局？
• 你的對手可能採納什麼樣的新產品和新技術，甚至改變遊戲規則？
• 會不會發生針對你的兼併收購？
幻燈片 5 ：你有什麼勝著？
• 你能做些什麼來改變競爭格局 —— 企業兼併、新產品，還是全球化？
• 怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實於你，比依賴別人更依賴你？
從傑克 · 韋爾奇率領的 GE 制定戰略到驗證戰略的過程，我們可以看到 GE 在工業時代，如何把通過「競爭」實現「贏」做到了極致。
到了伊梅爾特時代， GE 所面對的環境完全改變，此時的 GE 如何面對挑戰，如何從工業時代的邏輯轉變到數字化時代的邏輯？這是新的領導人必須要解決的問題。讓每一任 CEO 都能貼合時代的發展需要是 GE 選擇 CEO 的重要標準， GE 在伊梅爾特上任之初就積極擁抱數字時代， 2001 年提出「成長型價值觀」，面對不確定性的技術和快速發展的市場，唯有想像力才能解決未來的挑戰，與客戶共贏。 2003 年， GE 的口號正式變更為「夢想啟動未來」。 GE 先後推出綠色創想（ Ecomagination ）和健康創想（ Healthymagination ），還提出工業網際網路，用想象來解決更多的未知，成長型價值觀亦成為引導員工發展、培養未來富有想像力的領導者的基石。 GE 開始了自己的數字化轉型之路。
2 數字化轉型的第一步：以顧客為中心
2014 年，針對數字化轉型， GE 在全球推出全新一代的價值觀 —— 「 GE 信念（ GE Beliefs ）」。「 GE 信念」的關鍵詞是顧客導向、速度、精益和學習，以此實現在未知且多變的 網際網路時代 的快速行進。 GE 是少數幾家公司對價值觀的探索長達 60 年的企業，目的很清楚，旨在通過價值觀來統一全球員工的思想，以便在同一個語境之下步調一致地幫助公司達成業績。
早在上世紀 50 年代， GE 即提出「立志成為良好的企業公民」的企業價值觀。韋爾奇時代為了實現卓越運營的目標，公司提出「 4E1P 」的價值觀，強調激發員工的能力。當進入伊梅爾特的全球化和數字化時代時，公司轉向「增長型價值觀」，將企業由關注自我引向關注外部。
GE 的力爭體現出以顧客為中心的特徵。 GE 商店（ GE Store ）是整個架構的核心， GE 數字集團、全球運營中心、研發以及全球增長組織是圍繞 GE 商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，最早由傑克 · 韋爾奇提出，意在讓集團成為一個整體，在全球範圍交流知識、技術和工具，實現研發共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題。客戶只需面對一個入口，背後是整合而成的 30 萬員工和各業務集團的產品，形成完整而系統的解決方案。
從前端銷售來看，此舉將精減服務客戶的流程，提升反應速度。而內部， GE 商店的設立其實站在「一個 GE 」的角度，先進技術、材料、軟體及分析可以在各個業務集團共享，服務模式可以在不同的業務集團共享，甚至一個國家和地區的能力也可以幫助 GE 其他國家和其他業務單元贏得訂單。此舉意在盤活沉澱的技術和人才，不再只為一個專一的單元和地區服務，以此實現更快的業務增長與更高的收益，最後達成的結果是，讓 GE 整體比業務單元更有競爭力。
服務共享模式大幅簡化和加速 GE 業務內部流程和業務間協作。 GE 商店充分利用了 GE 的獨特規模優勢，在全球範圍內貢獻了近 700 億美元的訂單，同時還推動服務訂單增長至超過 550 億美元的水平。得到這樣的結果，的確看到了數字化轉型帶來的成效，但是如果相對於那些新興的網際網路公司，他們所做的數字化佈局中，不僅僅是把內部的資源整合協同為顧客服務，他們還有能力整合企業外部的資源協同為顧客服務，在這一點上，似乎 GE 並未做的很好。 GE 商店雖然實現了 GE 內部的邊界開啟，資源共享，協同效率，但是企業的邊界還沒有充分開啟，跟顧客之間還存在鴻溝，因此還未能夠達到最有效的成果。真正的以顧客為中心，還需要思維的進一步轉換，顧客在哪裡，組織邊界就在哪裡。
3 數字化轉型的底層邏輯：共生
在工業企業的數字化轉型上， GE 一直是領先代表企業。在 2011 年， GE 在加州聖拉蒙成立了軟體中心。其目標之一是開發一個行業級的作業系統 —— 替工廠和行業裝置，作出工業領域的 「 Google –Android 」。 2012 年， GE 提出了「工業網際網路」這一概念。到 2013 年的時候，一個基於雲端計算的軟體平臺被開發出來，它的名字叫「 Predix 」。 2015 年， GE 推出 Predix 2.0 ，並在全球建成 4 個雲端計算中心，每天監測分析來自全球各地部署的 1000 萬個感測器中的 5000 萬項資料。 2015 年， GE 在全球成立了新的業務部門 GE Digital ，並將原有的軟體和 IT 職能部門併入其中， Predix 作為明星產品成為部門重要資產。
然而到了 2018 年， Predix 平臺舉步維艱，其客戶還是主要來自 GE 內部，外部客戶的缺失不僅影響其生態體系的構建，也進而影響其盈利能力，最終大部分業務被 GE 出售。被出售的直接原因是其糟糕的經營業績，上百億美金的投入，集全集團之力推進，最終每年的收入只有數十億美金（甚至有報道稱實際收入連十億都不到）。
為什麼 Predix 的業績慘淡？有人說， GE 的概念過於超前，不僅配套技術和產品不成熟，與行業客戶的理念和物聯網價值認可度等方面，也存在較大差距。也有人說，過度的宣傳造勢，導致了過高的期望值，尤其是 GE 對短期業績產生了不合理的判斷，最終資本市場對結果的不認可，迫使 GE 公司不得不放棄。更多的人則認為： Predix 的定位是 PaaS ，是將雲基礎設施（ IaaS ）和應用（ SaaS ）連線在一起的平臺，而 Predix 是從內部運維起步的軟體平臺，採取高舉高打的模式，專業化程度太高，開發者和使用者都覺得不好用，孤芳自賞曲高和寡才是 Predix 發展不起來的根因。也許是這些運原因疊加最後導致了這個不理想的結果。
但是，究其原因是網際網路時代外部的遊戲規則改變了。原來基於企業內部大量的研發投入已經不能夠滿足變化時代的顧客需求了，多樣性的商業應用場景，大企業的優勢已經被大大削弱。相反，由於網際網路驅動社會在扁平、開放的道路上狂奔，傳統的大企業在成本和速度方面的劣勢盡顯無疑。如果不能夠與外部的資源做連結與合作協同，是很難達成自己的目標。
雖然遇到了這些挑戰，但是 GE 作為一個有 140 年曆史的上市公司，很清楚自己的發展不能放棄擁有最龐大成長空間的數字化領域，因此，無論是從 GE 工業網際網路全球發展戰略中，還是其與亞馬遜、微軟、蘋果、中國電信等企業的合作，大量企業加入其測試床專案，以及在出售 Predix 其保留近 100 萬個數字孿生和上百個工業 APP 的意圖來看，它正在嘗試用更適合網際網路時代的方式在轉型。
4 結束語
走到數字化時代，最大的改變是：隨著技術應用打開了人、產品、行業之間的連通性，資源和產業的邊界約束條件發生了變化。如果說過去進行的是一個叫做「孤島求生」的遊戲的話，那麼今天走進四通八達的城市後，我們發現「拼得你死我活」這件事情變得不再必要。正如我和廖建文老師在《打造數字戰略的認知框架》一文中所說的那樣，採用「共生邏輯」（而非「競爭邏輯」）其實可以活得更好。共生邏輯將企業、客戶、同行、其他產業的夥伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。在共生邏輯下，最終的目標不是「贏」，而是尋找生長空間；實現的方式也不是比別人做得更好（比較優勢），而是追求客戶價值或者創造客戶價值 —— 不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調動技術和應用的組合不斷喚醒和創造需求。
我們正處在大變革時期，或者說，我們正處於艱難的生存時代，要避免自己被時代淘汰，唯有開放自己，調整自己的認知方式，調整自己的組織管理習慣，甚至在很大程度上要否定自己。 GE 這家百年老店經歷數次危機而屹立不倒，其經營的意志力是很多公司不具備的，從上任 CEO 伊梅爾特到現任 CEO 弗蘭納裡都致力於 GE 在數字時代的轉型，他們都是經歷了傑克 · 韋爾奇時代成功輝煌的功臣，希望 GE 的未來的轉型之路，能破除工業時代「競爭思維」成功的桎梏，用數字時代「共生」的思維方式來引領轉型。（本文完）
