便利店長沙巷戰
撰文| 房煜 虎嗅網主筆
題圖 | 虎嗅，拍攝於五一廣場的一家新佳宜便利店內，心願牆上掛滿了年輕人寫的祝福紙片
如果你沒有看過凌晨三點的長沙，就不算來過長沙。此時的商業街上還是燈火通明，不是因為這裡的人們要辛苦早起上班，而是昨夜的笙歌還未結束。
過了午夜，很多年輕人仍舊在街上勾肩搭背晃著走著，或者在路邊攤坐下來吃燒烤，屬於他們的時間和世界才剛剛開始。稍有生意頭腦的人都知道，在長沙做生意，從午夜到凌晨四點才是黃金時段，而且要在年輕人聚集的大流量地區開店攬客。“在長沙，甚至可以有反著做生意的便利店，”新佳宜便利店創始人兼CEO伍敏誼說，“早上很晚才開門，但是晚上開通宵。”
長沙不僅有超級女聲快樂男生，有檳榔米粉，還有數不清的街邊小店。這裡有排名全國前三的水果連鎖品牌，這裡是社群拼團的發源地（因為水果是吸客的爆款品類），這裡還有一百多所大專院校，可以帶來一茬又一茬的年輕人。長沙樓市的價格，被外界認為是樓市價效比最高的城市。最近一篇網路熱文是這麼說的：炒房團來到長沙，保證有去無回！炒房團被趕跑了，想安居樂業的人們才可以留下，所以長沙成為全國人口淨流入最多的城市之一，2019年預計人口淨流入高達幾十萬人。
五一小長假，被遊客圍困的長沙城
長沙的水果店雖然多，但不適合夜晚的調性，有人會一定要在半夜三點吃個火龍果嗎？餐廳的生意好做，卻又不容易成規模。如此熱情奔放的長夜，就成了連鎖便利店的樂土。在北方市場，人們把冬天的漫漫寒夜當做便利店不發達的理由，但是這裡，你找不到理由不開一家便利店。
伍敏誼從醫學院畢業後，種種原因沒能實現自己“救死扶傷”的夢想，於是找了幾個老鄉幫忙，在長沙一處回遷居民聚集的小區，開起了一家不起眼的小店。伍敏誼承認，那時開出的店現在看就是社群小店，不是嚴格意義的便利店。但是從開業起，這家小店就鶴立雞群，堅持24小時經營，那時是2007年。隔壁同樣開店的老大爺注意到這個新對手，問他一天賣多少錢？伍敏儀說：“一天兩千多。”老大爺一撇嘴說年輕人別蒙我，同一條街，我一天才賣幾百塊錢你能賣兩千？
事實上，他那間不起眼的小店，第二年平均銷售額就達到了日均一萬元以上。這是12年後，中國本土便利店的平均單日銷售水平的兩倍。
雖然長沙的醫療系統失去了一位有志青年，但是整個長沙便利店市場的格局卻因此而改變。時至今日，伍敏誼創辦的新佳宜便利店是當之無愧的“湘王”，在2018年中國連鎖經營協會公佈的《中國便利店Top70排行榜》上，新佳宜以1100多家門店的規模名列第16位。
此時，新佳宜總部的員工總數不過才100多人，而所有由總部發工資的員工總數也才700多人。這是一家擁有門店總數量（大部分為加盟門店）比在冊員工數還多的公司。
從區位上看，長沙與見福所在的廈門、每一天所在的西安不同，長沙是華南與華中地區的交匯處，中部的品牌想南下，廣東的品牌欲出省擴張，長沙都是兵家必爭之地。這一點只有武漢的Today境遇與之相似。
新佳宜固守長沙並不容易，而且來挑戰的都是美宜佳這樣的重量級選手。根據行業報告，連續三年，長沙都是行業發展指數排名第一、業內競爭最激烈的城市。只是對手來了又走，新佳宜卻屹立不倒，連本土第一品牌美宜佳也奈何不了它。有的對手門挨門開店，卻發現自己的日銷只有新佳宜的一半，同行來看，發現表面上品類結構也是類似，大惑不解。
新佳宜有何祕密？伍敏誼說：“或許因為我敢為人後。”只聽說過敢為天下先，什麼叫敢為人後？
廣積糧
在2018年中國便利店Top70排行榜上，排名在新佳宜前面的有13家品牌是三大日系品牌以及國企和國企改制的品牌，在排名前20中，新佳宜（16名）、廈門見福（14名）（參考虎嗅報道《見福便利店：估值12億，敢對711說不》）、西安每一天（19名）是本土草根便利店的代表。日系便利店的優勢在於兵馬未動，糧草可以先行。而國有品牌在開店擴張時具有比較明顯的網點優勢，也就是能拿到比較好的鋪位。與他們相比，白手起家的草根創業者則是靠“小米加步槍”打出一片天地。
由於白手起家，伍敏誼幹過一家便利店前前後後所有的崗位，從收銀到庫管。剛開始他還沒有意識到，別人從外面看是一家小店，在他眼裡已經成為了庖丁刀下的牛。他把所有的時間精力都用來琢磨小店的一切，店外的客流、店內的陳列，周邊有什麼熱銷的商品、門口怎樣擺放商品會更吸引人？“我們當時整天都在忙，上貨，搞衛生，全長沙城去找暢銷的商品放到這間小店來嘗試賣。”伍敏誼回憶說。所以，一家32平的小店，完成一萬元以上的日銷售額並不奇怪。
新佳宜的1號店，也是伍敏誼白手起家的起點
用業內的話說，這叫打磨店型。不過，這家小店沒有關東煮之類現在便利店常見的拳頭產品，伍敏誼當時根本沒有聽說過7-11。如果看過7-11，他也許會像很多人一樣忍不住去模仿和複製，那或許也就沒有今天的新佳宜。
在打法上，伍敏誼也和很多同行不同。第二年，在開出六家直營店後，小店就賺了200多萬元。伍敏誼卻沒有繼續自己開店，而是放開員工加盟，五年後（2012年），門店總數量達到了100家。
回頭來看，如果說7-11是便利店的貴族，那麼新佳宜抓的是一手“平民牌”。
“有時候，我們覺得‘土’並不是一個貶義詞，因為便利店就是緊貼普通人的日常生活需求。”伍敏誼說。這個指導思想，從第一家店起，一直貫穿至今到越過1000家店的門檻。
為“平民”而開的新佳宜便利店，身段無比靈活。很多新佳宜便利店並沒有日系便利店常見的飯糰、壽司，而是代之以本地人喜歡的米粉、地菜煮雞蛋、糖餈粑等等。為了產品質量，伍敏誼和同事也痛下苦功夫研究商品，據說為了做出好吃的茶葉蛋，伍敏誼先後煮壞過800多個茶葉蛋，才終於掌握了其中的火候。
在中國談便利店，鮮食這個話題繞不過去，很多人認為這是中日便利店的核心差異，也是差距。
但是，伍敏誼會從另一個角度看這個問題。他會問自己，鮮食的背後是什麼？通過業內交流實地考察，伍敏誼看到，日系便利店出色的鮮食能力背後，是強大到令對手望塵莫及的供應鏈平臺能力。
日系便利店有自己入股的鮮食工廠，因此才能夠一年研發出上百款新品，保持非常高的汰換率；日系便利店有自己長期繫結合作的城市配送公司，從而才能開城市冷鏈共同配送之先河。而這些生態條件，中國市場目前都還不完全具備。
表面上看，這是資金實力和供應鏈體系的差距。但是伍敏誼還意識到，日系便利店能夠有如此強大的後臺，反過來也是因為前臺門店規模足夠大，密度足夠高，可以消化這麼大的產能配套。
鮮食都是隻有一兩天保質期的短保商品，只有當門店的銷售足夠穩定時，才能形成足夠快的商品週轉。否則，源源不斷上架的鮮食，足以壓垮一家像伍敏誼這樣白手起家的創業者。那麼，為什麼日系便利店有把握賣掉這些短保商品？因為顧客對商品已經養成了購買習慣。換句話說，前臺門店的銷售能力以及顧客的認知和習慣，也需要與後臺配套。
經過這樣一番抽絲剝繭的觀察和思考，伍敏誼無師自通的建立了自己對於便利店鮮食的“知識體系”：鮮食表面上是商品問題，背後其實是“使用者需求成熟——門店規模密度——物流供應鏈能力”三者匹配的產物。三者之一任何一環掉鏈子，對於一家小本經營的初創企業，都是災難。而企業經營者的責任，就是找到合適的發展路徑，最終實現三者的平衡。
這三者的關係中，最容易被本土二線企業忽略的其實是第一環。在消費者習慣未形成時，這些一線城市的標配商品可能會讓當地人感到陌生，即使有人嚐鮮，也是小眾需求，根本無法形成穩定的銷售，強行引進會造成較大的損耗。
在一線城市，便利店的符號意義是新鮮的體驗和輕食的潮流。但是在長沙，新佳宜首要的功能是“緊貼”本地人日常上生活的高頻需求。因此，這裡沒有熱餐，麵包烘焙在南方也不像北方市場那麼受追捧，但是這裡有自己的網紅產品。不久前的元宵節，新佳宜推出甜酒煮湯圓，只賣三天，結果一個門店上午半天就賣光了100份，轉化率比飯糰還好。
所以，伍敏誼在創業早期初步摸到門道後，就開始用加盟門店戰領市場，擴大規模。
除了商品，新佳宜的開店能力也能夠適應長沙這座城市的各個角落，可以開在社群商圈、學校、醫院，比如在醫院的門店，會增加洗護用品。一些特殊的物業，新佳宜也有能力開店。比如，有一家店開在了一座寫字樓28層，屬於少見的樓中店。目前，新佳宜直營新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上，絕大多數門店實現盈利。新佳宜門店的平均銷售額在8000多元，最高的門店也可以達到日銷售額2萬多元。
伍敏誼深知密度的重要。在發展早期，新佳宜的版圖遍佈湖南全省，但是現在，你會發現門店數多了，新佳宜反而“收縮”了，1200多家門店主要集中在長株潭，僅長沙市就有800多家門店。
因為當門店高度集中時，新佳宜的後臺供應鏈才能發揮更大的作用。當門店規模擴大到500家店時，伍敏誼就開始搭建自己的物流配送體系。
不過，在前述的模型中，唯有第一點“使用者需求成熟”，無法通過一家企業的努力來促成改變。伍敏誼的策略就一條：耐心等待！等待整個便利店市場的成熟和消費者的分化。這就是“敢為人後”。
當然伍敏誼也沒有消極的等待。隨著物流配送體系特別是冷鏈的成熟，新佳宜又找到一個差異化切入點：乳製品。在新佳宜的很多直營門店，酸奶和鮮奶的日常銷售可以和飲品的銷售形成1:1的關係，這讓很多業內人士吃驚。
為何乳製品在當地有這麼大的市場？一方面是門店營銷的引導，另一方面，則和伍敏誼追求的供應鏈優勢有關。新佳宜積極的與上游供應商合作，抓住很多渠道沒有冷鏈配套、鮮奶銷售不足的機會，利用自己的自建冷鏈物流，幫助乳業廠家直銷鮮奶產品，在長沙市場形成了自己的區域性品類優勢。
直到近兩年，新佳宜跨過了1000家門檻之後，類似日系便利店的鮮食才開始豐富和多起來。不過伍敏誼始終強調，做便利店不能一刀切，要看到市場的複雜性。他讓一部分直營門店先上日系鮮食，其他門店還是“等等看”。
所謂複雜性是指，在同一個長沙城，在同一條街上，現在仍舊可以同時出現三種模樣：鬆散加盟類似B2B模式的便利店、新佳宜這種緊密加盟模式的門店、以及類似日系鮮食佔比較高、裝修漂亮、主打辦公寫字樓以年輕人為客群的便利店。中國連鎖經營協會副祕書長王洪濤評價長沙便利店市場時說：高中低三檔市場共存，就像一個三層結構的奶油蛋糕，各有各的生存空間。如此多級又層次分明的市場結構，不說絕無僅有，國內也是非常少見的。
長沙市場的現狀，不就是傳說中的消費分級嗎？
高築牆
當然，沒有任何市場格局是完全穩固的，特別是在長沙這樣一個充滿年輕與活力、喧譁與躁動的城市。
現在，如果你去參觀下伍敏誼創業的1號門店，會發現那幾條街已經成為了便利店的“上甘嶺”。在幾橫幾縱方圓不到200平米的街區內，新佳宜的四家門店與同行的五、六家門店交錯分佈，有的甚至門對門、門挨門。
這是長沙便利店競爭的常態。在摩天輪商圈、在新佳宜總部的樓下，很多時候伍敏誼都可以看完自己的門店，順路就參觀了同行的門店。大家彼此的競爭已經公開化，也無需避諱。
一位新佳宜的經理回憶說，這或許和新零售的提出有關，2017年開始，競爭對手越來越多，而且很多是體量接近的對手跨區域而來，“當時我們都還是有些緊張。”但是到了2018年下半年，很多競爭對手都紛紛關店收縮，撤回了原來的區域。
新佳宜無法看到同行完整的財務資訊，但是通過實地調研，新佳宜發現本地化的鮮食還是勝負手。比如，同一條街區的門店，新佳宜門店一天可以賣出80多個飯糰，但是經過統計，對手只能賣出20多個，好一點的也不過是新佳宜的一半。
伍敏誼鬆了口氣。他知道自己這些年來步步為營的策略，抗住了新零售帶來的第一波猛烈衝擊。在刺刀見紅的巷戰中，門店的人流量、租金水平既然相差無幾，但是相鄰門店的銷售額卻能相差50% ，那麼勝負手還是前臺的商品力和後臺的供應鏈能力。
在100家門店之前，新佳宜的每家門店伍敏誼都親自選址過問過，但是當100家門店之後，伍敏誼發現自己已經沒有精力逐一參與了。這個時候他就像火車司機，已經無暇巡視每一節車廂。新佳宜能夠跑多遠，更多要靠系統支撐來發展了。這時候，系統的失靈，會比伍敏誼個人判斷失誤更加致命。
對於便利店行業而言，最重要的系統一是物流供應鏈系統，一是資訊化系統。目前，新佳宜有一個常溫倉庫和一個冷鏈倉庫，總面積10000平米。可以實現全溫層的一日兩配，覆蓋能力可以服務2000家門店，覆蓋範圍150公里，最遠可以到岳陽市，這也是伍敏誼的老家。
在新佳宜的常溫配送倉庫，虎嗅看到，一條警示標語令人發笑：在倉庫內吃檳榔者，罰款100元！這條頗有地方特色的標語預示著，當下任何中國的物流倉庫內都還離不開人治。全自動化物流是個偉大的夢，偉大意味著非常遙遠。伍敏誼是資訊數字化、物流自動化的堅定推動者。但即便如此，幾經迭代的資訊系統也對長沙人離不開的檳榔束手無策，不過，這個系統還是可以把原來培訓1個月才能上崗的作業工人，變成培訓10分鐘就能上線的新人類。
新佳宜物流雖然目前還是半自動化操作，但是新佳宜的資訊系統已經開始逐步解放人工勞動，這種資料化的能力正是新佳宜追求的，過去倉庫工作人員需要憑藉經驗來記憶庫位等資訊，現在這些資訊已經數字化任務化，工作人員只需執行命令即可。同樣在前臺門店，數字化的訂貨系統也已經開始取代過去店長憑經驗訂貨。
在一條長長的分揀線兩側，每側各有四名工人，每人對應四組貨架。訂單傳來，工人根據訂單揀貨放入傳送帶上的框內，然後拍滅貨架上的紅燈，意味著自己這一組的操作結束。通常一份門店訂單需要四名工人協作才能完成。他們每天要在2.3米長的工作區內走5.5萬到6萬步，這也是協調他們工作量的依據。貨架的商品陳列也經過精心設計，瓶裝品被放置到最下層貨架，減少損耗，糖果餅乾膨化食品被放置到一起，為了提高效率。目前，工人揀一單貨的平均時間為45秒。
物流部門是新佳宜一年工作時間最長的部門之一，一年工作362天只有除夕到初二放假。但是由於系統的支撐，自動化程度越來越高，工人現在每天4點多就可以下班去喝茶釣魚。
未來伍敏誼希望做到一日三配。即常溫配送、冷藏和冷凍配送可以分開。這樣也意味著，前臺門店的鮮食探索可以更進一步。
對於很多零售公司而言，倉儲物流是成本部門，但是新佳宜考慮做一日三配還有一層打算，那就是能否通過自身能力的鍛鍊，最終將冷鏈物流能力輸出，將成本中心變為利潤中心。前述酸奶產品的出色表現給了伍敏誼信心。
不過伍敏誼也承認，相比較已經有些成效的物流體系建設，數字化建設還任重道遠，過去也採過很多坑。但是他相信，“數字化是本土便利店對於日系便利店彎道超車的最好機會。”
緩稱王
雖然始於2017年的第一輪猛烈進攻已經褪去，但是伍敏誼也相信，二線便利店更為激烈的競爭還在後頭，特別是在資本紛紛下注佈局二線龍頭的今天，市場格局遠未定型。
五一節前，新佳宜搞團建，伍敏誼組織團隊去了趟沙漠，讓團隊感受在資源匱乏的環境如何走出來的經歷。他知道越往後面走，新佳宜越需要團隊的力量。在前1000家店的發展階段，他憑藉個人的認知能力和悟性，依靠自己的“知識體系”走過了一個又一個坎。但是，隨著門店越來越多，競爭越來越激烈，他能否將個人的“認知”轉化為團隊的“知識體系”？這是當下最讓他焦慮的事情，遠比考慮競爭對手更重要。
伍敏誼醫學院畢業，卻誤打誤撞進了零售業
伍敏誼如此看重“知識體系”，是因為相對於日系便利店和類日系的模式，伍敏誼的新佳宜走了一條非常本土化的發展之路。但是如要有更大的發展，新佳宜也必須從“游擊戰”走向陣地戰，從陣地戰走向集團軍做戰，就像中國的革命史一樣，即使想模仿照搬也是沒有模板的。
不僅名字相近，很多人也會提及新佳宜和國內龍頭美宜佳的異同。虎嗅認為，拋開創始人經歷等內在差異，新佳宜與美宜佳至少有兩點比較大的外在差異。第一，美宜佳早年發展所經歷的時代無法重來，那是不可多得的歷史機遇。美宜佳脫身於菸酒公司所自帶的渠道能力，也不可能被複制。第二，美宜佳所在的廣東市場是幾百億元的容量，而湖南市場是幾十億元的容量。兩個市場的總體容量也不相同，對應的打法也應不同。
每個有野心的人都嫌棄自己的市場太小，所以這也是區域便利店過去紛紛出省、相互廝殺的原因。但是伍敏誼短期內的策略還是深耕湖南市場。顯然，80後的伍敏誼有著與他年齡不相符的謹慎，很多人把這一點歸因於他學醫學出身。伍敏誼也笑道，他自己習慣了醫學院“凡事先做臨床實驗”那一套思維，所以做事都是先琢磨，琢磨透了再實驗，最後才回到大規模落實。這樣或許錯過了一些機會，但是也避免了很多彎路，因為同行替他把坑先踩過了，新佳宜索性就繞著走。
從某種程度上講，伍敏誼缺少很多草根創業者那種與生俱來的“賭性”。而所謂賭性，恰恰似乎是中國很多企業家早年能迅速發展的共性因素。曾有研究機構對此概況為：“中國的企業家普遍長於進攻，短於防守”。這使得很多人能打順風球，卻在經濟下行週期內表現不佳，或者在擴張時出現攻得出去、卻守不住大本營的情況。
在湖南這樣一個具有革命傳統的省份，出現伍敏誼這樣一位沒有“賭性”的創業者，非常另類。但至少現在，新佳宜還是毫無爭議的便利店“湖南王”， 門店規模是第二名的五倍之多。
但是伍敏誼有自己的理論為自己辯護。他最大的理由就是一個長沙市場都如此複雜，中國市場的複雜程度則是幾何級數的，而市場上又總是充斥著各種似是而非的理論，冒失的人死得也早。當然，形勢也在逼人，像美宜佳這樣的巨頭已經開始全國擴張，根據中國連鎖經營協會剛剛釋出的《2018年連鎖百強榜單》提供的資料，2018年，便利店百強企業銷售規模同比增長21.1%，門店數量增長18.0%，新增門店11944個，佔百強新增門店總數的62.5%。顯而易見，擴張還是現階段全行業主題。
伍敏誼不怕錯過視窗期嗎？
伍敏誼會自問，為什麼美宜佳現在不追求單店銷售，而是在這兩年加速開店？他研究的結論是，每個品牌在每一層市場的盈虧平衡點，都是不同的。日系便利店主打一線和準一線，可能是8000元，而正在向中國腹地下沉的，開始到三線市場開店的美宜佳可能只有2000元，這樣門店一天賣4000元，已經是翻倍的利潤。
那麼新佳宜會下沉嗎，“三線應該賣什麼產品？”他反問虎嗅。在沒有琢磨透這件事之前，新佳宜顯然還是想做堅定的中間派，吃整個市場蛋糕的中間層。在他看來，和日系便利店的自上而下打法不同，區域便利店本質上還是自下而上，而這一套打法和戰術體系，遠遠還沒有系統化，可以修正探索的地方還很多。
識時務者為俊傑，緩稱王，不是慫。至少新佳宜是這樣想的。