兩種可笑而可怖的量化管理，你遭遇了哪種？
世界經理人專欄
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量化管理 是企業管理中必不可少的管理環節,用量進行考核，直觀明瞭，導向性強,“公平合理”。最關鍵的好處是傻瓜，不需要任何的管理模型，管理理論甚至不需要進行任何的學習，就能實施量化管理。
最常見的量化管理車間裡計件工資，連小作坊都會操作。可是量化管理真的果真如此簡單嗎？為什麼那麼多公司量化管理都失效呢？
因為，絕大部分公司執行的量化管理可笑而恐怖，更多是為了量化而量化。正是這些型別量化管理模式的存在讓量化管理名存實亡。
利貿諮詢在服務中遇到了很多這樣的量化管理案例，今天大概剖析一下。
第一類，無標準化的量化
有的公司要求員工每天必須打10通電話，一個月結束後，我們拿到這樣一組資料：
A員工平均每天十一個電話但是訂單毫無進展;
B員工平均每天8個電話，出現了接近10個寄樣客戶。
A員工的記錄顯示，他的工作明顯是低標準運作，凡是卡打通的就算一個電話記錄，而B員工標準較高，每個電話都沒設定一個目標，目標達成才算是一個電話記錄。
A員工未必不努力，未必是濫竽充數，可能只是不知道做到什麼樣子才算是好，而B員工其實也未完成任務。
這種量化管理只是給自己惹麻煩，因為得到的結果根本無從評判，無從評判就沒法拿出獎罰措施，沒有獎罰，沒有驗收，制度就會慢慢成為擺設。
所以，量化的前提是標準化，似乎這個常識大部分的企業不清楚，因為很多公司找到利貿諮詢要求做管理機制，做方案的時候，我會把標準化作為重要部分放進去，他們看到往往都會問一句，這個模組是必須的嗎？
你們說呢？
注意，我說的標準化絕對不僅僅是一個衡量標準，而是標準化的 工作模式 。 這個模式在我以前的文章中已經闡述很多次，大家可以找來看。
以上面的電話管理舉例，我們的電話標準化把一個電話流程分為五步，每一步我都要看到分析記錄，然後記錄目標是否達成，目標達成才算是一個合格的電話，否則就是不合格。所以其實量化管理的量不必太多，符合標準，五個就已經很棒。
還有如人事部的量化，一天30個邀約電話，很多公司的人事說完成了，可惜完全不符合標準，結果就可想而知，約不到幾個人來面試。
第二類，只看結果量化，不做過程量化
估計很多老闆都會聽一些管理學的課程，這是好事，但是一定要分辨臺上的上竄下跳的講師所提出的東西是否符合自己的企業現狀。
這些理論裡面，最有名的當屬老闆就是要看結果，太關注過程說明你不敢放權不會放權不會管理……
兩個字扯淡！
所有的公司的老闆都有資格只看結果嗎？答案當然是否定的。
那麼，什麼樣的公司的老闆可以看結果呢？
例如:
某人是一個公司老闆，年底某天，他回到公司，叫來了總經理，告訴他說2018年我要淨賺2000萬，完不成，捲鋪蓋走人。
講完之後，拍屁股走人。
總經理趕緊找來了銷售總監，營銷總監，行政，人事，後勤，操作，財務等所有部門主管。
講話如下:
我們老大發話了， 2018年要淨賺2000萬 ，財務已經核算過，要完成此利潤，銷售額保守估計要兩個億，銷售總監,給你一週的時間,做一份詳細的計劃給我，要完成此銷售額是否需要增加營銷投入，是否需要增加人手，報上來。其他部門注意，如果到時候銷售部的規劃通過審批，我也要看到諸位的規劃。散會！
......
一週之後開會，銷售總監提出方案，詳細的闡述了自己要如何完成任務，詢盤資源需要增加多少，展會地推需要投入多少次，因為人手不夠可能要增加業務人員或者跟單人員，老客戶流失要控制在多少，要有多少增長......
因為整個報告裡面涉及到了公司內部的幾乎所有部門，每個部門要從銷售總監的報告中提取當自己的任務部分，進行評估核算，能否完成，需要什麼樣的配合……
然後各自立下軍令狀，工作去吧。
這樣的公司，老闆可以只看結果，因為有人在拆分結果成具體的工作，然後監控具體的工作落地，不斷地調整改進方案，確保結果的出現。
所以，結果是由過程保證出來的。
如果沒有過程保證，結果就是虛的，完全碰大運，過去幾年的外貿高速發展期似乎也不存在太多問題，而且新人進取慾望強烈，根本無需管控。
但是，外貿進入了存量時代，企業內部員工也過了不需要動員就雞血滿滿的階段，沒有過程管控，絕對不會有想要的結果。
外貿企業多數為扁平化管理，一個老闆對這幾個業務員，或者，一個老闆對這幾個職能例如營銷業務跟單的，連部門都不是，因為沒有老大，只能稱之為職能。
也就是說，老闆需要直接去監控所有部門或者職能的具體工作，每天累得半死，員工還有各種抱怨，因為畢竟不能砍成幾段用，於是很多事務開始慢慢失控，到處失火，於是老闆開始到處救好，於是時間更少，更沒法主動做 過程監控 ……
於是整個公司開始失控！
絕對不是危言聳聽，最不一定會到來，如果不能很好解決過程監控的問題。
其實，這就是中層管理產生的原因。
可是，沒有幾個老闆重視中層的培養，總是到了火燒眉毛，抓了業績最好的做中層，可是top sales未必能做好管理，反而進一步讓局面混亂，直到不可收拾。
利貿諮詢已經接觸到了很多家這樣的公司，中層斷代，過程失控，老闆忙死，業績下滑……
在客戶服務中，利貿諮詢用獨創的外貿銷售漏斗管理模型加過程考核KPI量化表格來實現過程監控，保障結果出現。
其實，小公司也要談管理，當然管的成分不需要很重，理可能更重要，過程監控便是理的重要組成。
這段寫完了，需要再強調的是，重過程不代表不要結果，結果是一個點，是過程的最後一環。
大家可以對號入座了，你們公司有沒有這兩種量化管理行為呢？