產業網際網路方法論：騰訊的C to B蹊徑
近期的網際網路巨頭髮聲有點頻繁，但關鍵詞都很統一：產業網際網路。
先是馬化騰時隔六年在知乎上丟擲產業網際網路一問，然後在外部公開信和央視節目上，他都一再表達“產業網際網路是移動網際網路的下半場”的想法。
然後是李彥巨集，圍繞人工智慧展開演講，百度的態度也很明確：AI和產業結合，是大趨勢、大方向。
馬雲在進博會上暢想未來貿易模式，再度強調未來是“網際網路製造”。
第一次，BAT前所未有的方向一致，下注產業網際網路為代表的To B業務，然而，這不是一條容易的路。
根據普華永道預計，到2025年，T to B to C(T指科技，B指商家，C指使用者)模式給科技企業帶來的整體市值將高達40至50萬億元人民幣。而中國移動網際網路2018年的市場規模僅為8.42萬億元。
To B無坦途？
“為什麼中國的to B企業都活得這麼慘?”美團創始人王興曾經在內部演講中丟擲這個問題。
王興認為， 中國龐大的人口基數導致在中國做消費網際網路，輕鬆就可以獲得幾千萬甚至幾個億的使用者。另一邊，由於中國企業缺乏以技術提升效率的迫切需求，工業資訊化的緊迫性遠不及人力成本高昂的歐美。
在這種背景下，中國的To B企業很長一段時間發展並不容易。對比中美傳統企業級服務公司，用友、東軟、金蝶三家老牌企業市場服務商合計體量僅142億美元，與美國巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計4206億美元市值差距巨大。
即使是這兩年開始發力To B的網際網路巨頭們，雲業務仍然處於相對早期的階段，距離商業化還有一段距離。
以行業大佬阿里為例：其剛剛釋出的三季報中，雲端計算業務虧損2.3億，虧損率4.1%，大部分利潤主要來自於電商。相比之下，美國亞馬遜、微軟企業雲服務利潤貢獻分別高達74%和70%
To B業務不僅僅是中國難題，也曾經是世界難題。微軟的第二任CEO鮑爾默就倒在了B端業務上，在他離開前，微軟市值縮水一半。然而第三任CEO納德拉最終以一往無前的勇氣與執行力完成了這個轉型，微軟雲已經逼近亞馬遜雲，微軟也重回巔峰。
然而，這個B端弱需求的時代已經過去。潮頭已至，To B的難點在於如何對接上需求，在這條路上，沒有坦途。
首先是驅動的難點，技術如何能夠深層次驅動傳統產業轉型。 以產業網際網路為代表的To B新浪潮，不僅僅是傳統意義上的資訊化、軟體化服務，而是大資料、物聯網、人工智慧與企業業務的深度結合。
來自一份《2017年中國中小企業資訊化建設調查報告》中顯示， 有50.8%的中小企業希望通過資訊化提升產品和服務質量 ，當To B業務深入到製造業用技術提升生產效率與質量時，離不開對於產業和技術的雙重理解，以及強大技術和前沿研究的基礎支撐。
再者是服務的難點，這與C端的領袖級產品贏家通吃邏輯不盡相同，B端市場的難度、複雜程度、產業週期都要更高 ，不同行業、規模、管理風格的客戶，都對企業級產品有著天差地別的要求。這顯然讓習慣了消費網際網路的巨頭們，更難適應。
C2B蹊徑
沒有坦途，但有蹊徑。
解決驅動的蹊徑在於C端。消費網際網路是上半場，但並沒有離場，它恰恰是下半場的積分優勢。普華永道就下過一個結論： “我們發現消費升級實質上倒逼了產業升級”。 同樣，C端的消費升級，也就推動了T(網際網路公司)對於B端的賦能要求。 “未來將主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術輸出，挖掘B端服務的商業價值”。
這是一個完美的產業鏈閉環模式：
1、B端向T傳導解決企業效率低下及產能過剩的問題，C端向T端傳遞產品實施反饋及使用者切身體驗需求；
2、T端基於兩者需求為B端提供獲客渠道、科技服務、產業佈局等多方面支援，推動產業結構優化；
3、B端和T端基於C端的實施需求做出優化反應，為C端提供個性化產品和服務，實現消費升級。
亞馬遜在最早起步之時，貝索斯曾經大批去沃爾瑪招人，因為他需要的是既懂科技又懂消費者的人。從C端起步的亞馬遜，現在的定位是，可以與任何有附加值的業務為鄰。
誰是最適合用這把刀來切入的人呢？縱觀BAT入場方式，百度是以B為護城河，目前主打AI產業化，前途未卜；阿里則是從B端做到C端再兩者通吃，背靠的是強勁的銷售團隊以及早早打通技術中臺奠定的優勢。
在這個意義上，騰訊作為C to B的樣本來研究似乎更加適合，因為對於使用者的洞察能力上，騰訊所向披靡。
“產業網際網路不僅僅是To B、To G的，歸根結底也是To C的。騰訊將利用服務C端使用者的經驗，幫助B端夥伴實現生產製造與消費服務的價值鏈打通。” 11月1日，新上任的騰訊CSIG事業群掌舵人湯道生首次對騰訊的產業網際網路方法論作出詮釋。
使用者洞察的積累首先會帶來B端產品的資料優勢，這種優勢完全取決於C端使用者的積累量與行為的有效性。 首先騰訊生態體有億級使用者；再者這些使用者已經成長為全量使用者，涵蓋了娛樂、零售、內容、投資、出行等可以想象到的方方面面，幾乎沒有明顯短板；最後以微信為首的C端平臺使用時長與開啟率極高，意味著使用者的行為活躍度極高。
在零售領域，家樂福通過騰訊小程式“中臺”處理工具，實現了線上各平臺的打通，也實現了線上線下的一體化。使用者不需要經過收銀臺，直接微信掃碼就可以支付離場。這是微信支付聯合騰訊優圖推出的“祕密武器”：整合了人臉識別、會員認證、免密支付等核心技術。
一個活躍的、消費行為全面的全量使用者群，無疑是極大的優勢。比如在金融雲領域，以中國銀行合作為例：騰訊可以實現在交易過程中，在極短的時間內實現銀行端後臺交易資料分析，並判斷出當筆交易風險。這其中關鍵就在於騰訊雲具有多維度的使用者社交資料分析能力。
智慧零售領域更是立竿見影，比如騰訊云為永輝提供的解決方案，就包括通過大資料應用中臺，進行品類優化和銷量預測，實現精準人貨洞察，大幅提升門店經營效率。
智慧製造領域則更有想象力一些，比如最近騰訊與富士康合作打造了一套“工業領域的作業系統”，將裝置、人員、製造過程中的資料和知識上雲，開發出多種工業應用，並對生產中的供應鏈、客戶和資金進行智慧化管理。
“以獨特的C2B方式連線智慧產業，服務產業、也服務於人。”湯道生的話已經指明騰訊選擇的蹊徑。
深耕垂直之路
但是坐擁C端優勢，並不意味著就能開闢蹊徑，關鍵在於怎麼走，這就涉及到服務者本身的難點。
第一是克服C端的服務慣性。
C端的優勢會帶來慣性，在新的軌道上節奏並不一定適合。騰訊一直被詬病的是習慣了C端需求單一、賺快錢模式，B端業務則是企業需求極度分化、單個業務收入成長緩慢。要克服慣性就要拋下身段，重建連線機制。
國內HR SaaS廠商北森CEO紀偉國曾表示，零售廠商和航空公司的員工招聘流程就截然不同—前者一般線上下門店單點招聘，點位多，但單點招人少。“當企業軟體進到業務裡面，類似的問題是成片的。越做越複雜，你需要不斷地往上加需求。”
比如阿里在推廣針對特定行業的智慧化解決方案——ET大腦時，就遇到了困難，很多傳統企業，尤其是工業農業企業，最初並不相信雲、大資料、IoT、人工智慧等新一代資訊科技能幫助到他們。為了說服企業，阿里雲採取了按效果付費的方式。
而騰訊正在加速跳出慣性區。 一方面是擴張銷售團隊 ，騰訊雲副總裁謝嶽峰透露了一個佈局，騰訊雲在今年建立了華南、華東、華北、華西四大片區的銷售團隊，加速在三、四線城市的能力下沉，為區域客戶提供更加及時、貼身的本地化服務。
另一方面則是調動騰訊生態體的合作伙伴 ，騰訊雲在人才培訓、市場推廣、商機交流、激勵金、雲市場、平臺及服務支援等方面為合作伙伴提供紅利。
最重要的還是要改變C端“不下場”的產品經理文化，深耕產業一線。 騰訊雲副總裁王帥曾經介紹過，騰訊在與合作伙伴下場實施的分工中需要堅持兩點標準：
1、行業第一個案例必須下場。
2、典型客戶案例必須下場。
“深圳龍華幼兒園是我們第一個幼教機構案例，我們的同事一定要下去親自看，連幼兒園裡的氣球都要自己打一遍。”他具體闡述道。
第二是找到C端與B端在共享與獨立之間的平衡點。
前面說過了使用者資料是騰訊的絕殺技，而最新的架構調整騰訊顯然也是奔著打破壁壘、實現共享而去的。然而，落實在具體執行上，需要找到微妙的平衡點。
騰訊各業務線之間差異巨大，關聯並不密切，所以形成了各自獨立的技術架構和資料架構，無法形成阿里巴巴那樣的統一的技術中臺和資料中臺。更為重要的是， 以社交平臺為主的騰訊，在使用者資料上的共享更需要剋制。
關於這點，馬化騰與湯道生專門闡述了原則：對於外界的“資料中臺論”，我們平臺的資料遠比其他平臺更加具有使用者個人隱私性，因此我們反而要強調的是如何加強資料保護而不是打通資料和唯演算法論。 我們不會為了自身業務的需要，硬把使用者使用的不同產品場景去打通。許多公司會講資料的打通，但恰恰騰訊是以使用者為中心。
既要顛覆、也要平衡，既要躍進、也要剋制，歸根到底B2C的方法論還是回到了以使用者為中心的價值觀，而一向以此為傲的騰訊，是否能成為這個方法論的代言人？