36氪領讀 | 周航：給創業者的四點建議
36氪專門為讀書設立了【36氪領讀】欄目，篩選一些值得讀的書，並提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續下去。 《重新理解創業》中，周航不僅反思自身，剖析問題，還給出建議，給出思考問題的方法，這些都是真刀真槍打出來的經驗，值得每一位創業者多讀幾遍，吸收內化，用周航的話說，不僅要“看到”，還要“看穿”。創業者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了最重要的事情，只有不斷吸收、反思、覆盤，才能獲得快速的成長。
1994年，乘著時代的潮頭，周航和哥哥在廣東一起創辦了一家做專業音響的公司，後來它成長為天創數碼集團（股票程式碼：400036）。這是周航的第一次創業，2010年，這一年，後來被稱為中國網際網路元年，網際網路的浪潮還沒有洶湧而來，卻已是勢不可擋。這一年5月，周航創辦了易到，幾乎在易到成立同期，優步於舊金山上線，彼時，他們都不知道對方的存在，易到可以說是完全的原創。
雖然後來周航的易到遇到了很多的變數，周航也因為易到的這一段經歷受挫，自我懷疑過，最終他走出了那一陣的陰霾：“那種失敗和過度否定自我的情緒始終籠罩著我，這促使我停下來，想好好地想一想創業到底是怎麼一回事，領導 力是怎麼一回事兒……突然有一天我開悟了，覺得自己接受了失敗，我一下明白，要想重新創業，首先要從學習失敗開始。”
現在的周航也從一位創業者變成了投資人，任順為資本投資合夥人。在這一年多時間裡，他見了很多尋求投資的創業者，看過很多新的創業專案，對於創業與投資，也有了更多深度思考。一個創業者的途中思考，來自一位經歷過成功也經歷過“失敗”的創業者和投資人的覆盤和極其坦誠的反思，對任何想要了解創業的人來說，也許都是難得可貴的思考總結和經驗分享。
一、戰略是決定公司命運走向的關鍵問題
戰略對任何公司來說，都是決定命運走向的關鍵問題，但我們都知道，找到一個真正好的戰略往往是很難的。尤其在今天高速發展的網際網路環境下，技術更新迭代的週期加快，競爭之激烈前所未有，資本環境也瞬息萬變...... 戰略規劃的難度被大幅提升了。
為了找到正確的戰略，第一個問題需要弄清楚我們的戰略應該從哪裡出發：到底應該是概念先行，還是問題驅動?
什麼是“概念先行”？網際網路這個行業發 展很快，幾乎每年都出現新的概念、新的名詞，讓人眼花繚亂，比如新零售、消費升級、共享經濟、知識付費等。大家很容易把這些新概念當作必然發生、必然正確、必然 有價值的趨勢，甚至想當然地將這種趨勢當成自己的戰略目標去追求，還有些人會為了追趕這些新概念而去創業。
我就見過一家賣飲料的公司，居然說自己的戰略是“引領消費升級的趨勢”。雖然消費升級可以說是中國社會當下的一個大方向，但是作為一家公司，把自己的戰略定位為“消費升級” 可能就會有問題。比如賣飲料，也許更應該考慮的是如何解決使用者的需求，能為使用者提供什麼樣的差異化產品，能帶給使用者怎樣獨特的體驗。
我們再看星巴克是怎麼做的。2016 年我去了一次西雅圖，在那裡見到了星巴克創始人霍華德·舒爾茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的啟發。星巴克本身是一個傳統的連鎖餐飲服務企業，沒有太多技術含量。但是，當你走進星巴克，也許你從來沒有把它當成一家賣咖啡的商店，無論處在其空間中 還是體驗其產品，你得到的是有溫度的產品和服務。在這裡，你可以休閒啜飲，也可以商務會談，就像人們常說的“不在咖啡館，就在去咖啡館的路上”。在中國消費升級的背景下，星巴克順勢開了兩家規模極大、內容極豐富的咖啡烘焙工坊，甚至成為一種文化現象，這就是區別於對手的差異化體現。
回過頭來我們再說概念先行，其實這是蠻討巧的一種做法。人們總是覺得複雜的思考過程和邏輯太費勁兒，最好直接得到一個結論。如果這個結論是新鮮的概念或是名人說的，就太好了，這基本上就是一個創新、一個新的機會和一個值得追隨的趨勢。所以我們總是樂於創造和跟隨新概念，但我認為很多新概念可能本身只是一種設想、一個願望，遠遠不是一個確定的趨勢。如果自己接受了表面的新概念而放棄了真正的深度 思考，很容易忽悠了自己，甚至無意中已經開始用這個概念去忽悠資本、忽悠使用者，並樂在其中，沉醉在率先獲得新知的光環中。這種概念先行的創業，很容易讓創業者在關鍵問題上面 臨困境，因為他們根本不知道自己到底要解決的問題是什麼， 也不知道這個新概念是不是解決問題的最佳路徑。
如果說“概念先行”有這樣那樣的問題，那什麼是“問題 驅動”呢？以易到為例，我們當初的出發點是真正從解決問題本身出發的。當初我想要做易到，也沒有說要去追趕移動網際網路或者是O2O的浪潮。我的初衷就是要解決問題。我關注到身邊的問題，比如說出差打不到車，我就想是不是可以有更好的技術手段去解決這個問題，於是我模糊地感覺到可能基於“智 能手機 +3G 網路”能夠提供一個在雲端的虛擬車隊的可能性(易到在工商局註冊的公司名字就叫“東方車雲”)。 從解決問題的角度出發解決真實存在的需求，這樣的出發點可以幫助創業者明確創業中的關鍵問題。
除此之外，用問題驅動還有一個好處，就是你對這個問題會有真實的關切和體驗。 當你真心實意想解決這個問題的時候，它就會成為你創業中內心一股長久持續的動力，也就是我們常常說的不忘初心。如果 你的出發點只是要抓住機會，以新的概念為出發點，而沒有真正的初心，就會很容易放棄，這可能就是我們常說的“投機”。
所以，我認為你在思考啟動一件事情的時候，最好是問題驅動，而不是概念先行。現在我作為一個投資人，特別關注的就是創業者為什麼要做這件事情，創業者內在的驅動力是什麼。如果他說我這個專案是VR(虛擬現實技術)、AI(人工智慧)，只有一個概念，那他解決的問題其實是很模糊的，我可能就會認為他容易陷入概念的陷阱裡。
二、創業，選擇適合你的事情
先說一個例子：2007 年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授去做雅虎CEO，他讓我去做顧問。我因此看了很多業務，臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。我在報告裡說：第一，雅虎的搜尋肯定守不住；第二，只要雅虎還在阿里的大體系裡面，肯定做不好。原因就是阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、 做新聞，基因就不一樣。再比如，阿里後來也嘗試做社交，但一直不溫不火。沒辦法，這是企業的基因所決定的。
我現在回憶起來，其實易到並不是我最想幹的事情，只不過通過理性地判斷，在想幹、能幹和可幹之間，我找到了一個交匯點。當時我想幹的事情很多，但那些事不見得是我在創業中該做的商業選擇。
易到後來遇到的挑戰，跟我的個性包括團隊的特質有很大關係。易到 A 輪融資的時候，一個投資人跟我們談過，當時簽了投資意向書，可還是沒投。後來他評論說，易到所做的事情和我這個人的特質不太匹配。
當時我聽了不太服氣，現在我必須得承認，他說的是對的。所以在易到，特別是到了競爭補貼的階段，在很多關鍵時刻，我沒有做出最合理的選擇，這和我的性格特質有關。有很多人認為易到最後沒打贏這場仗，是外因造成的。外因當然是存在的，但我覺得從本質上來說，是因為易到所做的事情不是最適合我的。從這點來看，我就沒那麼大的遺憾了。
在消費升級和追求品質的浪潮中，可能我會再次找到非常適合自己的事情，但是在考慮下一個創業專案的時候，我更想去找自己內心真正享受、真正熱愛的東西，更接近於我內心深處最需要的東西。
這些經歷給我的啟示是，不管是一個公司還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質相匹配的事情，這樣領導力才有發揮的空間。
不過不要擔心，不管你是什麼特質的人都可以獲得領導力，因為人人都有領導力。在獲得領導力的過程中，我總結了三點分享給你:
1. 勇敢地做自己。
2. 去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。
3. 去做與你的特質和領導力相匹配的事情。
三、尋找信任你的初創員工
選擇員工就是為你的公司搭骨架，很多人在找創始員工的時候，都希望找“最好的人”。 易到最初創業的時候，我也是這樣的想法。後來發現，這就是一個妄念。因為我們要面對的現實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什麼要選擇你?在這個階段，能找到願意跟著你一起幹的人就不錯了。如果是找合夥人，要找你相信的人；而找初創員工則是相反的標準，要找相信你的人。
實際上，初創員工寧可“笨”一點也沒關係。我也遇到過 “分析型”的人，把你的業務和公司狀況分析得底兒掉，做個事情靠不靠譜，要先被他論證一番。對於一個初創公司來說，一切都還是雛形，所以，要告訴他這番事業一定靠譜，對你來說非常吃力，從對方的角度來看，也很難被說服。這類“分析型”的人，往往是外企高管，本身頭腦很好，也很會分析。對於新機會，他們有投機心理——嚮往網際網路創業，本身收入也不錯，因此，他們對於創業初期的事業，會從審視的角度出發。
我就碰到這樣一個人，跟我前後“糾纏”了 10 天，依然 “糾纏”不清。今天被你說服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。我也會因此覺得沮喪，反思是自己的說服能力不夠，還是誠意不夠。 這是一種很消極的狀態，還浪費了大量時間。所以，在初創時期還不如不找這樣的人，尋找那些簡單的、願意相信你的 人反而更好一些。初創公司的事業未來如何發展，可能連創始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，願意相信你，或許他不夠優秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應該做的是儘可能地凝聚相信你的團隊力量。哪怕你們的創業 最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你，跟隨你， 整個團隊也會呈現出一種“相信”的狀態，這種狀態比高學歷團隊要好得多。
事實上，只要你的團隊沒有發展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長肉”。在這個時期，你對牛人是沒有吸引力的。雖然你可能自認不錯，但是真正投入到整個人才市場中你就會發現，和你有同樣競爭力的公司多得是。這個階段，就踏踏實實地在朋友中找吧。有人願意和你做，那是人家相信你，已經很不錯了。
三、關於錢的四點反思
早期，我沒有什麼融資的概念。在 20 世紀 90 年代創業的時候，我們都是找親戚、找銀行、 找關係去借錢。記得 2004 年，我剛去長江商學院上學，有人對我說，你的企業做得還不錯， 會不會有人找你投資？我的第一反應是，什麼意思?怎麼投資?
今天，融資是每一個公司的必修課，很少有人像我過去那樣通過短期湊錢的方式創業。
那個時候，我不懂什麼是投資，或者說一直都不懂，包括這次易到的創業。我的思維一直都是自己掏錢來創業。因此，在易到融資的問題上，我犯了很多錯誤。
易到曾經融了很多輪次的資金。在易到的投資歷程中，有一流的風險投資，有者攜程，有大的PE(私募股權投資)，也有最後併購售賣公司的情形。從融資到最終賣掉，應該說在投融資方面能碰到的情況，我都碰到了。
易到在融資期間犯了很多錯誤，現在回過頭來，有四點需要反思。
第一，究竟該什麼時候融資——在別人看好你的時候儘量多融資。
易到一共有四次融資，其中有順利也有犯錯誤的時候，但所有的錯誤加在一起，都比不上我們在 2014 年 C 輪融資時所犯的錯。
2014 年，易到的 C 輪融資很順利，我們從來沒有感覺自己這麼紅過。一出門就有很多人追著找你談，說要投我們，而且不止一兩次。然而在那麼好的時候，易到本可以拿到 3 億美元的融資，卻因為各種各樣的原因，我們最終只要了 1 億美元。
距離 C 輪融資完成僅僅相隔 3 個月，對手成功完成了全球私募史上最大的一筆融資，此後一切都變了:別人對易到的瞭解可以說非常清楚，給的條件都很苛刻，而且人家給不給融資還不知道。
在企業發展困難的時候，幾乎是融不到資的。公司處境差的時候去融資，往往事倍功半，不僅過程困難，付出的代價也會很大。那個時候易到處境極其困難，整個狀態都非常被動。很多人都問我，為什麼你會在 2015 年把易到賣給樂視？那個時候我有選擇嗎？我沒的選。
所以，要抓住最好的時機趕緊去融資，因為只有在那個節點上，所有人對你才是正向的期待，認為你將來一定會更好。融資，其實是一個生死問題。絕大多數創業公司，大部分的死亡都是因為沒錢。沒錢才會死，有錢都會死撐著。
第二，究竟該融多少錢——不以估值論融資。
可以融多少錢，不是由估值決定的，也就是說，估值低融到的錢不一定就少，估值高也不一定能多融點。真正決定融資 規模的是你的核心業務需求。融資，不僅是為了業務上的花銷， 而且要考慮到最壞的局面，要預見面對競爭對手你需要多少錢。 融不融得到是能力問題，但融資的方案和目標，就應該為最壞的局面做準備，哪怕出讓一些股權也是可以的。
在這一點上，不得不說，當時餓了麼的創始人張旭豪就想得很清楚。他當時敢用 4 億美元的估值去融 3 億美元的資本，稀釋了自己大額度的股權，這是前所未有的。過往大家都有一些慣用的思維模式和套路，一般每次稀釋股權不會超過十幾個百分點，最多也就 20 個百分點。張旭豪跳出了這個思維侷限，沒有按套路出牌。
易到就在這方面犯了巨大的錯誤。
我們沒有趁著好時機融進足夠的資本，最根本的原因在於，我沒有想清楚融資的錢用來做什麼。雖然我知道要這筆錢用來補貼使用者、發展業務、投放廣告，但並沒有仔細地算過到底要花多錢，更沒有預見競爭環境可能出現的最壞局面。
所以，在網際網路行業創業，需要對競爭保持持續敏感。面對競爭，更不能心存僥倖，因為它是你在融資中必須考量的重要因素，因為它將可能成為你未來面對的最壞局面。
第三，究竟該怎麼花錢——多融少花。
融到資本之後，最常見的錯誤其實就是：拼命擴招、投放 廣告，以及業務上的瘋狂補貼。這可能並沒有什麼不對，但不能為了自己的臆想去花錢，自以為是，沒經過驗證就開始實施。 這時候更應該“大膽假設，小心求證”。當一件事我們無法判斷的時候，最好用極小的規模去測試，而不是抱著僥倖心理自己忽悠自己，比如，以為單店模型成立，獲客成本就會低。所以要多想一下，在真正形成規模之前，你的假設還成立嗎?競爭 來了，外部環境變了，你的假設還成不成立?所以，我認為任何模式在沒有被驗證之前，花錢要很小心，最好不要花大錢。
早期易到的融資一直比較順利，但是易到 A 輪融資後在花 錢上犯了不少錯。那個時候融的錢比較多，卻瞎花了一通:先 弄了一個 100 多人的地面銷售隊伍，接著又大筆投入廣告推廣。 人的行為都是有慣性的，拿著這筆錢這樣做了，至少要先幹一個季度;一個季度沒見聲響，再給自己一個機會，覺得有些事沒做到位，調整後再試一下;這一試，又半年過去了。當真正意識到問題，決定剎車，才知道停止也有慣性，從團隊收縮到結束動作，三個季度很快就這樣過去了。這個時候，損耗已有七八成，剩下的錢也只剩下兩三成。這時候對公司發展來說已經捉襟見肘，於是，你開始什麼都不敢嘗試了。最後，為了公司安全和“過冬”考慮，不得不進行裁員。
當今這個時代，融資貌似越來越容易，數額也越來越大， 如果沒融個 1 億美元，連媒體都不屑報道。正因如此，大家對融資的預期越來越樂觀，花錢也越來越大手大腳。但創業者要為自己沒錢的情況做最壞的打算。沒錢，就會從人事下手，削減預算，但是擴張容易，裁員卻很難。擴張不見得漲士氣，裁 員一定傷士氣。公司招人需要謹慎，招的人越多，管理問題就越多，我們應該讓公司處於儘可能少的管理負荷之下。
因此，要多融少花。融錢的時候儘量多融點，具體花錢的時候不能瞎花。只要賬上還有錢，你就不會“死”。
第四，究竟該如何看待估值——不要被它操控。
作為一個投資機構，需要在風險和收益之間尋找平衡。創業本身就存在著極大的不確定性和風險。當風險明顯看多的時候，投資人都會有觀望心態。不出手，這是人家的本分；幫你，那是人家的情分。沒有誰應該投你，無論誰投你，你都應該感謝人家的信任。
在易到 A 輪融資的時候，我去找一家資本方談。當時，資本方的合夥人問我：“你準備要多少錢？”我說：“1000 萬。” 他接著問：“什麼估值？”我回答：“5000 萬。”這時候他反問我：“美元嗎？”那個時候的我覺得被冒犯了。其實人家覺得價格貴很正常，而且的確這個價格並不便宜。
後來因為覺得當時對方沒投我，還不尊重我，我就在心裡稍有抱怨。所以，在 C 輪融資的時候，這家資本方再找過來說要投易到，我拒絕了。回過頭來想，這種本能的情緒是錯誤的。 創業者要學會放低心態，對願意投資你的人報以感激之心，因為創業有風險，不是百分之百都能成功。哪怕當時你很紅，很多人推薦你、投資你，這都不代表你已經成功了。
融資只是一個數字，並不代表你就值這麼多錢，也不等於你有這麼多錢。如果你見了 100 個投資人，其中 90 個都不投你，這很正常，不必否定自己，也沒必要在最終做成的時候， 去諷刺當時沒有投你的投資人。這些事都沒有意義。
還有一點，往往因為創業者自身的虛榮，希望自己成為獨角獸，或者市值排在多少名，所以會非常關注估值。但我常常 見到一些創業公司因為融資過高、估值過高，導致下一輪融資很困難。因此，這不見得是一件好事。
為什麼我在 C 輪融資的時候沒有敢要太多的錢?還有一個 原因是擔心估值不夠高，股權會被過度稀釋。現在看來，這個估值真的沒有一點意義，真正跟你砍起價來，人家根本不關心 你上一輪是什麼估值。如果你的估值很高，那麼到下一輪估值只能更高;否則，投資方無法獲利。這時候，倘若你的業務沒有做到足夠大，上市就會產生很多問題。投資者並不糊塗，不讓公司上市，就無法獲利。 大家常常覺得估值低會吃虧，其實只要業務做好，你想怎麼樣都是可以的。估值沒有多大意義，可對於很多創業者來說， 估值就像一個心魔，總是不由自主被它控制著。
《重新理解創業 一個創業者的途中思考》
作者： 周航
作者簡介
他身上有諸多標籤：創業者、旅行家、冒險者、熱心公益身體力行的推動者。 他有過20多年的創業經驗：1994年，他和哥哥創辦天創公司，4年之後天創成為國內最具影響力的專業音響品牌；十年後，成為奧組委、國家大劇院、人民大會堂、中南海等的合作伙伴，業務拓展到歐美等十幾個國家和地區。
2010年5月，先於Uber，創辦全球第一家共享汽車服務平臺——易到，2017年4月20日，辭去易到所有相關職務，轉身成為順為資本合夥投資人。 媒體形容他是：一個性格鮮明、有情懷而且文藝的理想主義者。 但他喜歡把自己定義為：一個終身創業者。
內容簡介
創業20多年，對企業管理運營有何全新體悟？ 從創業者轉為投資人， 周航首次完整覆盤創業認知，全面梳理20多年的運營經驗和心得。 從1994年創業至今，他首次完整梳理了20多年來的企業管理經驗和運營心得。
在這本書中，周航對戰略、品牌、競爭、流量、領導力、團隊管理等領域，做了多角度的覆盤和重新認知，結合自己多年來的創業經歷、其中的經驗教訓和成果，突破常識，從失敗中學習，賦予創業和管理另一種維度。從向外看世界，回到向內看自己。一個創業者的途中思考，值得每個人閱讀和深思。