To B 10年，企業懷念定製化
很遺憾，時至今日我們仍然沒能迎來企業級市場真正意義上的爆發式增長。
雖然中國企業在追求資訊化的路上已經至少走過了10年，特別是2015年以來，SaaS一度成為風口，這曾讓To B行業無比血脈僨張，但這一切依然沒能幫助企業級市場戳破爆發式增長的窗戶紙。疑問不由開始出現在我們的心中，難道我們都錯了嗎？
答案是否定的：我們並沒有錯。
一方面，整個B端市場對企業級服務的需求依然無比旺盛，企業使用者仍然迫切的希望通過企業級產品實現資訊化和數字化，以解決管理和經營效率提升的問題。另一方面，網際網路巨頭們堅定的大力佈局企業級市場，即便To B的飯碗並不是那麼好端，但連To B基因始終為人詬病的騰訊都成立新的CSIG事業群來專注To B業務，誰又能說巨頭們都是人傻錢多？
那麼，問題出在哪？是什麼阻礙了企業級市場裂變發展的腳步？
二爺認為，最核心的原因是：雖然我們用SaaS模式做出了品類豐富的企業級應用，但我們的產品卻始終沒能真正深入企業的真實業務場景，解決好企業個性化需求的問題。
由於企業的個性化需求未能得到滿足，即便是企業用上了SaaS產品，也解決了經營中的一部分問題，但它們還是會覺得不順手，而這種感覺隨著時間的推移顯得越來越強烈。最後，企業使用者說，對不起，我還是想要定製化開發。這個現象在大中型企業中尤為普遍，SaaS廠商普遍隨即遭遇了在大中客戶群體“落地難”的困境。
“用不順手”是企業級應用本身的鍋嗎？並不是。我們的企業級產品並非不好用，而是迭代的速度沒跟上企業需求和業務變化的速度。
當企業使用者的業務充滿不確定性，企業級廠商在規劃產品迭代時免不了一臉懵逼。這種不確定性至少包括四大類：企業戰略制定的不確定性、企業組織架構的不確定性、企業競爭方式的不確定性、企業資訊駕馭能力的不確定性。這裡的每一條都讓企業有理由懷念定製化開發這個“老情人”。
那麼，企業級軟體該如何滿足企業使用者的定製化需求呢？
1、明確企業級產品的邊界
一直以來，中國企業資訊化的起點都是從錢出發，與生產直接相關。這決定了我們的企業級軟體產品總是很剛性、很固化，強調高重複率，因此EPR走過它的黃金時代。但隨著中國市場經濟的發展，單純依靠數量擴張帶動發展的時期已經結束，企業面臨著轉型升級的考驗。隨之而來的問題是，企業的增長需要回到經營的產品和服務上來，這是中國企業面對的市場大環境變化。
企業要如何提升品質和服務呢？從企業資訊化的角度來講，根本的出發點發生了變化，不再是從錢出發，而需要“從人出發”：通過建設制度提升組織的效率,同時讓組織效率穩定，繼而基於組織制度修改、完善和提升。當組織效率開始提升，它將帶來新的產品、服務和品質，可以說提升工作效率是當下企業資訊化的核心所在。
繞了這麼一圈，二爺想表達的是：隨著企業資訊化需求的變化，企業級產品之間的邊界也開始越來越清晰。企業使用者得非常清楚，與資金流、物料相關的，相對固化，重複率高的，要用什麼系統，比如ERP；與人、與組織管理相關的，要用什麼系統，比如OA、CRM。同理，企業級廠商也需要更加清楚自己想要解決的和有能力解決的是哪些問題。
2、找到業務能力疊加的鑰匙
上面講的是企業最基礎的管理需求，也是一種理想狀態。而在企業實際的經營和管理中，往往充滿各種不確定性。
比如說企業需要臨時購置一套裝置，要求它儘快能上生產線運轉起來，這時大家會發現不管是ERP還是OA都沒這個表單。好吧，那就走線下審批流程，相關人員來來回回去簽字審批，財務要求多方比價，再趕上個別領匯出個差啥的。最終，一套三五十萬的裝置從有想法到採購，就算走了綠色通道也用了一兩個月時間。等到裝置連到生產線上，再配個技術人員，又得在HRM系統裡走一遭。等到裝置真正轉起來，一個季度過去了，生產進度嚴重滯後。這時候我們發現，OA也好，ERP也好搞定固態的基礎管理是沒有任何問題的，但當遇到這樣突發的問題，無論是ERP還是OA都不靈了。
這就是行業中一直存在的一個誤區，指望一套企業管理系統就能解決所有的問題，但實際上這是不現實的。如果類似的需求經常出現，要如何從管理系統上解決這個問題呢？OK，用開源系統，定製開發。
是否我們只有定製開發這一種選擇呢？當然不是。協同管理系統能更好的解決類似的問題，它具有極大的靈活性，能夠做到一事一議、一專案一議、一裝置一議。更重要的是，協同管理系統具備業務按需搭建的能力。
同樣的問題，如果前面提到的企業用的是協同管理系統，它只需要在系統上生成一個新業務，搭建出所需的各個功能，匹配相應的審批節點，這樣一來問題就簡單了很多，效率因此獲得提升。
從整個生產線的視角去看，引進新裝置是一個支幹專案，它使得生產線的結構發生了變化，在這個關鍵節點上搭建出新的業務並有效管理，它帶來了生產效率的提升，從而整體效率獲得了提升。但就這麼一件事，如果要開源，再搞一套軟體系統，就顯得有點荒唐。
再往深探討，如果類似這樣的業務搭建形成一種模式，只要有相應的資源包，理論上，所有的業務需求就都能夠通過搭建而被滿足。這也就是協同管理系統與ERP、OA最核心的不同：是否具備業務疊加搭建的能力。
協同業務搭建的玩法並非二爺的原創，而是致遠互聯CAP業務定製平臺的產品邏輯。用致遠互聯副總裁胡守雲的話說：我提供給你一堆元件，用來組裝管理生產線，或者業務生產線，其實你把任何業務都當成一個生產線。有人，你可以把人組合起來形成團隊，讓大家開始工作，最後形成結果。對物，你要組織物料，進行生產。你實際要看到的是兩條流水線，一條是有形的生產線，另一條是無形的，是管理或者運營這個業務的無形流水線。這個看似抽象，但實際上我們客戶都會用。
3、成為企業級業務需求搭建平臺
準確來說，具備業務搭建能力系統級產品更應該稱之為平臺，比如致遠CAP，Collaboration Application Platform（協同定製平臺），能夠協同的APP之間的平臺。但是從企業級應用跨越到企業級業務需求搭建平臺，絕不是件簡單的事情，需要具備如下條件：
①提供定製化搭建所需業務模組的能力。簡單說就是提供成型的業務模組，使用者來了就能用，就能在已有系統基礎上搭建新業務。在致遠CAP平臺上的各類業務模組能夠滿足客戶按需定製的要求，同時可以零程式碼快速實現複雜業務管理，並且能夠和企業現有組織架構、基礎資料、許可權體系做到一體化。
②提供業務設計和運營管理的能力。使用者在平臺上能夠完成業務關係的視覺化設計，定義業務連線，更能獲取業務過程中發生的各類業務資料，實時展現企業業務情況和趨勢、運營過程和效果。
③提供多領域、多行業，業務複製的能力。此條的關鍵詞是“複製”，即能夠將來自不同行業，不同領域的使用者搭建業務模型的形成模組沉澱下來，並進行輸出，在相似的業務場景下，去解決絕大多數其他使用者的同類問題，這也是平臺之所以是平臺的核心價值。
④提供業務模組稽核、驗證、預警的能力。作為平臺，勢必要承擔起平臺的責任，放在企業業務需求搭建平臺來說，就必須要對平臺上架的業務模組進行稽核。同時，平臺需要支援使用者將模組接入自己的系統裡去進行驗證，好用不好用，用上一個月，跑一跑才知道，好用就付費，不好用，可以換。此外，平臺還承擔著預警的責任，平臺需要對業務模組進行效能監控，在效能快爆倉之前，系統得發出預警。
⑤承擔保護業務模組開發者權益的職責，即平臺要用技術手段去保護業務模組開發者的智慧財產權，要加密，防破解。
尋找到通過業務需求搭建平臺解決企業定製化需求的路徑，而新的問題產生了：平臺真正的使用者是誰？
可能絕大多數人的第一反應是覺得這個問題很莫名其妙，解決企業自己問題的難道不應該是企業使用者自己嗎？二爺最初也是這樣覺得，但仔細研究了致遠CAP平臺之後，二爺發現最有動力，且最有能力利於企業級業務需求搭建平臺解決企業定製化需求的不僅是企業使用者本身，其主力是企業軟體代理商。原因如下：
其一，懂行業。企業軟體代理商群體經過在To B行業多年的摸爬滾打，他們對行業的認識和理解極其深入，這是他們運用業務搭建平臺解決企業定製化問題的基礎。
其二，懂使用者。軟體代理商們每時每刻所思考的就是如何服務他們的企業使用者，因此他們對企業在發展中遇到了什麼問題，該如何解決，是有發言權的，他們或許是全中國最懂企業使用者業務需求的人。
其三，能掙錢。以ERP為代表的企業管理軟體遭遇發展瓶頸是不爭的事實，大量企業軟體代理商急需找到新的業務增長模式。此時，用類似致遠CAP的方式搭建新的業務解決方案，解決之前搞不定的使用者需求，以新產品的銷售啟用存量客戶，帶來營收是代理商最熱切盼望的形式。更刺激的是，代理商往往是在某幾個行業領域進行深耕，而行業使用者的需求通常又具有普遍性，這意味著：代理商們搭建出是業務解決方案將具備普適性，他們可以“賣很多次”，這其中的利潤空間呈現指數級增長。
其四，有技術。軟體代理商在多年的發展後，都組建有自己的團隊，為了更好的服務企業使用者，實施部署，他們的團隊普遍具備一定的技術能力。這樣的團隊在利用業務需求搭建平臺解決企業定製化需求的時候會顯得得心應手。
懂行業，懂使用者，有內驅力，又有技術，這樣的軟體代理商群體天然的成為了業務需求搭建平臺最優質的使用者，他們能夠利用致遠CAP這樣的平臺去對企業使用者產生價值，也為他們自己創造價值。
問題聊到這個程度，二爺忽然發現自己走進了一個非常大的命題。當然，問題的源頭還是我們的企業級市場如何化解企業的定製化需求。PaaS的方式在這沒特別提及，畢竟這是一個比較熟的概念，而上面我們探討的其實非常像是一個企業級的APP Store，只不過商店裡的應用都是一個一個的企業業務模組。
對於平臺方來說，基於不斷被滿足的企業定製化需求，平臺上的業務模組的數量和品類也將不斷的豐富，不同的模組之間排列組合，又將搭建出新的產品或是標準化的方案, 最終能夠解決企業更多的業務問題。
這是平臺自身的發展脈絡，而對平臺的使用者（軟體代理商）來說，製作業務模組，搭建產品固然需要成本，但通過業務定製平臺來搭建產品的起因基本都是拿到了需要被快速滿足的企業客戶需求。如果代理商以成本價或者低於成本價去刺激銷售，競爭對手會發現這仗是沒法打的。
換句話說，只要搭出來的產品能在業務場景中走通，就能形成銷售轉化，而一旦新產品成型，就有了規模銷售的基礎。成本和收益的盈虧平衡點很快被打破，如果同一套搭出來的產品形成50次銷售，這個代理商想不賺錢都難。
年初的時候，二爺去珠海蔘加金山的活動，WPS稻殼產品的負責人告訴二爺，依託著WPS的體系，有兩萬多開發者專做PPT模板，他們以此為生，Top級的開發者早就做到了年入百萬。那麼在企業級業務需求搭建平臺上，會不會出現專門做業務模組的開發者？
二爺覺得這是大概率事件，他們可能是平臺的技術人員，出去單幹，就做業務包，賣給代理商，他們也可能是業務轉型後的代理商團隊，將業務重心轉移到業務模組開發，或者這樣的開發者本身就是某個行業的資深從業人員，找技術團隊，最後通過平臺搭建針對其行業的業務包。
當平臺能夠通過應用分發養活起一批製作業務包、賺取分成的開發者，平臺上業務包的數量勢必成倍增加，於是平臺要做的就是提供場地，提供服務，制定規則，收取租金，開始自我迴圈，無限生長，形成生態。
To B行業與C端消費級市場不同，一套系統級企業級應用的價格十幾二十萬是尋常價格，如果企業花五六萬就能以定製化的方式快速解決一個業務難題，簡直不要太划算。對開發者來說，這樣的產品一年賣10套，五六十萬的收入便已經到賬。
更加令人感到興奮的是業務定製平臺，正因為To B的產品都是以萬元為單位，至少也是以千元計，如果平臺一年產生1萬個交易，交易量就是一個億，如果是10萬個交易呢？雖然To B不像是消費級市場，起來的速度相對是較慢，但這種指數級增長的想象空間實在太大了。就像胡守雲跟二爺談到的，致遠從協同研究做產品，然後往平臺轉移，從平臺做生態，也許將來面對的有可能是一千個億的市場，致遠能夠從中分100個億就非常棒了。
To B十年，千億級的市場也許就蘊藏在企業使用者的定製化需求之中，但此時此刻，企業使用者在面對企業級產品的Sales時，可能還是會說：兄弟，我們懷念定製化。