非核心業務的攻與守：支撐型部門的產品經理怎麼做？
當下大多數的產品經理，其實都是在支撐型部門裡做產品。這時候，產品經理的自處之道有幾條：明確體系內的地位以及選好攻守之勢。
這個話題主要是以一個支援部門產品經理的視角來寫的，因為當前網際網路的主流產品就那麼多，大量的產品經理其實是在業務企業內做支援工作的。
比如在萬科等房地產企業做客戶管理系統，在華為做手機軟體等。這些產品可能不屬於主營業務範圍，且不會直接帶來收益，但是強烈影響著業務的執行效率和企業品牌及口碑。
作為這些支援部門的產品經理，應該如何自處呢？下面我想談一下我的看法。
01
每個部門在一個公司、一個平臺、一個體系內，都會有自己的位置，這個位置決定了你的上下游和對接方是誰，你的利益輸出和來源是誰。
通俗來講就是，誰的需求你必須馬上做，誰的需求你可以留有餘地，什麼情況下你可以延期，什麼情況下沒得商量。如果要讓部門和自己發展的更好，就必須意識到在「體系內的地位」。
如果不會分析在體系內的地位，可以從日常工作中總結出來，畢竟實踐出真知。哪怕在架構上你的頂頭上司是A，但很可能最決定你績效的是另一個主流業務的領導B。這裡可以靠總結來甄別。
比如說：有一次，一個領導C收到了使用者的反饋，並且C是一個跟總經理關係非常好的人，那麼C把這個反饋報告給總經理，總經理就會直接向產品部門問責。倒推下來，我們的目標除了讓總經理滿意外，就是讓C滿意。
這件事情總結起來就是「控制負面影響」，控制負面影響，是部門生存的基礎，是「守」的關鍵。
充分分析潛在的威脅，列出來，並時刻關注，就可以知道按優先順序排出看看哪些是我們必須要做好的事情、必須要服務好的部門。
02
但最好的防守，是進攻。
一味的防守，其實是不會讓你和你的部門地位更好，只是不會更差而已。那麼對於「攻」來說，就只有一條路，即「創造新價值」簡稱「創新」。
從地位上來講，一個公司就好比一個團隊，這個團隊有人主要輸出，有人後勤保障，有人負責偵查提醒，有人負責統攬全域性。如果你是業務支援部門，那麼你的角色就是「輔助」。
「輔助」是不需要衝在一線打輸出的，你要做的不是自己創造更多價值而獲得獎勵，而是「幫助別人創造更多價值而分得獎勵」。
也就是說，你的創新重點，應該是在輔助別人之上。比如你是做房地產APP的，千萬不要把精力都投放在非業務指標的地方，比如你以網際網路思維策劃一場拉新活動，但其實目前的產品態勢是做好客戶服務，那麼這個時候你把做活動的精力來做「AI客服」就是你該做的創新。
也就是說，創新這件事是有物件和範圍的，如果只是因為出了新的技術就要接入、新的產品就要參考，那麼就做不到有的放矢，在白白浪費人力。
創新的物件，要以你上游部門的KPI為目標，範圍要和上游部門磋商來確定。太過於張揚的支援部門，不會有太好的結果。與其向業務部門強勢爭取新專案，不如搞好關係循序漸進進行建議。這樣才能長久在這個體系上茁壯成長下去，如果只爭一朝一夕而搞壞了關係，後面的合作會越來越難做。
03
「攻守」即「控制負面並創新」，這兩點的有機結合才是價值最大化的狀態。
也就是說，攻守的精力是要進行合理分配的。如果支援業務的數量太多，就沒有精力進行創新，且產品體驗容易下降。但一味提升產品體驗，又會導致業務支援太少而被投訴。那麼為了找好這個平衡點，我們需要做到「順勢而為」。
什麼是順勢而為？
要記住，今天的問題探討關鍵在於：當你處於一個弱勢的地位，如何讀懂態勢和體系來找到上升的角度。
順勢，指的是要讀懂企業的戰略。如果企業今年提倡科技轉型，那麼你就一定要在創新上加碼，否則就會被批判落後，這是比日常問題更嚴重的問題。
體系的問題，從經濟學的角度上講，叫系統性風險，是一個整個系統的導向和勢頭，需要我們及時作出順應調整。
04
至此，我們的問題基本解決完畢了。總結起來其實是3步走：
- 通過對業務的分析和日常工作的檢視，確定我們的「守勢」，對負面影響做好把控。
- 通過對主要輸出方業務的研究，形成我們的「攻勢」，找到創新發力點。
- 通過對公司價值觀導向、體系勢頭進行分析，決定攻守的比例。
當產品部門是支援性部門的時候，意味著單純的產品優秀，是創造不了更多價值的，風頭也是蓋不過業務的。
但好處就是，我們還可以做到錦上添花和輔助。一個好的輔助，會得到輸出和輔助的讚許，也會得到更多資源。
地位無高低，價值無優劣。如果你在支援性部門做產品，一定要記住：一邊做事，一邊交人。
人際關係這種感性的部分，永遠是產品經理不可缺少的助力。
#專欄作家#
花生醬先生，微信公眾號：產品之術，人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。