神策資料桑文鋒：讓銷售迴歸科學
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神策資料是一家專業的大資料分析平臺服務提供商，截至今年4月，神策資料的付費客戶數量已超過500家。
去年，桑文鋒制定的神策資料的 “6789”計劃，使神策資料超額完成銷售業績，甚至超出投資人預期 ，並拿下了一批包括中國銀聯、萬達、百聯、平安保險、東方明珠、中國電信翼支付在內的 “網際網路+”客戶 。
11月4日，在「甲子引力」大會上，神策資料創始人兼CEO桑文鋒做了《讓銷售迴歸科學》的主題演講。
桑文鋒曾任百度大資料部技術經理，神策的四個創始人也均為技術出身。總結創業以來自己的成長，桑文鋒認為，三年時間自己成長最多的就是如何做營銷和銷售。
在桑文鋒看來，銷售可被拆解成三個環節，分別是:市場、銷售和客戶成功。科學的銷售，就是要 在每一個環節，都講流程化、標準化、資料化 。
關注「甲子光年」（ID：jazzyear），在後臺聊天視窗回覆“桑文鋒”，獲得《讓銷售迴歸科學》主題報告完整PPT。
讓銷售迴歸科學
主講人：神策資料創始人兼CEO桑文鋒
大家下午好！我今天給大家分享的主題是讓銷售迴歸科學。我自己本身是技術出身，2007年畢業之後去了百度，在百度幹了八年，一直做技術和管理。可以說，我對銷售一竊不通，2015年開始創業時，我甚至不知道銷售、市場、BD這類職位之間的區別。而且我自己對銷售是有陰影的，上小學五年級時，我跟小夥伴一起做過一次生意，賣冰棍，結果虧了，那次對我打擊很大，以後我覺得自己跟商業沒什麼關係。
在2014年底我考慮創業時，最早其實是想做相親的應用——用大資料解決相親問題，想做to C，沒想做to B。後來被很多投資人打擊，說你這樣的背景就做大資料吧，還是拿你的老本行做，但那個時候我感覺自己不擅長做這些東西，為什麼呢？
因為我對銷售當時的認識是，銷售許多時候是靠個人關係。我自己有什麼關係？做了很多年技術，認識的都是一些工程師。
我也對很多銷售的事情不認可。很多傳統企業的銷售，尤其在軟體領域，賣軟體，這些東西本身給客戶究竟能帶來多大價值？沒有價值等於坑了客戶一把。包括甲小姐最早跟我商量題目叫什麼，當時提到了 “銷售為王”，我對這個說法也不認可。整體上來說，銷售只是做o B服務裡其中的一個環節。我們要考慮的是，整個體系如何能幫到大家。
在這個過程裡，既然決定做to B，我也在想到底怎麼才能做得更好。神策的四個創始人都是技術出身，一直沒有銷售相關的合夥人，到今天也是如此。但這個過程我們熬過來了，這幾年我對銷售本身的認識也近了一步， 三年時間我自己成長最多的還是如何做營銷，如何做銷售 ，恰恰不是技術能力，技術能力這三年不是進步了，有可能退步了，程式設計水平一定不如之前了。
我們對銷售本身的認識，我覺得有許多時候其實是不到位的。不到位在哪裡？沒有給客戶帶來價值，讓客戶投了廣告，或者讓客戶買了東西，最後給客戶帶來什麼價值？出於一個技術人的正義感，或者說價值觀， 我給神策設了一條底線：給客戶帶來價值。
給大家講兩個小故事。一個故事是我們非常早的種子使用者，其中有一個買了我們的服務，過了兩個月之後我們發現他們沒用起來，一瞭解人家業務調整了，現在不需要這一塊了。 我就讓我們銷售總監聯絡他們把錢退回去。
神策服務的客戶有很多上市的公司，或融資非常順利的公司，但也有一些是初創公司，後來黃掉了。黃掉之後就有一個問題，客戶和我們籤的是一年的服務，預付了一年的錢， 中間黃掉了，我們該怎麼做？我們決定退款 ，我們經歷過一個極端的客戶，聯絡他們時客戶已經把公司登出了，但是我們還是堅持找到他退了錢。可以說， 對有些做得不好的客戶來說，神策給他退的錢是他們最後一筆收入，但這樣例子非常少。
還有一件事，就是我們有的早期客戶中，有些自身發展不是太好，硬體系統各買不上。我們是賣服務的，一步一步給客戶升級，不是賣給他一個版本。但有一個問題，就是當產品升級後，更新、更強的功能對硬體的要求也變高了。早期有幾個客戶用單機單核2G記憶體硬體，後面系統升級，他的硬體就支援不了了，我們就推動他們升級，讓他們用更強大的功能。他說不行，我沒預算。怎麼辦？ 我們內部評估一下，我們給客戶出錢讓他們升級硬體，升級記憶體，讓他們用起來。 其中有個客戶還專門打電話說，被我們的服務感動到了。
神策本身一直堅持一條底線：給客戶帶來價值。過去三年神策服務客戶沒有那麼多，只有七八百個，客戶口碑是比較好的。這是因為我們做生意講誠信，一定要有一些守得住的底線，特別在本身發展遇到問題時，我覺得我們更要做到位，要給客戶帶來價值。
我起這個題目“讓銷售迴歸科學”。科學是什麼東西？大家都有自己的理解， 我自己考慮科學其實就是我們講流程化，講標準化，講資料化。我自己也把銷售本身做了一個拆解，它包括三個環節：
第一塊是市場，我們怎麼能讓使用者觸達，前面甲小姐講品牌，這個就是市場方面。 第二環節是銷售 ，真正去做轉化。 第三個環節是客戶成功 ，真正給客戶帶來價值。 
我們分別看一下三個環節。
第一個環節是市場。
我們以我們自己經歷講一下，神策最早的客戶都是來自我們的天使投資線性和明勢，以及百度兄弟團隊。到了公司成立五個月時，產品正式對外發布，釋出很簡單，在朋友圈發一個訊息，到36氪做一篇報道。團隊一共11人，每個人設了一個連結，看誰引導的使用者多，我們CTO比我還多，這是讓我有點壓力的，我作為CEO還沒有CTO引到訪問官網的人還多。
但是這裡牽扯到我講的市場這個東西，不是說只是靠銷售去把他個人關係拿過來，而是通過一些科學化的渠道把使用者引導過來。在這些使用者過來之後，會有一系列轉化過程。
一般的公司可能市場團隊跟銷售團隊是分離的，市場做市場，銷售做銷售，互相埋怨。神策的經驗是， 一定要讓市場、銷售連成一體 ，做成一個統一環節。使用者到了官網看我們到底幹什麼，之後申請試用，最後體驗，中間是一個過渡的過程，在這個過程裡面我們要去監測他的行為，把它資料化，怎麼讓這個環節一環一環做得更好。
通過資料化的角度看，我跟CTO帶來的首頁訪問量差不多，但真正到申請試用這個環節，我比他多很多。我們在進行市場活動時，只是觸達到使用者，還要關心觸達的使用者最終是不是變成了一個真實有效的線索，然後再交給後面的銷售使用。
另外一點，從沉澱市場環節到後面的銷售環節，我們會考慮如何把他們都資料化，並且串起來，貫通到一起。以神策為例，一個訪客在神策的官網申請試用了產品Demo，申請後會生成一條有效線索。在銷售人員跟進這條線索的過程中，CRM系統裡會記錄銷售的拜訪、約訪、商務洽談等一系列環節。我們將神策分析和CRM 系統兩環節進行打通，最終形成一個營銷全漏斗，我們對市場營銷、廣告投放、市場活動等效果的評估，都是通過這個漏斗看最後成單的情況，而不是隻拿一箇中間環節進行線索質量評估。如此，通過最終完成付費轉化的情況，來篩選出最優質、ROI 最高的推廣渠道，把市場本身變成一個科學的事情、資料化的事情。
第二個環節就是銷售。
銷售這個環節從兩個角度看， 第一個是流程化，流程化的第一點是 CRM 的規範使用。 本身銷售是一個依賴於人的事，雖然讓它變成科學，但是咱們離不了人。許多時候客單價超過幾萬塊錢的，一定需要人上門拜訪交流，在這個過程裡我們要去想，如何讓這個事情變得更有效，我們要引入CRM系統。CRM這個概念存在20年了，在國內包括許多科技創業者給大家聊銷售時，非常初級，連CRM系統都不用，完全靠銷售自己記，這個銷售離職了，公司對自己的客戶情況一無所知，因此我們還是要用好CRM工具，把整個銷售過程管理起來。
第二點是線索管理，當市場部帶來銷售線索後，你要分配銷售去跟線索，怎麼分配？是靠銷售總監按自己的喜好分給不同人，自己主觀判斷平衡嗎？ 我們一定要記住規則 ，要把市場帶來的線索規則化。包括我自己，經常有一些朋友跟我說咱們有可能合作，你給我拉一個銷售去對接一下吧，我都會把這個線索直接拋給負責分配的市場人員，按照規則該分給誰咱們就分給誰。不是說想起哪個銷售直接拖給他們建立一個聯絡，我覺得這是不行的，一定要讓整個過程科學化。
第三點是專案流程機制。成單，和客戶建立合作這只是第一環而已，之後如何讓一個客戶真正去使用你的東西？客戶成功環節還是非常長的。這些環節裡面一定要進行專案制管理，管理整個流程，讓客戶對你的體驗是非常標準化，非常高質量的東西。
第二個就是資料化，利用資料怎麼幫助我們把銷售本身做好。我們使用CRM工具，銷售經常跟CRM打交道，每一個使用者到官網申請試用，都會同步到CRM裡，對客戶進行拜訪、溝通時，我們已經瞭解了客戶的一些使用狀態，而不是憑空跟客戶打交道，要有這些資料。比如又過了三個月，忽然之間又登入了，這些都是一些常有的情況，可能80%又變成客戶了，把這些資訊同步給銷售，讓他進一步進行跟蹤。
銷售本身的管理，流程化的管理，一定要把銷售操作的一個個環節——約訪也好，商務也好，拜訪關鍵人也好——分解開，並進行資料化的管理。這裡面可以打分，走到哪一步成單的概率是多少，進行一個統一管理。我們一定要相信一點，用科學化的方法進行管理，能讓我們最終業績變得更好。
第三個環節是客戶成功，強化服務體系，就是強化銷售。
我覺得不是把銷售團隊擴大就可以獲取這個銷售額的提升、收入的提升。如果擴大了銷售，但服務本身沒跟上去，客戶口碑不行，那還是不行。我們做SaaS服務的，年服務費，客戶一年用得不好就離開了。所以訂閱模式是一個非常偉大的模式，逼著我們這些科技創新者把服務做好，給客戶帶來價值，只有這樣客戶才能真正留下來。
圍繞如何做好整個服務體系，神策業務模式的演進經歷了差不多三個階段。15 年到16 年，最開始，我們想的就是技術，做一個最牛逼的技術產品，給客戶就可以了。結果發現使用者根本用不起來，我們痛定思痛，覺得還是得人去幹預，所以我們去招分析師，幫助客戶做接入，指導他們如何用資料分析，我們差不多花了半年把這個路走通了。
這個階段建立了產品的根基和標準化的服務。16年到17年，我們又想到遷到“網際網路+”領域，這些偏傳統的領域，本身資料規模大，但技術底子相對薄，我們的優勢更能發揮出來，這時又發現光去做這種正常的標準流程支援不了他們，於是我們開始把一些核心人員直接轉成專案經理，到現場幫客戶分析怎麼推動業務發展。
這個階段建立了大客戶的專案管理流程。到去年底，又進入了新階段，就是我們發現當客戶真正把產品用起來，資料接進去之後，有時他們不知道怎麼在實際業務中去使用這些資料指標，所以我們還需要把諮詢做一下，不過不能所有客戶都去做諮詢，因為諮詢非常重，並且非常考驗人，只能針對戰略型客戶，幫助他們做得更好。
到現在，神策建立了一個多層級的完整服務體系：對有複雜業務諮詢需求的客戶，提供專業的諮詢服務；針對不同時期、不同階段的客戶，提供相應的產品+標準服務，以及解決方案+專案制管理服務。
這是神策資料的服務體系。從最底是 產品矩陣 ， 能用產品解決的，不要用人解決，一步步 構建成一個產品矩陣。然後我們要做服務，服務本身要藉助流程，把每個環節流程化、標準化，讓不同客戶體驗到一致的服務，而不是依賴於某一個人，憑他的感覺執行。
然後我們要做 組織支撐 ，通過組織，把服務能力進行分解，分解了之後，我們不用招特別牛的、非要具備五個技能的人，我們只要招具備某一個技能、能承擔組織裡某一個環節的人就可以了，避免公司被某一個員工綁架。有了流程，有了組織支撐，還需要有 效率工具 。雖然服務得靠人做，但人本身需要工具提升效率。再上面就是諮詢，針對一些深度的戰略型客戶，我們還是要提供諮詢服務，更好滿足他們的需求。
咱們有許多是to B的創業者，不知道大家有沒有這樣的概念：自己服務的客戶裡，用自己產品用得非常好的有多少個，用得一般的有多少個，沒有使用起來的有多少個。作為CEO我每天都需要了解這些情況，所以我專門讓團隊開發了一個工具——神策客景，進行客戶全生命週期的管理與分析，我們自己是這個產品的第一個客戶。
最後一點，我們講讓銷售本身迴歸科學。我自己是做資料分析的，所以我很重視如何做好資料化。我們底層不管營銷也好，銷售也好，在這個過程中用到的各種各樣的工具，都會產生一些資料，構建起整個資料流。把整個客戶全生命週期管理起來，不管做決策也好，做客戶服務也好，都要做到新的高度。
謝謝大家！
END.
關注 「甲子光年」（ID：jazzyear） ，在後臺聊天視窗回覆“桑文鋒”，獲得《讓銷售迴歸科學》報告完整PPT。11月4日甲子引力大會的其他主講嘉賓稿件和PPT將在本號陸續釋出，敬請期待。