To B大戰：阿里VS騰訊
來源丨銀杏財經
作者丨 汪小樓
關於中國網際網路to C強勢，但to B匱乏的思考，由來已久。
2013年，美團聯合創始人王慧文列了一個清單，裡面都是中國與美國科技界的知名企業。
他在做對比，他在尋找機會。將美國已有的成熟模式，引進中國本土化，是網際網路企業崛起時屢試不爽的金鑰匙。不難看出，擺在眼前的Salesforce、Oracle，都算是在美國很厲害，卻在中國沒有競爭者的企業。
為什麼美國的to B基本站科技業的一半，中國的to B企業卻混得這麼慘？
但事實沒有這麼悲慘。近日，Oracle中國研發中心裁員一事引起關注。這時大家才注意到，它的中國“接棒者”早已準備許久。2010年，阿里自主研發的資料庫OceanBase面世，2017年開始商用。今年，華為也在5月15日釋出了一款資料庫產品。雲、資料庫、企業協同辦公……網際網路公司為主導的企業數字服務已經登場，並且是以一種完全不同於上世紀IT模式的形態。
實際上，從用友、金蝶、浪潮、聯想等IT服務商，到阿里起家的B2B業務，以及阿里雲、釘釘……再加之華為中興等通訊服務商，中國的to B服務、to B服務企業已經有一段歷史，只是在中國C端增長紅利見頂之前，多數企業還不願意或者沒有能力去做這種更苦、更難、更需要長期投入但也更有價值的業務。
投入終究有產出。十年前阿里雲成立，現在，阿里雲可以通過中臺架構，把海底撈原有的客戶關係管理（CRM）系統，效能提升18.6倍。以前，海底撈想要針對不同型別的會員客戶，發起一次權益活動，把規則等寫入系統再除錯上線至少需要1天。現在，這個時長被壓縮到了一個小時……
企業服務，自2018年以來成為外界關注的增長點。尤其在本季度，中國網際網路公司動作頻頻，發財報都不忘特別強調企業服務的成績：騰訊阿里，一個遊戲巨頭，一個消費巨頭，兩大巨頭在to B領域的爭鋒，早已在人們腦海中浮想聯翩。此次財報撞車的好時機，不對比著分析一下簡直暴殄天物。
to B護城河
首先搞清楚這一場對峙從何而來，憑什麼能打響？
每家網際網路企業都得想辦法維持增速，增速是市盈率的保障，也即是市值/估值的保障。尤其是在我們聽煩了“流量紅利將盡”的2018年以後，雖然又有一個關鍵詞“下沉”緩了緩燃眉之急，但這種“凜冬將至”的預感已經近在眼前了。
在過去，to C風風光光，to B自然顯得乏人問津。到現在，再硬的骨頭也得啃。於是大家一合計，發現它也是優點滿滿，“黏度高”“收入穩定”“自帶護城河屬性”，但唯獨一點不好，真的難啃。阿里雲在打響名氣之前，內部孵化了多少年不用多說了吧？
況且在過去，對BAT等網際網路企業而言，to B市場缺乏長出大樹的土壤。做to B是有捷徑的，那就是做好C端。消費網際網路是上半場，產業網際網路是下半場，它是銜接關係但不是後者驅趕前者離場。做好C端，自然就為下半場建立了積分優勢。
不避諱的說，阿里騰訊的正式入局，一度讓傳統的to B企業造成了很大的壓力。
在產品研發迭代的階段：阿里騰訊的核心業務都很賺錢，具有強大的“供血能力”。財報顯示上一季度阿里和騰訊核心業務收入，分別為562.35億元和489.74億元。因此，在前期投入上AT是捨得花大錢的；深耕網際網路積累的人才資源、技術儲備、需求感知，也讓阿里騰訊的產品研發又快又好用。
在產品推廣階段：阿里騰訊在中國商界的影響力，是很容易獲得燈塔客戶信任的，這樣就可以輕鬆樹立起“標杆”。一旦拿下燈塔客戶，潛在客戶相當於吃下了定心丸，阿里騰訊就憑藉強大的資本和技術實力，快速獲得市場了。
但其實，阿里和騰訊做的事蠻不一樣。
中國的to B服務大概1990年前後起步，以用友、東軟、金蝶等為主。1990年，可不是科技飛速發展後的今天，想想網際網路都是1994年才接入中國的。用友、東軟們、甚至國外老牌的百年IBM等，服務的都是實力雄厚的大中型企業。
也只有在資訊科技飛奔後的今天，阿里和騰訊才會一眼瞄準了小微企業，甚至那些尚不能稱之為企業的小微商家。這些以往因為技術能力、資訊閉塞、獲客成本、利潤等種種原因，to B企業們看不上或者說也拿不下的服務物件，在AT面前等於市場留白。
AT進化到了現在，沒有足夠的土壤已經成了偽命題。不就是瞄準中小企業下網嗎，一個煎餅攤都能通過支付寶貸款的時代，誰怕誰。阿里有淘寶天貓支付寶阿里雲釘釘，騰訊也有自造的小程式。儘管廣度和深度不同，依託於自己的優勢業務、核心能力，AT在C端的紮根不可謂不深。
我們常說基因問題，但有一句很經典的話，或許將我們的刻板印象無情的推翻。被電商或小程式牢牢拴在AT戰車之上的中小企業們，就是AT做to B業務的基因。
比如說，中小型企業想要接入騰訊的微信生態，開發屬於自己的小程式，就必須得用騰訊雲，並且會天然認為騰訊更具親和力。
雖然騰訊雲可能在功能上稍微欠缺一點，但是絕大多數應用場景，騰訊雲的能力完全能應付了。所以小程式就是其基因。
阿里就更不用談了，阿里起家就是靠做to B生意的。淘寶還要等到2003年才會上線，天貓、阿里雲也是2009年才出現。靠著做供應鏈資訊匹配，當年做B2B“中供鐵軍”走出了中國半個網際網路圈子的CXO，to B基因根本就是阿里的原始基因。
“其他”板塊的新機會
一旦打通奇經八脈，內功修為往往勢如破竹，一發而不可收拾。
在《銀杏財經》往期文章中曾提到，騰訊把三個戰鬥力有所削弱的事業群整合為一個，又把to B業務單獨拿出來，成立了一個雲與智慧產業事業群。BAT皆是如此，都早已將to B業務拎了出來，作為發力的重中之重。
對AT而言，to B業務的著力點，目前來看主要還是會落到金融、雲端計算和AI這三塊。你看騰訊財報裡的業務名稱，“金融科技及企業服務”。還有阿里的財報就更明顯了，雲端計算直接單獨列為四大板塊之一。
阿里方面，2018財年收入達3768.44億元，Q4財季收入達934.98億元，同比增長均達到51%。其核心業務就有to B成分，而核心業務依然在整個集團地位強勢，也就讓阿里的to B稟賦牢不可破。
結合財報來看，就是淘寶天貓整體移動月度活躍使用者達到7.21億，比去年同期上漲了1.04億，其中使用者增長77%來自下沉渠道。而淘寶天貓越強，阿里的企業服務能力就越強，詳見下文S2B2C。
而騰訊方面，2019年Q1財季總收入為人民幣854.65億元，略低於阿里80.33億元，增速為16%，落後於阿里的51%。其核心是遊戲和社交網路收入，同比增長4%至489.74億元。再看具體的業務：因為“刺激戰場”版號等一系列原因，被大家貼上“遊戲公司”標籤的騰訊，遊戲總收入（手遊212億+PC端遊戲138億）調整變至350億。
非核心業務貼近to b中，以前“其他”業務板塊，在2018年Q4財報中，曾一度追上游戲收入。據悉當時“其他”板塊裡的核心支柱，即是現在單列的“金融科技及企業服務”板塊。據2019Q1財報顯示，同比增長44%至217.89億元。
這一上一下之間，恐怕騰訊的雲收入能漸漸追上游戲也未可知。殊途同歸，阿里先走或者一直在走，騰訊如今也掉頭走在了to B之路上。在涉及業務板塊和積累上，阿里佔了上風。
通過對本次財報的觀察，雙方在to B裡直接競爭的有云計算、AI、辦公軟體（釘釘/企業微信）。可以共存的業務則是支付業務，當時支付寶和微信支付依舊是競爭關係，涉及到電商或微信小程式的交易當然只能選其一，但對部分中小企業來說，二者可以共存的。
除此之外，還有一些阿里獨有的業務，比如菜鳥網路和1688。總的來看，在業務的廣度上，阿里是處於優勢地位的。而從能力上來看，阿里同樣具有一些獨特的優勢。
阿里學術委員會主席曾鳴有一個提法，叫S2B2C。從阿里的發展來看：阿里的原始基因雖然是to B，但是有了淘寶天貓支付寶以後，這十五年來已經積累了同時to C和to B的能力。（阿里的核心業務電商，做的就是雙邊平臺。）這契合無數中小企業的需求，自然也就契合了這個時代的企業服務的需求。
複雜與簡單
下面，著重介紹一下阿里的to B生意。
“你們線上店已經分走很多客源了，還讓不讓線下實體店活了？”
在加入阿里新零售大軍之前，可用“老死不相往來”形容特步與網際網路公司的關係絕不誇張。
以至於最初阿里BD人員上門拜訪時，特步大部分負責人對此並不十分信任，推銷起來很困難。
去年6月，手淘與釘釘進一步打通後，釘釘“智慧導購”上線，特步作為第一批種子使用者，也享受到了實實在在的好處。
釘釘智慧導購可以完成特步會員營銷和導購管理兩大核心場景。光是去年雙十一期間，釘釘就為其引流近3000人，當天成交額達200多萬。新店開業期間，共發放400多張優惠券，為開業帶來15萬的銷售增量。
去年9月，星巴克上線的“專星送”就是由餓了麼提供的系統解決方案。消費者免去了查詢、搜尋附近咖啡店的複雜流程，可以直接在餓了麼頁面中挑選適合自己口味的咖啡及杯型，“專星送”都能在最短時間內送貨上門。
要想實現這種目標，星巴克的工作系統就必須和餓了麼提供的系統方案完全融合。顧客下單時，餓了麼就能清楚知道此刻星巴克旗下哪家門店生意火爆，哪家比較清閒。
有了這些資訊後，負責運算的“中臺”部門就會立馬計算出，哪家店能在最短時間內做好咖啡，而正好這家店附近有立馬能來的配送員。
這不但能解決不同區域傳統門店產能不均衡問題，而且精準的市場調研資料還能“倒逼”商家實時改革。
到今年4月底，星巴克與阿里合作的專星送規模已經達到了35個城市、2100個門店。到今年年底，雙方預計將規模拓展到中國50個城市的3000家門店。
其實，像這種例子不勝列舉。譬如參與銀泰城的舊城改造，賦能蒙牛、波司登、海底撈、立白洗衣粉等不同行業的巨頭。
一直以來，在通往to B的這條賽道上，阿里都是通過多路大軍集結，由各種路徑向實體商戶推行數字化。
新零售幫助傳統零售業、製造業實現轉型，為它們提供一套系統地商業解決方案；雲端計算部門幫助客戶提升計算能力和實現資料深度整合；螞蟻金服為向客戶提供金融科技解決方案.....
而在對所有行業推行數字化的過程中，阿里一直扮演的角色不是生態的主導者，也不是顛覆者，而是生態系統的搭建者。
換句話講，就是我給你流量、然後提供雲端計算、資料運算、人工智慧等一切技術支援，幫你打通線上、線下，大家一起玩。
騰訊如今也在走這樣的路子。依附平臺、生態戰略成為每個行業的最優選時，它的優勢就凸顯出來。
不同行業的合作伙伴，在自己的行業裡面都有著絕對的行業優勢。達成合作形成統一生態鏈後，阿里可以藉助這些優勢，通過自身流量、大資料、雲端計算等因數，對該鏈條進行深度整合、升級，觸角延伸到鏈條上、下游每個角落。
以平臺、生態戰略為核心輸出，在任何時候都不會過時。如果沒有平臺支撐，在數字化時代，任何行業的單一流量和力量都微不足道，甚至可以忽略不計。
最重要的是，平臺有聚合效應，不但能提升效率促進競爭，還能降低價格，提升服務。能用規模效應來解釋的生意都是複雜與簡單並存的生意。
究竟有多複雜、簡單？複雜到你沒有規模隨時都會倒下，簡單到只要你足夠規模，或許整個天下都是你的。
To B就是這樣一門生意。
終
據《埃森哲中國企業數字轉型指數》顯示，只有7%的中國企業數字化轉型成效顯著。而截至2018年12月的資料顯示，我國網民規模為8.29億，網際網路普及率達59.6%，兩者之間的巨大差距昭示了to B市場蘊藏的巨大機會。
騰訊從去年9月組織架構調整後，大半年過去了，首次交出一份備受矚目的to B成績單。
從移動網際網路時代開始，阿里、騰訊在外賣、出行、社交、視訊等四十幾條賽道上一直打得難分難解，勝負幾度易手。可以說，在網際網路這片江湖裡，正是因為有了騰訊的存在，阿里才不會寂寞，反之也成立。如今，兩家又在to B這條賽道上各自展開新篇章了。
其實，人們所關心的並不是to B戰場最終誰勝誰負，而是希望兩家在角逐的過程中，各自呈現優勢和真實的價值，畢竟，矽谷公司的存在、它們帶動的浪潮，讓美國企業很大提升了數字化程度，降本增效，中國網際網路公司也應該具備這樣的責任感和能力。
機會往往與挑戰對等。