華為手機西歐攻略：市場固化？靠這幾個戰略撬走三星和蘋果份額
2012年，當華為消費者BG剛剛決定要放棄ODM業務的時候，一位來自於歐洲地區的運營商CEO非常不解，他說“我很少能夠看到有同時在消費品行業以及網路行業同時做成功的，這個在歷史上好像就從來沒有出現過。我非常質疑你們這樣的一個策略是不是能夠真正獲得成功。”
在他看來，當時的華為依然是一個非常傳統的B2B企業，並不具備B2C的基因，他對華為的未來保持“謹慎的悲觀”，而不是“謹慎的樂觀”。
作為當時的參與者，華為西歐地區部總裁彭博在聊起這段歷史的時候依然記憶深刻。在日前舉行的2018華為歐洲創新日上，他向包括第一財經在內的記者覆盤了過去六年來華為消費者業務在西歐的“重生”過程。他說，因為不做ODM，地區部的收入第一年直線下滑60%，後面是長達四年的渠道和運營商信心修復，現在華為算是走出了一條路。彭博說，目前地區收入同比2015年翻了四倍，其中高階手機產品收入佔比過半。
根據調研機構GFK公佈的最新資料顯示，2018年第三季度西歐市場智慧手機出貨量的前三名為三星、蘋果和華為，雖然三星和蘋果的整體份額超過了50%，但國產手機品牌份額也在提升，華為的份額從去年一季度的11.7%上升至今年三季度的19%。
“去年年底，同樣還是那個CEO，他和老餘（餘承東）說了一段話，說現在終於可以恭喜我們。但從我們內部來看，消費品市場的起伏遠高於其他行業，華為對此有清醒的認知。”彭博對記者說。
走ODM模式沒有出路
放棄ODM生意是餘承東到消費者業務後做得“最絕”的一件事。
八九年前，為國際品牌或者國外的運營商做ODM產品，這似乎是中國手機廠商進入國際化市場特別是歐洲市場的唯一通道，低價與無品牌化一度是它們身上的標籤。
“運營商3個月換一代機器，經常推出超低端手機。單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機註定是一條不歸路。”餘承東曾對記者表示，華為以前在歐洲一度賣了很多手機，都是低端白牌，開始還掙一點，後來參與的廠商多起來，就不掙錢了。
就手機業務來看，跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端使用者的導向來做，不是使用者喜歡什麼做什麼，而是運營商喜歡什麼做什麼，結果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。
“ODM是很難做的生意，在其中呈現出來的價值不被認同，別人就覺得你是個加工廠，你就是個代工廠，你來幫我做設計生產而已，品牌不屬於自己，這和華為的理念格格不入”。彭博說。
一個典型例子是，為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產品根本不接受，因為這個地方經常停電，使用者經常拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想，賣不出去的產品，為什麼還要做？”餘承東說，當地團隊給自己的回答是，“運營商要求這麼做”。
雖然知道ODM走不通，但真正轉向做B2C的手機品牌業務，對於當時品牌零基礎的華為幾乎是“送命題”。
一個回想起來都“後怕”的資料是，2012年華為消費者BG西歐地區的收入下滑60%，只有原來規模的35%到40%不到。“而且還有很大一部分是資料卡的收入，整整到15年，差不多才完全恢復到我們那個時候的收入水平。”彭博對記者說。
據記者瞭解，當時華為在歐洲擁有的15家定製機客戶中14家都選擇了停止合作，只剩下了沃達豐願意嘗試合作。這樣的局面也讓剛剛接盤終端業務的餘承東飽受爭議，以至於關於他下課的傳聞，每隔半年就會有一次。
“除了本身to B基因的問題，外界的另一個質疑來自於華為如何把人才平均投入到這麼多差異化的行業中。此外，還有對於渠道和夥伴之間的這種遊戲規則的認知，普通消費者的認知，我在歐洲十年，前七年過海關的時候，對方都不怎麼知道華為，這是最難的地方。”彭博說。
歐洲碎片化市場的“摸索”
對於高碎片化的歐洲市場，想要逐一摸透每一個國家的市場特點並不容易。換言之，像在國內市場那樣，依靠釋出會以及營銷驅動的無序競爭在歐洲市場不再奏效。
同時，歐洲市場相比於中國市場，顯得更加“碎片化，很多國內熱銷的產品樣式並不直接適用於歐洲國家。
“舉個例子，Mate7、Mate8應該說是華為歷史上非常成功的產品，當時是6.1寸的大屏，在中國賣的很好，但是在歐洲基本上賣不動。即使當時效能、電池，還有指紋都是領先的，但是歐洲人就是不喜歡。”華為西歐地區部CBG總裁戢仁貴對記者表示，因為當地市場當時更多是用4寸左右的手機，到了2015年的時候，才逐步接受到5點多寸的手機。在顏色上，國內賣的比較好的顏色比如說金色在歐洲就不太好賣。歐洲反而會偏喜歡黑、灰、藍。在2016年之前，歐洲黑色的銷量就佔到60%以上。”
為了產品更加符合本地化的特點，華為設定了“歐洲產品中心”，由當地所在國家的市場和渠道人員針對本土消費者的習慣、風俗和喜好進行調整和彙報。與其他廠商相比，“產品中心”的方式既可兼顧品牌傳播的調性一致，同時也考慮到不同國家的文化和消費者差異，更為靈活。
戢仁貴說那時候每個月都要向餘承東彙報工作，評估產品的競爭力。“團隊都會拿這個報告作為他後續產品改進和創新的一個重要的思路，這樣的話，每個月，月復一月，年復一年走下去，我們整個產品的創新和對歐洲市場高階消費者需求滿足度就很高了。”
當然面對做的不好的市場，內部雖然沒有對財務進行KPI的稽核，但也有一定的“賽馬機制”，內部奉行的是“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”。
“市場做的不好的時候，內部有相互之間的倒逼，我們不推卸責任，也沒法推卸。”彭博對記者表示，這就像一個“擰毛巾”的過程，你往這方面擰，他往這方面擰，他用技術來進行創新，你通過客戶需求來進行倒逼創新，用這樣擰毛巾的方法，來逼迫我們產品的提升，質量的提升。
從品牌“小學生”做起
歐洲市場對於品牌的認可度非常高，消費者對於價格的敏感度並不是很高。Counterpoint研究總監閆佔孟對第一財經記者表示，三星和蘋果在歐洲，尤其是更加固化的西歐市場有十分堅固的使用者基礎以及國內廠商難以比擬的品牌知名度，其建立起來的競爭壁壘在短時間內依舊難以被超越。這是國產手機進入歐洲市場最大的困難，品牌力的打造需要時間沉澱。
對於當時的華為以及國產手機廠商來說，稱之為“品牌”方面上的小學生並不為過。
餘承東在和記者的幾次採訪中都提到華為“不會打廣告”，最不會做營銷。
而彭博也對記者表示，在歐洲做生意不難，但是要做成一個高階品牌，能讓歐洲人認可認同，願意掏1000歐，買一個Mate20 pro這個還是比較難的。“我們在過去幾年，一方面公司在創新，在產品和對當地消費者的理解，和需要開發滿足方面，一直投入很大。但是市場一線層面，我們的營銷，還有我們本地人才，還有本地的合作，一直是朝高階的目標來規範我們一切的經營活動，我們在市場上，在社會上才逐步被消費者能夠認可。”彭博說。
這幾年，華為也在觀察更加適合自己的品牌路徑，比如和徠卡的合作。華為的一名內部人士對記者表示，除了徠卡，這幾年華為終端部門也在有意識地在全球選擇一些合作伙伴進行“跨界合作”，除了技術上的考量外，也希望藉助合作伙伴的品牌沉澱進行“自我改造”。對方稱，和蘋果簡潔的形象不同，華為會研究一些重點行業的趨勢，根據研究找到品牌結合點，比如目前奢侈品行業有具有娛樂性的輕奢侈品的傾向，而在藝術領域，越來越多的獨立設計師正在崛起。通過與這些行業領袖的合作，為華為打造高階產品打下基礎。
此外，數字化營銷上，華為也做了不少的投入。
“我們非常關注戶外廣告以及新媒體。”彭博對記者表示，在這兩個上面，華為投入了大量的團隊人員精力，更重要的是創造了大量的本地化元素的內容進行傳播，很多文案是基於當地的文化去做的。
他舉了一個例子，比如說P20 pro在義大利的上市，就做了一場叫做新文藝復興的運動。讓義大利的年輕人按照新文藝復興運動時候的文化和方式來提升對華為的興趣。“他們拍攝了一組新的照片，首先放在了網上，一週內馬上就有310萬的轉發和評論，然後我們又把這些照片打印出來在米蘭的白教堂邊上這條街上做了一個月的線下的傳播。考慮到義大利人口只有6000多萬，有300多萬評價是很多的。”
彭博表示，過去華為在歐洲的擴充套件，都是別人要求你怎麼樣就怎麼樣，要求的付款方式，要求你進場要交多少錢，要求你要付多少中間的費用，全部都是人家定遊戲規則的。2014年剛剛進入西班牙渠道的時候，因為對方對華為產品的不信任，僅僅是入場費就要200萬歐元，但是現在這個遊戲規則在慢慢被改變。
但華為在歐洲市場仍然需要做的更多，在高階市場份額上佔據更大的優勢。根據構Canalys公佈的2017年的資料看，蘋果在西歐的均價為788美元，仍高於國產品牌在西歐的平均售價。
“消費品行業具有很大的不確定性，今天的成功未必代表明天能夠繼續成功，華為公司文化價值觀裡面有一條最重要的，我認為非常有效的東西就是時刻保持清醒的自我認知和自我批判。”彭博對記者說。
責編：劉佳
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