美國科技業的巨人，讓比爾·蓋茨仰望的這位中國人去世了
全世界第一個把軟體公司做到10億美元年營收；20年收購200多家科技公司；20年前，就給自己開出6億多美元的天價年薪；
與老布什總統聯合成立全球性慈善基金；美國四大職業聯盟歷史上，第一個全資擁有職業球隊的華人老闆……
當地時間10月21日，締造了這一切的王嘉廉在美國逝世，享年74歲。有人在紀念中稱他為：一個偉大的人。
1
今年7月，路透社訊息稱：
剛剛兵敗千億美元收購高通公司的華裔企業家陳福陽，又讓博通公司以190億美元發起了對商業軟體公司CA（Computer Associates，中文名：冠群）的收購。
博通的收購理由包括，CA擁有全球領先的客戶結構，每年產生百億美元級別的現金流，正在雲端展現出光明前景……而對陳福陽來說，CA或許還有另外一個意義。
20多年前，正是CA的王嘉廉開創了美國科技業的整合大潮。而且，王嘉廉不但比陳福陽更雄心勃勃，也和陳福陽一樣在美國人眼中有著特殊的身份：中國人。
牛頓說：“我比別人看得更遠些，那是因為我站在了巨人的肩上。”對陳福陽們來說——
王嘉廉就是那個巨人。
1944年生於上海的王嘉廉，8歲隨父母從臺灣移民美國。這讓他常開玩笑說，自己無法當美國總統，因為不是在美國本土出生；也更當不了中國的主席，因為說不好中文。
王嘉廉的父親王健是那個年代極其稀少的高材生，他從東吳大學（現蘇州大學）畢業後又在哈佛大學獲國際法碩士學位，回國出任過上海震旦女大校長和最高法院法官。
但王嘉廉在學業上卻乏善可陳，他畢業於普通大學——紐約皇后學院，成績常常是C，但這並非因為他不愛學習或者不夠聰明。
剛到美國時，王家的生活相當艱辛，從中學開始，王嘉廉就要在上學的同時兼做郵遞員、餐館侍應生、貨車裝卸工、收銀員等等工作，經常連32美分一頓的午飯都吃不上。
更重要的是，他討厭傳統教育，尤其是強制灌輸的教育方法。他說：“背誦答案並不重要，重要的是如何得到那個答案。也就是過程比結果更重要。”
不喜歡背誦答案的王嘉廉，花更多心思到尋找答案之上。“我通過做事來學習，而且，我如果著手去做這件事情，它就會成為我生命中的一部分，我會努力去做並鑽研它。”
王嘉廉說：“生活的內容遠遠超過課本。是的，我成績不好，但這些工作讓我看到了生活是什麼樣子，懂得如何去生活與工作，這比成績好更重要。”
這也讓王嘉廉與那些來自麻省、斯坦福的矽谷大腕有很大的不同，他不是為了遠大理想而踏上創業道路的，賺更多錢去改善生活，才是他年輕時的原動力。
告別皇后學院時，王嘉廉看到《紐約時報》整整兩頁半都在招聘電腦程式設計師，認為這個行業會大有前途，進入哥倫比亞大學電子研究實驗室，邊工作，邊學程式開發。
再之後，他進入一家電腦公司工作，並在不久後發現了可以賺更多錢的機會：瑞士CA軟體公司希望在美國尋找一家銷售代理商。王嘉廉認為自己可以做好這件事。
他沒有本錢，但幾個夜不能寐之後，就想出了妙招：透支信用卡。
當時，他的信用額度是400美元，就用這400美元，1976年，王嘉廉和3個合夥人在紐約時代廣場旁一個20平米的房間裡成立了CA國際公司。
兩個夥伴做產品開發，王嘉廉負責銷售。“我們都把信用卡拿出來透支，這張卡快要到期時就再申請一張新卡，用新卡還掉舊卡，然後再從舊卡繼續透支。”
王嘉廉還特意找了一個特別的房東，以業餘時間幫他打工衝抵公司房租。因為這樣的經歷，後來有人問王嘉廉，你與比爾·蓋茨有什麼不同時，他回答說：
“我知道什麼是飢餓的滋味，而比爾沒有。”
在王嘉廉看來，不知道飢餓的滋味是種損失。“這會讓你不知道不安與失敗到底是什麼感覺，也認識不到什麼是真正的生意。”
因此，他總是對拿著大把風險投資的創業者抱有警惕：“你的錢來得有多輕鬆，你的賺錢能力，就可能有多弱。”
2
飢餓的滋味，讓王嘉廉非常注重實效，並因此改變了軟體業的潮水方向。
當時，軟體業普遍強調我有什麼技術，而不是客戶更需要什麼，如何更好地滿足客戶需求？務實的王嘉廉把目光聚焦到客戶需求上，提出了“技術必須服務於商業”的理念。
他說：“電腦界最大的弊端就是僅靠技術為驅動力，但科技人員卻從不聆聽客戶的需求。如果有人願意聽取客戶的意見，必定有很大的發展機會！”
務實的策略，帶著飢餓感的加倍努力，再加上美國計算機產業的蓬勃，讓王嘉廉幾年間，就把美國發展成了CA最大的市場。
有此基礎後，王嘉廉開始盤算如何壯大規模，擺脫代理商角色，自己主導公司命運。
而且，他看到了機會：商業軟體需求與日俱增，有廣闊前景，而軟體業還沒有真正的大公司。他決定自己做出一個大公司來——
獨立開發新產品力量不足，市場上幾乎每天都有軟體公司誕生，但大多有產品無市場，如果能將他們整合起來賦予市場活力，就有望建立一家獨領風騷的巨頭企業。
認準此道後，王嘉廉快速前進。
但他面臨兩個重大挑戰：一是，資金有限；二是，沒有專業的人去處理整合中必不可少的各種專業事務，尤其金融和法律。
錢是人找來的，有人就會有錢，王嘉廉決定先找人。他剛好有個現成優勢：
跟隨父親學了法律的哥哥託尼（Tony），已是曼哈頓一著名律師事務所的合夥人。託尼對軟體業毫無興趣，但王嘉廉決定說服他。
“我一點也不懂股市和併購，你到我們公司來吧，幹上兩三年，你可以獲得許多股票，到時你也可以退休。”在王嘉廉的執著下，1979年，託尼從律所辭職出任了CA總裁。
兄弟二人的首個目標是，把瑞士CA公司買下來。1980年4月，他們以280萬美元完成了目標，從CA代理商成為了CA主人。
1981年12月，他們再進一步——將CA上市，一次性籌資1200萬美元。
打好這個大底後，CA開始沿著王嘉廉早就胸有成竹的整合之路迅猛進擊。
上市的第二年，CA就收購了比自己還大，在IBM MVS大型機作業系統方面有強大產品線的Capex公司，之後直至王嘉廉退休，其快速的併購擴張便再也沒有停止過。
他揮舞著CA不斷升值的股票四處出擊，通過換股的方式獲得一家又一家公司的控制權。美國媒體因此評價說，在資訊科技時代，沒有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成長。
1989年，全世界第一個年營收10億美元的獨立軟體廠商誕生了，它就是CA。王嘉廉也一舉成為全球軟體業的巔峰人物，比爾·蓋茨都只能仰慕其不可思議的發展速度。
當時，微軟才上市3年，還在努力推銷剛剛發明出的Word for Windows。
但這只是更大更快的開始。
1989年併購Cullient，1991年併購Online，1992年是Pansophic和Nantacket，1994年併購ASK集團，1996年併購Legent……
1999年，王嘉廉決定收購全球第八大軟體獨立商Platinum，其高階主管一開始對CA懷有敵意，發誓情願破產清債也不願被購買，甚至還拒絕為王嘉廉派去的談判代表開門。
但王嘉廉看準其經營管理不善，陷入財務困境的痛處，強勢挺進，最終讓其接受了35億美元的收購交易，Platinum也一改敵對態度，公開讚揚王嘉廉“做了十分出色的工作”。
2000年情人節當天，CA又以40億美元收購了華爾街著名的“Sterling”。
至此，不到20年裡，王嘉廉已併購200多家軟體科技公司，平均下來，每個月都吞掉一個同行。中間有挫折，但絕無停頓。
以至於那一時期的軟體業界都談王嘉廉色變：只要是他想要的，就沒有得不到的。
一系列凌厲的動作和勢不可擋的姿態，再加上王嘉廉的華裔身份，也讓他成為備受美國政經界關注的人物，朝野上下，都有他的影響和威力瀰漫。
1999年，既是大股東，同時也是CEO的王嘉廉，還以6.65億美元的年薪，成為全球收入最高的CEO。將近20年過去，這依然是全球華人CEO的最高薪酬紀錄。
為何要如此凶猛？王嘉廉卻說得很溫和：“這些舉動均與野心無關，而是生存的必要條件。假使我們僅僅維持穩定成長的話，我們很快就會被淘汰，或被其他公司吃掉。”
3
在引領CA的20多年裡，王嘉廉既是攻城掠地的先鋒，更是企業整並的高手。善於將併購來的公司整合出更大競爭力，也是他不斷將CA推到新境界的關鍵。
“竅門在於改造這些軟體，使之與我們已有的配比，如果你僅僅是買一大堆軟體，你就成了軟體超市了，我們所做的是綜合不同軟體的長處，使其發揮更大效用。”王嘉廉說。
推動整合的另一邊，王嘉廉一直在讓CA求新求變。他說：“如果我們不改變，不追趕，很快就會被淘汰。所以CA必須緊跟最新動向，確保我們能夠持續地替客戶展望未來。”
王嘉廉要的未來，並不是高精尖的技術和概念，而是更有實效的產品。
他經常提醒屬下：“我們的工作是使用技術來創造有價值的應用軟體，而不是擺弄技術本身。企業一旦忘記自己所要達到的目標，不但會損失金錢，而且可能會失掉整個戰場。”
CA以經營商業應用程式為主，和微軟走的路線完全不同，其服務物件幾乎全是大型計算機系統，其所有購併都可歸於三類：資料庫、系統軟體和應用軟體。
早在1985年，CA就推出了CA-Unicenter這一整合化、跨平臺的企業系統管理軟體。後來，Unicenter TNG成了世界上屈指可數的銷售額超過10億美元的單項軟體產品。
但這並不意味著王嘉廉不重視創新。早在20年前，他就將CA基於神經元技術的Jasmine電子商務平臺，發展成了電子商務領域最具特色和代表性的應用軟體產品。不僅能提供各種電子商務應用的全面解決方案，也為電子商務帶來了智慧化的革命。
為了不被淘汰，王嘉廉要求自己和CA人：“不要相信公關公司的人對你說‘你有多麼多麼的成功’等這一類話，你必須永遠有一種飢餓感和危機感，必須永遠進取。”
王嘉廉最討厭也最怕官僚主義和不溫不火的做法，將其視為腐蝕人心、摧毀企業的罪魁禍首。CA也一直在努力防止這些發生，在持續擴張中保持著相當扁平的溝通結構。
每年四月，CA都有一次“大地震”——組織人事的變動。你今年在某一部門工作，明年就會被調到另一個部門工作，今年在這個國家任職，明年就會被換到另一個國家。
能夠高效無礙地推動好這些大跨度變革，得益於王嘉廉始終奉行的小公司文化。
他說：“不要因CA的規模而以大公司自居，我從來沒說過要做最大的軟體公司，我一直要的都是高效的公司，無論多大，我們在思想上都把自己當作一家小公司。”
關於此，王嘉廉還有一句名言：“如果有人問你，你將來的規劃和遠見是什麼？你就回答：‘我正設法使自己活到下個星期。’”
4
強勢、彪悍、霸道，而不是中國人慣有的中庸，甚至逆來順受、委曲求全，是王嘉廉在華爾街和美國科技界曾經深入人心的標籤。這讓他在相當長的時間內都不怎麼受歡迎。
CA曾因解僱很多跟不上步伐的職員惹上不少官司，備受業界乃至社會爭議，但追求高效的王嘉廉絕不妥協，並在訪問中向全美國撂下狠話：“我這條龍只能有一個頭。”
那個頭，毫無疑問，就是他自己。
包括對客戶，也都態度強硬。如果你不是不折不扣地執行合同，就會面臨被送上法庭的危險。1993年的一份調查中，CA還曾被評為業內最令人憤怒的供應商。
第二年再調查，80%的調查物件認為：他們毫無改變。
應接不暇的官司和訴訟，有時是被告，有時是原告，雖然勝多負少，但官司不斷還是給公司帶來了不小的負面影響，以至於對手們都說，訴訟大概是CA最重要的市場手段。
美國《商業週刊》在其第1000期特刊中將王嘉廉列入全球最具潛力25位企業領袖的名單，並選為封面人物，但封面文章的標題卻是——《軟體界的愣小子王嘉廉，他自己爬上了頂峰，現在要求你的尊重》。
“中國人”的身份，也給王嘉廉帶來一些現實的干擾。1998年，他決定以90億美金收購美國電腦科學公司（CSC），《華盛頓郵報》等卻宣稱他是“幫助中國企業發展軟體業”，美國不能讓同中央情報局等有業務往來的CSC被CA收購。最終，案子只能放棄。
王嘉廉在公司管理上也相當強勢，但卻身段柔軟很多，是恩威並濟的典型。
他一直深信：眾人的力量勝過自己。殺伐決斷的強勢管理，高效且目標一致的團隊，也是他又好又快擴張的關鍵。
他團結一切可以團結的人，也毫無顧忌地解僱“異己”；他會因業務上的差錯大聲訓斥員工，也會轉身對員工說：歡迎你參加我們隔壁的聖誕晚會。
他十分討厭抽菸，曾因看到員工在會場外抽菸，氣得衝出門外一把抓住了對方的衣領……但每年年會，和幾萬名員工聚在一起時，他又溫情似水。
他將接觸到的員工名字一一輸入自己的電子詞簿，要求員工直呼其名“Charles”（他的英文名），他推動人人平等，但也強調：
“Don’t pass bad apple.”（不好的，不要丟給別人）。
王嘉廉的強勢管理，首先是對自己狠。
1982年，王嘉廉問詢CA剛剛併購的一家公司，最少要用多少人，最快要多少時間才能迅速編制某個新軟體，對方回答，需要9個程式設計師、6個月時間。得到答案後一聲不吭的他，苦戰一個通宵，就拿出了雖然粗糙但是能用的軟體。
此後，每當有人試圖就工作效率和目標與王嘉廉討價還價，這個故事就會被反覆提及。
王嘉廉說話辦事都是直來直去，對人對事都是愛憎分明，工作上始終就事論事，而且直擊根本。這讓他治下的CA沒有等級觀念，追求高效而不拘於形式。
他讓每個部門都有自主權，並且可以直通最高主管，而無需去一層一層地寫報告。他鼓勵獨立思考，而不是人云亦云。
CA因此有聲嘶力竭地爭論，毫無忌憚地交換意見，王嘉廉的話不會被奉為聖旨。而且，他還經常告誡員工：
“如果我們兩個的意見總是一致，肯定有一個人是多餘的，而那個人不是我。”
王嘉廉讓“人人都有失敗的權利”成為CA的文化，同時強調要坦誠自己的不足，然後努力改進。他說，誰都不是聖人，但誰都沒有權利掩飾過失，犯了錯，可以不追究責任，但必須坦白及誠實面對，必須為正確答案繼續努力。
這讓CA一直保持著向前衝的特質，這也是王嘉廉的一個驕傲。他說：“我們並不比其他公司的人聰明，不同的是，我們省下許多相互指責的時間，而且從錯誤中學到教訓，不斷成長。”
人才招募上，王嘉廉不看重學位，看重對工作的熱誠與能力，對有自發精神、不畏挑戰又善於靈活制宜的人厚愛有加。
找到合適的人，他注重以高回報激賞。在王嘉廉執掌CA期間，CA員工的薪金比當時的頭號公司IBM還高出三分之一，工作環境也更好。
“你必須給予他們報償，而且重重地報償他們。當你找到一個全心投入的工作者時，付他兩倍的代價，因為他可以頂三個人的工作。”王嘉廉說：“如果你對投資何處猶疑不定，那麼就把錢投到人身上吧，他們是最好的軟體。”
王嘉廉還曾為什麼是好工作開出過條件：
第一，僱主必須讓你意識到，無論是做什麼，你的工作都是重要的；第二，應該有很好的收入；第三，大多數公司缺少一點，要從工作中找到樂趣。
內部的高度團結和緊密，讓CA在爭議之外，以不得不服的業績，贏得業界的肯定。比如，1995年被《Computer world》列為最好的公司之一，而《工業週刊》則連續三年將CA評為“全球企業管理100佳”。
5
2002年11月，王嘉廉辭去CA主席和董事長職務。
當年，CA在《商業週刊》全球1000大公司中列全球第182位、美國第97位，市值超過300億美元，年銷售額52億美元，利潤13億美元，資產80億美元。
從CA退休後，王嘉廉創辦麒麟電視（kylintv）、Neulion，進軍體育產業，收購紐約長島人冰球俱樂部等多個體育俱樂部或公司，並在美國投資地產。
其中的“麒麟電視”（kylintv.com）是一個面向全球海外華人的OTT華語高清電視播出平臺，如今，已是海外最大中文電視訊道運營商。Neulion則是全球領先的高階職業體育聯賽新媒體運營平臺，也是奧運賽事的播出服務方之一。
王嘉廉喜歡體育事業，也因此寫下歷史性篇章。
他2000年成為紐約長島人冰球俱樂部大股東，2004年在NHL（北美職業冰球聯賽）瀕臨崩潰之際，再投入近2億美元買斷長島人剩餘股權，成為NHL歷史上，也是美國四大職業聯盟歷史上，第一個全資擁有職業球隊的華人老闆。
事業上的成功帶給王嘉廉巨大的物質財富，但他說自己並不是一個以追求金錢為使命的人，他認為生活中最不幸的事莫過於成功但無趣，富有而不仁。
告別CA後，王嘉廉把主要精力都投入到慈善事業。
早在1998年，王嘉廉就出巨資和美國前總統老布什等一起創立了在全球提供100%免費脣齶裂修復手術的國際慈善組織“微笑列車”，並親任董事長。
到他離世時，“微笑列車”已是全球最大的脣齶裂醫療慈善機構，累計在近90個國家資助了過百萬例免費脣齶裂修復手術。
王嘉廉還捐款數億美金在美國捐建設立“全國失蹤和受虐兒童中心”“王嘉廉社群醫療中心”“世界兒童救助基金”“長島平原中文學校”“亞美文化中心”，大力推動慈善事業。
這位在企業經營上鐵腕的領袖，發展慈善事業時同樣強調效率和效益。
他說：“對我而言，寫支票是很容易的，但我要了解這個專案到底是怎麼運營的，是否有效率，是否真正幫助到了那些需要幫助的人。”
所以，他會把一些工作不力的慈善專案經理人換掉，並且特別重視以技術優化專案運營。一個例子是，他給美國“全國失蹤和受虐兒童中心”建立一套先進的資訊釋出和跟蹤系統，讓走失兒童的尋回率從60%提高到了94%。
與那些自己做慈善，但鄙視他人不做慈善的人不同，王嘉廉尊重每個人的選擇。“慈善不應該是被要求的，所有人掙錢都很不容易，他們努力工作賺來的錢，要怎麼花，是他們自己的事情，你不應該要求別人，一定要怎麼樣。”
6
1995年，王嘉廉回到闊別40年的“老家”。在上海，他一眼就認出了當地老鄉都已不認識的，他小時候住的大房子。在北京，他登上長城做了好漢。
此後，中國成為他日程表上的關鍵詞，甚至成為他教育下一代的關鍵詞。他對孩子們說：“我們是美國人，這毫無疑問。但我們生命中的一部分與中國息息相關，這一點對我們很重要。”
1998年，王嘉廉帶領CA投資中國，先後在中國創辦了冠群京辰、聯想冠群和東信冠群3家合資企業，其中的東信冠群是他在海外的最大投資專案。
所有慈善捐助中，王嘉廉也有意把重心向中國側重。
1999年，王嘉廉就在中國啟動了“微笑列車”專案。至今，該專案已累計捐款超過15億元，在中國成功完成超過38萬例手術，也是造福了38萬個家庭。
這些來自貧困家庭的脣齶裂患者，不限戶藉，不需任何證明，只需在合作醫院填寫《貧困宣告》和《病人記錄同意書》，就可以獲得100%免費修復手術。
“脣齶裂在中國不算殘疾，沒有生命危險，但卻給孩子的心理蒙上嚴重的陰影，他們沒有任何過錯。所以我們能多救一個就多救一個，救得越多越好。”
1999年在中國6所高等美術院校設立“王嘉廉美術獎學金”；2000年在父親的母校捐資1000萬美金……包括在美國做慈善，王嘉廉也總是儘量將其與中國結合，比如，為了推動中文和中國文化，斥資2300萬美元購置興建長島平原中文學校，捐資4000萬美元在紐約州立大學石溪分校建立“亞美文化中心”。
收購紐約長島人冰球俱樂部的第二年，王嘉廉就在中國設立了代表處，每年投入過百萬美元，以公益的方式在中國開展冰球希望工程。
目前，他已在國內建立35所冰球希望學校，累計投入超過5000萬元，讓近百萬孩子接觸、學習冰球，培訓冰球運動員超過4000餘人。在冰球專案上，中國國家隊、國家青年隊，90%的隊員都是出自王嘉廉冰球希望學校。
2015年的北美職業冰球聯盟（NHL）選秀中，王嘉廉還推動中國球員宋安東，成為了該聯盟歷史上的第一位被選中的中國球員。
得到王嘉廉去世的訊息後，中國冰球界不少人士都發表了緬懷文章，並總結評價：沒有王嘉廉，就沒有中國冰球的今天，甚至沒有中國冰球。
7
退休後，王嘉廉的生活輕鬆了很多，但直到去世前，他都還在工作。
他曾在接受華商韜略專訪時說：“我雖然70多歲了，但還是那種開車不看後視鏡的人。工作就是我的人生，我喜歡每天都思考問題，討論問題，解決問題。”
論及人生成敗，王嘉廉說，追求成功的人都應該具有一些優秀品質，而他認為最重要的成功要素是：自我學習，自我激勵，敢於嘗試，不怕失敗。
“不要等別人來告訴你，應該學什麼，做什麼，也不要等別人來激勵你，要自己給自己目標，竭盡所能去實現，遇到困難，認識不足，挫折中學習。”
外界眼中，王嘉廉總是充滿鬥志，忙個不停，奮鬥不停，他自己也評價：“我就是喜歡做別人認為做不到的事，這最能引發我的興趣與雄心。”
但他並不認同人們說他是工作狂，也不會抱怨自己太辛苦。他說：