大資料面前，人人都是被剝削階級
外賣、快遞、打車、健身，每一次活動都會留下記錄，這些都會一點一滴地洩露你的隱私。這些都是你在這個商業社會中留下的足跡，會向掌握這些資訊的企業或機構，經年累月地訴說你是什麼樣的人，讓他們比親人朋友都更熟悉你的一切。諾貝爾經濟學獎得主、前世界銀行首席經濟學家約瑟夫·斯蒂格利茨就指出，由於企業掌握大量使用者資料，如果不加節制，他們會通過新一輪洗牌，聚集人類歷史上從未見過的巨大權力。他呼籲現在就開始探討制度化地監管科技巨頭利用資訊作惡的問題。
ofollow,noindex" target="_blank"> 大資料殺熟 是一門技術活
使用者資料的濫用並不一定都是滴滴殺人順風車那樣的極端事件。比起快遞員、順風車司機這樣的個體，企業平臺更傾向於運用“大資料殺熟”這種更隱蔽，風險相對更小的手段。
早在2016年，在中國市場敗給滴滴打車的Uber就表示，通過該打車應用採集的使用者資料，可以推斷出使用者在手機殘餘電量低時，更願意接受較高的定價。而今年早些時候熱炒的打車、購票、甚至是電商平臺殺熟的手段更是層出不窮。
1、根據地理位置定位，如果附近可供選擇的商家少，那麼就給使用者看到的商品加價
2、根據長期消費記錄，判斷使用者消費能力較強，那就給使用者加價
3、根據在搜尋引擎中使用的詞彙、時間、頻率，判斷使用者的需求急迫程度，按一定比例加價
4、通過控制商品的可見性，引導使用者選擇更貴的商品消費
其實，根據不同會員的等級階梯式定價的做法早已有之，但為什麼以前人們對這方面的 價格歧視 並不反感？
原因有兩個：第一，以前企業面對的是整個消費者群體，只能對某個群體集體漲價，這麼做遭遇的反彈較大，所以反過來對企業有一定的約束作用。但如今結合大量資料之後，企業可以更準確地針對一小部分人漲價，甚至“千人千價”。這種動作更隱蔽，遭遇的反彈更小，被漲價的人很有可能根本不知道自己當了“冤大頭”，企業有更強的動機去“殺熟”。不過，相應地，這種行為一旦曝光，也更容易讓使用者產生被“歧視”的感覺。
第二，客戶並非不願意接受更高價格的服務，而是不願意在獲得的產品或服務與其他人毫無分別，並未增加價值的情況下接受高價。與其費盡心思用欺騙的伎倆讓客戶支付高價，不如為客戶創造更多價值，讓客戶心甘情願地為增值部分支付對價。比如，全球知名的希爾頓酒店的收費比競爭對手高，每間客房的收入要比業界平均水平高出7%，但依舊賓客如雲。該酒店CRM管理的理念就是，一定要為客戶創造產品之外的價值，這樣客戶才會捨不得離開你。
大資料殺熟：劫富不濟貧
追求更高的利潤是企業永恆的話題，但通過什麼樣的手段實現這一目標，具體做法就值得商榷了。殺熟不是不可以，但如何殺得讓客戶不反感，殺得心甘情願，就體現出了企業定價策略的境界差異。
第一層，同一平臺上的新老使用者不同價格。例如各大通訊運營商跪舔新使用者，頻繁丟擲優惠方案，對一個號用好幾年的老使用者卻愛理不理，這就是最低級別的殺熟。
第二層，同一平臺的不同老使用者的價格也不同。平臺及其商戶利用大資料識別老使用者的特徵與行為模式，做到“因人而異”的差別化定價，這是積累了一定技術之後中級別的殺熟，目前訂票、訂房、購物等平臺的殺熟更多地體現在這一層面上。
第三層，利用 大資料分析 不同老使用者的需求，為其提供個性化的產品或服務，做到“一人一價”。這是最高級別的殺熟，好處也相當明顯——個性化產品或服務的價格無法簡單地加以比較，不容易激起負面情緒；而客戶的需求得到更充分的滿足，因此願意支付溢價。可惜目前能做到這點的商戶純屬鳳毛麟角。
有的人主張大資料“均貧富”論：對漲價承受力更高的人支付的價格也更高，富人手裡的500元的購買力最終會變得跟窮人手裡的5元的購買力一樣。最終結果是讓有錢的人多出了點血，窮人身上反正也刮不出多少錢。然而，且不說企業的初心真的是劫富濟貧，還是敲骨吸髓，一視同仁；僅就大資料“殺熟”這種行為本身而論，這就是企業墮落的起點。
首先，在市場競爭充分，有替代方案可供選擇時，企業不太可能明著“殺熟”。比方，當年滴滴與快的打補貼大戰時，不但不敢殺熟，各種優惠更是如流水一般地送出去。0元打車的使用者也並不罕見。敢隱藏周圍司機資訊，逼你加價打車，那都是一統江湖之後的事了。所以習慣了搞這種歪門邪道的公司會花更多心思去獲得壟斷地位，設法榨取使用者財富，而不是提高產品和服務品質。
其次，殺熟的行為並未給社會增加任何的價值，相反提高了普通人的生活成本。4S店的老闆宰了來修車的客戶一把，然而一轉身去旅個遊健個身，多賺的這點錢又被別人颳走了。最終結果是普通消費者需要為同樣的產品或服務支付更高的價格。每個人生活的隱性成本增加了，但整個社會的財富並未增加。整個社會將進入存量競爭的惡性迴圈。
與使用者為敵：殺熟即自殺
雷軍在哈佛演講時就曾表示，如果企業一心追求高毛利，就會走上一條不歸路，會變成使用者的敵人。“因為許多公司為了提高毛利率都會從兩方面考慮：提高價格與控制成本。然而，提高產品價格就是在與使用者慢慢變成敵人，一旦控制成本就會慢慢變成偷工減料。因此，如何做成一個偉大的公司，就要看該公司到底有沒有勇氣限制毛利率。”
大資料殺熟只不過是企業面對使用者資料時的短視行為。要利潤不要口碑，用低階的手段殺熟，只會把使用者趕走，這種賬面上好看的“高利潤”反而不能持續太久。名聲臭了，利潤也就無從說起。反過來，致力於利用使用者資料深挖需求，提高自身產品/服務的價值，多年累積的口碑就會變成競爭對手難以逾越的護城河。
亞馬遜在2000年9月就曾進行過“殺熟”實驗。他們選中了68種DVD碟片，根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟體系統確定報價水平。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格。訊息曝出後也是引發軒然大波，亞馬遜的執行長貝佐斯不得不親自出馬做危機公關，不但退還了多收取的差價，還承諾亞馬遜“無論是過去、現在或未來，都不會利用消費者的人口資料進行動態定價”。而亞馬遜在承諾不使用價格歧視之後，是不是大資料就一無是處了呢？當然不是。亞馬遜從此專注於將大資料運用在整個網站的推薦系統上，用推薦系統影響商品的展示和曝光率，決定排序的優先順序，從根本上來說，它使用的是“預設”的力量，同時保留了使用者的選擇權。這種做法得到了使用者的肯定，也造就了今天市值破萬億的亞馬遜。
總的來說，在倒閉或是做大之前，企業會一直面臨“殺熟”的誘惑，而是否舉起這柄屠刀決定了企業衰落的起點。