水有多深？探下曹操集團的治理模式
曹魏集團僅僅存在了四五十年，便沿著當年大漢集團的老路，永遠地退出了市場。
在劉邦建漢後的400餘年裡，中國的廣袤市場一直被一家超級集團公司壟斷，即大漢集團，集團產權也基本一直為劉邦家族所有。中間曾有一個叫王莽的總經理搶班奪權，趁著老董事長去世而新董事長年齡小不懂事，強行剝奪劉家的產權，自任董事長，並把大漢集團更名為新莽集團。但由於傷害到了各地分公司經理的利益，他被群起反對，最終黯然退場，大漢集團得以恢復，產權再次回到劉邦家族手中。
然而到了東漢末年，形勢有了新的變化。公元184年，一個叫張角的巫醫帶著數以百萬計的人創業，試圖全面奪取大漢集團的市場。為了擊敗張角，大漢集團總部開始在財權、人權和事權等方面給各地分公司經理放權。這樣做的效果很明顯，張角公司最終破產清算，退出市場，但弊端也很明顯，最典型的就是大漢集團各地分公司經理尾大不掉，名義是大漢集團分公司，實際上已經是獨立王國。他們不僅拒絕把權力交還總部，彼此間還搶奪市場，打得不可開交，整個大漢集團亂成了一鍋粥。正是在這個背景下，曹操才成功掌握了大漢集團總部和年輕的董事長劉協，開始了“挾董事長以令分公司”的快活生涯。
假董事長
公元196年，曹操41歲，起而創業已有7年，先後與董卓、劉岱、呂布、陶謙等爭奪中原市場，總體上具備了一定實力。但是他的勢力仍然比較弱小，僅僅佔有河南的部分市場，與袁紹、袁術等其他雄據一方的勢力相比實力差距明顯。但一個巨大的機會在八月來臨。當時大漢集團高層持續動盪，一些分公司經理矛盾爆發，在集團總部打群架，讓董事長劉協的地位也岌岌可危。得知訊息的曹操帶領本部員工及時趕到，給予了劉協有力支援。隨後他又聽從高階顧問荀彧、董昭等人的建議，把劉協和東漢集團總部一併都遷到了自己的勢力範圍之內。
從此以後，曹操集團形成了一種特殊的治理模式，即假董事長真總經理制。表面上，劉協是董事長，擁有大漢集團產權，總經理曹操掌握經營權，但實際上，總經理權利超大，戰略決策均由其決定，已經成為實質上的董事長。而董事長劉協只能點頭同意，基本上成了提線木偶和橡皮圖章，成了一個象徵性的存在，成了大家都心知肚明的假董事長。這種“挾董事長以令分公司”的模式比較奇葩，在現代幾乎看不到，但在亂紛紛的三國時代，卻一再出現。
漢獻帝 劉協
在當時，“挾董事長以令分公司”的好處是很大的。首先，因為對董事長提供過有力支援並把他和大漢集團總部遷到了自己的勢力範圍，曹操得以由分公司經理而被提升為大漢集團總經理，從而更好地經營自己的勢力。其次，打著董事長的旗號，曹操在打擊兼併特定分公司的時候顯得名正言順，而且容易獲得其他分公司的理解乃至支援。再次，曹操以大漢集團的名義展開招聘，籠絡了一大批內心深處依然認可大漢集團的優秀人才，為他最終奪取整個北方的龐大市場打下基礎。基於這些優勢以及其他有利條件，曹操勢力的發展明顯加快，市場攻勢顯著增強，先後兼併了呂布、袁紹等幾大地方分公司，基本壟斷了北方市場。
不可否認，總經理曹操要取代劉協而擔任董事長是很容易的。但直到去世，他卻始終堅持虛董事長制，劉協的董事長地位無憂，他對大漢集團的產權也始終被總經理曹操承認。這當然不是因為總經理謙讓或者仁慈，而是已經大權在握的他需要劉協董事長這塊招牌，需要大漢集團這面旗幟。至於董事長的身份和大漢集團的產權，幾乎都是他嘴邊的肉，只要他願意，隨時可以吃掉。
作為其競爭對手的西蜀集團和孫吳集團對此都有著清醒的認知，毫不客氣地指出，曹操“名為漢相，實為漢賊”，而託後世一些文學家的福，這頂“漢賊”的帽子，大漢集團總經理曹操更是戴了一千七八百年。
真總經理
總經理曹操的智商和情商都很高，他把董事長劉協和大漢集團總部遷到許昌，當然不是為了便於劉協對他發號施令，而是為了更好地實施自己的戰略戰術，蠶食鯨吞大漢集團其他分公司的市場。從這個角度看，假董事長主要是對外的，而在內部管理上，曹操堅持的是真總經理，即總經理牢牢掌握決策權，作為集團核心，發號施令。
作為一個軍事家謀略家，曹操戎馬一生，親身參與了許多大規模的市場競爭活動。比如在兼併張繡、呂布、袁紹等一眾市場競爭對手的過程中，因為他既做決策，也負責實施，可以說決策權和執行權一手抓。這個時候他的實力不大，組織內部相對簡單，管理起來也相對容易。
但隨著實力的持續壯大，尤其是在袁紹集團徹底破產、廣大河北市場落入掌控之後，曹操勢力的管理難度急劇增加。此時他很明智地實施了總經理領導下的片區經理負責制。曹操控制下的整個北方市場，分別以彭城、長安、宛城、許昌、洛陽、鄴城、北平（不是今天的北京）為中心，被分為七大片區，各由片區經理負責經營。
以公元216年為例，彭城、長安、宛城、許昌、洛陽、鄴城、北平等七大片區的片區經理分別為夏侯惇、夏侯淵、曹仁、曹洪、曹熊、曹丕、曹彰。這些片區經理要麼能力上較為突出，要麼有優秀的人才協助，基本上都能夠獨當一面。作為片區內的總負責人，他們在具體執行總經理曹操的戰略決策的同時，還擁有較大自主經營權，很多時候還能針對對手獨自實施一些競爭活動，並定期或不定期向總經理曹操彙報工作。
這種總經理領導下的片區經理負責的機制有效地解決了市場點多面廣、管理難度大的問題，而其最大的優點，就在於決策權和執行權的分離。因其管理效率較高，直到曹操去世後多年仍得到了較好的貫徹。例如北平片區經理曹彰就根據總經理曹操的叮囑，在自己的片區內自主實施了多次針對異族小公司的市場競爭活動，不僅擊敗了對手，還鞏固和擴大了市場區域。三足鼎立之際，曹操之所以成為實力最強的一方，與這一點也密不可分。
經驗教訓
假董事長真總經理制這樣一種奇特的治理模式在曹操勢力的發展中起到了重要作用，但這種制度有其弊端。
首先就是假董事長真總經理的治理模式並不穩定。
這種模式導致的直接問題，就是董事長和總經理之間出現不可避免的權利衝突，矛盾天然地難以調和。因為董事長是大漢集團的法人，也是大漢集團的產權所有人，按道理也應該是大漢集團的最高領導人，而現實中，總經理卻掌控一切，董事長几乎沒有任何權利可言，變成了一個招牌，一個傀儡，一個行走的圖章，這是後者在心理上始終不能接受的。
儘管曹操一再向劉協表示，自己權利雖然很大，卻無意擔任大漢集團董事長，也無意剝奪劉協對大漢集團的產權，儘管表面上劉協對曹操也一向順從，但這並不能消除兩人的對立。其結果就是，董事長劉協先後兩次私下聯絡下屬，試圖推翻總經理曹操，但都沒有成功，反而激化了矛盾。最後總經理曹操對董事長劉協監控和防範越來越嚴，董事長劉協的不安全感也越來越強烈。
其次，假董事長真總經理制的治理模式有其時效性。大權在握的總經理曹操之所以尊重董事長的身份及其產權，主要有兩個現實支點：其一是曹操有足夠的耐心；其二是劉協的董事長身份和大漢集團這個旗幟的實用性，這主要體現在曹操兼併其他競爭對手開拓全國市場的過程中。倘若曹操耐心消失殆盡，或者他完成了統一全國市場的巨集大目標，那麼劉協的董事長身份和大漢集團的產權必將被剝奪。
而事實也證實了這一點，在曹操去世後，新任總經理曹丕的耐心就差遠了。公元220年，他剛剛擔任總經理不到一年，就完全不顧全國市場尚未統一的現實，急不可耐地逼迫董事長劉協主動辭職，自任董事長，強佔了劉家的產權，還把集團註冊名稱變更為曹魏集團。
作為曹魏集團的董事長，曹丕的權力慾得到了極大滿足。但他的做法卻在曹魏集團內部直接開了一個惡劣先例，即當董事長權利的持續縮小和總經理權力持續擴大跨過某個臨界，總經理便起而造反，毫不客氣地剝奪董事長的身份和產權，另立門戶。結果就在46年之後，掌握曹魏集團大權的總經理司馬炎依樣畫葫蘆，逼迫董事長曹奐辭職，自任董事長，強奪了曹家的產權不說，還把集團的註冊名稱變更為西晉集團。曹魏集團僅僅存在了四五十年，便沿著當年大漢集團的老路，永遠地退出了市場。
作者：呂永奇
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