華為高度痛苦，榮耀預防泡沫
榮耀總裁趙明 。來源：被訪者供圖
“天堂和地獄只有一步之遙。”
文 | 《中國企業家》記者 王芳潔
編輯 | 林文龍
10月31日，榮耀 Magic 2在各大電商平臺首開預售，本來榮耀總裁趙明覺得備貨量還可以，但沒想到5分鐘內就全部售罄了。趙明覺得事兒成了， Magic 2的售價從3799元至5700元，完全摘掉了榮耀千元機的標籤。
比榮耀 Magic 2早五天發售的華為Mate 20，現在一機難求。 在中國市場，華為和榮耀的銷量均已經超過了蘋果，這本來是一個該開香檳慶祝的時候，但就在10月，在華為2018年四季度工作會議上，任正非發表了一個十分低氣壓的講話。
“ 現在外界過分誇大了華為公司，也有可能是災難，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢？ 外面說我們好，可能會麻醉了我們的員工，特別是我們發錢還多。”任正非說。他給大家敲響了警鐘： “公司已經有點泡沫化了！”
華為到了要防止泡沫化的階段？在第五屆世界網際網路大會上，《中國企業家》向趙明提出了這個問題。
趙明認可泡沫化是近期公司內部討論的重要話題，“我們尤其反對泡沫化，和一旦成功了，大家認為成功就是理所當然。”趙明回答。他特別擔心心理膨脹和慣性思維。Magic 2成了不意味著Magic 3就成了，Magic 3成了不意味著Magic 4就成了。這一代成功的手機，下一代消費者看就是無聊的，所以每一代都得戰戰兢兢地做。
“天堂和地獄只有一步之遙。” 趙明說。窗外是夜幕低垂的烏鎮。過去五年裡，這座千年古鎮見證了太多泡沫的興起，卻很難看到它們破滅。因為真到了那一天，泡中人是沒機會和烏鎮告別的。
華為榮耀旗艦店。攝影：曾靖
高度痛苦
任正非說”高度痛苦”，很容易讓人聯想起鬱亮喊出的“活下去”。 華為和萬科都是所在行業的領軍企業，卻都處於一種類似的高度的危機意識當中。
任正非所說的高度痛苦是什麼？
趙明的理解是，“我們在各自領域都已經做到了行業領頭羊的位置了，原來是在追別人，目標很明確，不用想別的，只需要看著他，想自己怎麼跑得快，方向也是明確的，努力跑過他就行了。但是在今天的位置，往兩邊看，你在第一的位置，你往哪兒跑，內心是彷徨的。”
此外， 趙明還看到了成功背後的危險性，越成功越危險。大家都把第一當做打擊的物件或者要超越的物件。 別人都是瞄著第一跑。”人往往都會過高的估計自己的能力，過低的估計別人的能力。彙報的時候都說領導放心，我肯定把他踩了，但反過來講，當向下拉你的力量突然之間爆發出來的時候，別人可能都沒有想象你能滑的那麼快。”
“所以，追別人的時候不用擔心，但是一旦跑到現在的位置就要注意了。中國手機的發展過去20年的歷史充分說明了這一點，夠多的教訓了。”
榮耀已經連續9個季度佔領中國網際網路手機品牌的銷冠。 當然，這是一個來自市場的衡量標準，榮耀本身，已經很久不提網際網路手機概念了。趙明覺得，當自己已經成為網際網路手機冠軍的時候，再提網際網路手機稱王，那不就是“猴子當中稱大王”了。
榮耀的目標是做到整個中國手機市場的前三，甚至前二。今年9月份，它的銷量已經超過蘋果了，成為行業第四。目前排在它前面的是華為、OPPO和VIVO。
自2013年設立華為、榮耀雙品牌，兩個品牌就已經有意規避彼此競爭。 榮耀一直在保持著和華為手機的差異化。首先是拉開了主戰場的差距，華為強調的是高品質，榮耀則一直強調高性價比，瞄準的是小米這樣的品牌。
另外一個重要區別是商業模式，根據趙明介紹，華為採取的是相對傳統的操作模式，類似於蘋果和三星，偏重。但榮耀託生於網際網路，走的輕資產路線，“別人能幹的事情我儘量不幹，把整個產業鏈的利益分配好就行。”例如對品牌的投入、線下人力資源的投入、渠道體系的建設。
當然，和其他網際網路手機品牌一樣，榮耀也摸到了線上流量的天花板，大家都在佈局線下。原本，榮耀可以得來全不費工夫，因為華為已經有了非常成熟的線下渠道體系，只要用華為的門店賣榮耀就行了。但是為了規避與華為的競爭，榮耀手機沒有進入華為門店，單獨發展線下渠道。今年，它的線上和線下銷售比例可以達到50：50。
“ 榮耀始終堅持高效率的打法，發展過程跟華為體系在商業模式和未來的風險上可以分擔很多未知的東西。 比如未來的產品投資方向大家都可以有很大區別，技術路線的選擇也可以不一樣。我們同樣認識到，消費者的品牌在未來的不確定性和風險也很大。”趙明說。
攻防兼備
任正非在講話中，談到了華為的策略調整，從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”，以防為輔，以攻為主。 “我們要建立良好的防線，防線是我們的最後手段，不是最高目的，我們的最高目標還是要積極進攻。”
網際網路基因的榮耀，在早年就已經表現出了進攻性，誰讓它身處在競爭白熱化的網際網路上，每年至少經歷兩次”刺刀見紅“時式的營銷戰役。
2016年的那個“6·18”，6月1日是開門紅，榮耀和小米就打得昏天黑地。據說1日當天小米本來的規劃是放貨13萬臺即可獲得銷量冠軍，但榮耀的進攻逼迫小米放了30多萬臺，而且只打成平手。但在接近12點的最後幾分鐘，小米突然出現超常規大筆訂單，放量反超，榮耀作戰室的一個女孩當場失聲痛哭。
當然，整個6·18的戰程長達18天，雙方經歷了數輪過招，最終的結局是，小米在銷量上贏得了冠軍，但榮耀因為銷售單價更高，折桂銷售額排行榜。
趙明也不是鴿派。在烏鎮，當談到競爭對手時，他說：“往往是大家對自己有過高的評價，或者是過高估計了自己的能力，以及過高估計了使用者對自己的忠誠度。”
“粉 絲不是看你說什麼，而是看你做什麼，有的品牌做了很多言行不一致的事情。 要求客戶對你忠誠，這是不現實的，因為我們不是搞宗教的，也不是搞傳銷的， 我們的宗教和信仰就是我們的產品。 ”
2015年2月份，任正非和餘承東等人決定讓趙明來執掌榮耀，理由是榮耀是網際網路手機品牌，應該找一個比較外向、活躍，並且能“網上對撕”的創業者，否則“關鍵時刻頂不上去，丟人”。任正非還半玩笑地說：下次讓他給我們來個table dance！（桌子上的舞蹈）。
趙明沒跳過table dance，也自認為不算是特別外向的人，但這並不重要。“作為職業經理人，最終考慮的不是你是什麼樣的人，而是崗位對你的訴求是什麼，你的商業思考邏輯是不是正確。”趙明說。
當然趙明也承認，榮耀在網上撕的能力還是差，和對手是“數量級的差距”。
預防泡沫
在最近一次的華為“紅藍軍”辯論中，針對榮耀，藍軍提出了幾個問題。
比如2018年被稱為手機業寒冬，但榮耀還在逆勢增長，大家對榮耀的評價和印象都不錯，但反過來，榮耀構建的能力還不夠。今天營銷上，榮耀可以依靠的能力是什麼？真的出現問題的時候，榮耀的零售能依靠的能力是什麼？榮耀的渠道能依靠的能力是什麼？榮耀的品牌能依靠的能力和底線是什麼？
團隊把自己打了個體無完膚，最後大家都在做自我檢討。
這些問題，實際上正印證了任正非提出的“泡沫化”，或者說包括榮耀在內的華為，正在痛苦的思考，如何預防泡沫化，預防“一念天堂，一念地獄”。
針對泡沫化，任正非提到的解決方案是打“太極拳”，緩緩而動，力道卻能讓沙坑陷下去幾公分。 他強調要提高經營質量，如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制，調整資源，把成本降下來，只要真實的經營、真實的報表。
以榮耀的海外銷售為例，近年來，隨著國內手機市場趨於飽和，海外市場成了商家必爭之地。除了傳統出口企業聯想、TCL等之外，小米、OPPO、榮耀等新興手機品牌也紛紛出海。品牌一多，競爭也就多了。但是因為海外市場對中國品牌的傳統印象是中低端，所以很多品牌都走不出低價的怪圈。但是一臺手機從中國生產出來，運到國外，經過海關、經銷商，再揣到使用者的口袋裡，成本是明顯高於國內的，比如在中國構建品牌的花銷，2~3個點就足夠了，但是在國外可能要5~6個點，所以海外市場的淨利潤率低於國內市場。
那麼是不是有很多品牌出於戰略的考慮，在虧錢做海外市場呢？趙明的答案是： “大家都認為未來可以賺錢，其實很多市場投進去就沒收回來。”
趙明認為，在華為強調經營質量的背景下，榮耀不能這麼幹。他表示，榮耀在國外的定價會比中國高一些。當然，剛開始半年、一年，公司處於投入狀態也很正常，因為規模沒起來。但進入第二年、第三年，榮耀要求當地國家不能虧損。“賣一臺虧一臺，那做生意幹什麼，又不是做慈善。”
除了強調經營質量之外，榮耀還在努力理清能力和泡沫之間的關係。
有些本來依靠的能力，是榮耀主動免除的。2015年，華為的logo從榮耀手機上 被 去掉了。趙明表示，不打華為榮耀，是希望在發展過程中不受太多保護，儘量發展自己的能力。“華為本身的品牌就是有價值的，我們已經享受到很多福利了，又是華為品牌當中最具有價效比的，不是搶了華為的使用者嗎？對於我們而言，既享受到母體的科技加持，反過來也不能過於依賴母體。”
在趙明看來， 不能被依靠的能力都是泡沫，想象中的能力都是泡沫。 比如說，“對自己品牌過高的估計，對青年人的影響力有過高的估計。”
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值班編輯：楊倩
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