茵曼老方回首9年雙11：身在江湖 如痴如夢
【億邦動力訊】11月10日訊息，第十個雙十一今夜即將啟幕，平臺和商家蓄勢待發。女裝品牌茵曼創始人方建華對茵曼歷年參戰雙十一的情況做了一個回顧。他指出，十年的雙十一，雖然起起落落，卻令人如痴如夢，茵曼是幸運活下來，並與國際品牌、傳統大牌繼續pk的少數。“對品牌來說，一年當中不能只靠雙十一，四季都要平衡。”
“2015-2017年間，很多人明顯感覺到雙十一已經不僅僅是天貓的雙十一，也不是網際網路的雙十一，而演變成了每年一次的消費趨勢和新產品、新物種誕生的普遍現象，它代表了商業新週期的開始。”方建華談道。
他感嘆道，雙十一是一場持久的爭戰，就像金庸小說裡說的一樣，“武林和大俠一直都在，江湖又怎麼可能消停？”
（以下為方建華回顧雙11全文）
雙11十週年，經歷了其中9次
最近與電商、零售同行交流，很多人談到雙十一，都有幾番感慨、回憶。我根據雙十一歷來的幾次轉折背景，結合品牌這些年的演變，分享在這過程中的一篇想法和應對思考。
11月11日 光棍節（2009-2010）茵曼的“淘品牌”階段
第一次雙11，相信很多人都懵圈狀態，只是聽小二說要搞一次大活動。
據說，第一次雙十一的銷售額是5000萬，27家品牌參與，促銷方式也簡單粗暴，一元秒殺、全場五折。
第二年雙十一
線下搞批發的、做外貿尾貨的，買手精品店，幾個歐美日韓的牌子... 這可能就是當時雙十一的整個“江湖”。
茵曼算是稍微有點底子了。本身從ODM發展起來，有供應鏈，設計開發、生產、品檢... 體系比較熟悉。
2010年，是茵曼第1次參加雙十一
跟小二報目標的時候，我心裡也沒底。忐忐忑忑還往高了報交了50萬目標，當時也沒敢備太多的貨。結果，賣出了680萬的業績。
那一年，茵曼差點掛掉！
軟體系統崩潰，超賣上萬個訂單，團隊每個人都慌了。超賣的訂單沒貨發，如果被投訴意味著要被關店。
更要命的還不止超賣，是有貨的訂單發不出去。2010年正巧是廣州亞運會，11月12日是開幕式，當天廣州全城交通管制，貨車禁止上路…
管服、管運營、管倉庫發貨的，都擠在我辦公室。
後面臨時買了上百部耳機、電話機，一個顧客一個顧客打電話溝通、補償，在“淘寶幫派”圖文直播，把進展公開告知顧客；我又立馬給小二寫郵件，把茵曼遇到的實際困難，和處理方案說明，向平臺爭取點救命時間。
每個人手上都有這樣一摞的超賣訂單
包裹堵住了整個公司前臺，幾乎堆到房頂。當時還想了個招，在窗戶邊上綁了幾塊長布條，包裹放在上面，滑到一樓直接裝車。
這次超賣，團隊小夥伴和我一起，足足打了一個七天七夜的電話，大家熬出黑眼圈，嗓子都沙啞了。。。
整個事件處理下來，沒有收到一個投訴。如果當時顧客投訴導致被關店，那可能就沒有今天的“茵曼”了…
2010年雙十一，天貓總的銷售額是9.36億。對剛剛起步的電子商務來說，那已經是個天大的數字了。
雙十一網路購物節（2011-2012）茵曼步入原創品牌階段
2011年，電商賣家開始把雙11當做一年當中的大仗對待。開始有節奏備貨、策劃營銷、準備物流等環節。
電商圈子的商家見到面，連問候語都變成：雙十一備了多少貨？
2012年，發生了很多大事情。
原來的淘寶商城，改名叫天貓；淘品牌，改名叫天貓原創品牌。
商家開始劃分調性風格，定義自己是誰。茵曼更早期的slogan曾經叫過- “愛在城市中的自然”，意思有點，我覺得還是說不清楚自己。
第一批有風格定義的網際網路品牌
2012年雙十一，天貓第1次破百億，銷售翻了二十多倍達到191億，短短2年，從一個“光棍節”話題，演變成中國網際網路最大規模的線上銷售活動。
雙十一雖然很多人有做準備，但是誰也沒預料到，爆發會來得那麼猛…
1. 快遞公司預期嚴重不足。記得，當時網上有個段子說“一個顧客下單買的是蠶蛹，收到快遞的時候 已經孵出一窩蠶寶寶了... ”
2. 出現線上線下兩大陣營
除了原創品牌，線下傳統品牌也覺察到雙十一的爆發力和機會，陸續上線“開店割菜”。不同於網際網路品牌主推新品的策略，一些傳統品牌，當時還只是拿線上渠道來清庫存。
2.1那場“網際網路品牌保衛戰”
2012年的雙十一，出現了江湖。幾家網際網路品牌意識到，不同成長屬性的品牌出現了競爭的勢頭。
2012年11月11日的晚上，茵曼、韓都衣舍、御泥坊等幾家網際網路品牌，在各自店鋪首頁為排名靠後的品牌掛連結引流，目標是想拿下前三。
後來有人把這場線上與線下品牌之間的角逐稱之為“淘品牌保衛戰”，撼動了天貓官方，甚至整個行業。
我們當時正邁入發展快車道，2012年雙十一銷售額7000萬，兩年時間翻了10倍之多…
這一年，茵曼開始重點梳理了兩件事：產品和供應鏈。
產品上強化茵曼“棉麻”特性。在此前我認為“棉麻藝術家”只是形到位，神還不夠，神形不合一。產品體系從企劃、設計、拍攝的整個流程的理解和執行上，急待高度統一。
第二，提高供應商門檻和品質標準；設計了淘汰和獎勵機制。選用具有服務一線品牌資質的生產供應商。
面料和做工，逐步實現全面選用YKK拉鍊，領口衣腳包邊、產品標準逐步上升到國家一等品 …
這筆帳算下來，生產成本增加近20%，頂著內外叫聲一片，咬牙幹了
渠道，除了天貓，茵曼開始向京東、唯品會等幾個新崛起平臺擴充套件。
當時還遇到一個棘手的問題，就是平臺對我們這批品牌的模糊定位，是隻在天貓發展，還是走出去？
從早期的“淘品牌”升級到“天貓原創”，這個問題一直沒很好處理。一些從阿里發展起來的品牌，那時開始試圖重新制定自己的定位。
大家更願意自稱為“網際網路品牌”。
我想，當時天貓顯然已經意識到，早期誕生於阿里平臺的品牌已經成長成型，就像長大的閨女一樣始終要嫁人，終究要走出去的。當然，我們也看到了阿里方面的態度，不管喬峰，還是逍遙子，或是到馬雲，他們願意抱著包容心態來面對這個問題，前後也沒有在這件事情上太糾結。
同年，藝術潮牌- 初語加入公司，2014年創立高階女裝品牌生活在左。多個品牌戰略開始探索一條新的路徑，迎接個性化時尚的趨勢。
發展多品牌的過程中, 也遇到了一些挫折：比如，新進來的一些品牌還太小，要供給的養分比較多，有點養不過來。但我認為，這個經歷還是收穫不少，甚至更加清晰了留下來的品牌的未來定位和走向。
雙11購物狂歡節（2013-2014）茵曼走向“全民品牌”階段
一個用詞的區別，可以說差之千里。
2013年，雙十一，由“網路購物節”，升級為“購物狂歡節”，去掉了“網路”兩個字，意味著一場不分線上線下全民參與的消費節日，成型落地。
這年，茵曼取得全國女裝銷售冠軍，1.26億元的單日銷售額。天貓雙十一銷售額定格在350億。
2013年11月11日晚，逍遙子主持，馬總現場視訊連線，觀戰茵曼雙十一
這一年，移動網際網路來勢很凶。雙11移動端交易佔比一下子衝到21%；微信推出不到兩年，使用者量破3個億。
雙十一的銷售暴增，對整個電商的心態形成倒逼和衝擊。上下游產業開始強烈意識到“電商大戰”開始了...
當年茵曼拿下冠軍，是有代價的。
別人看到的光鮮，實際上可能是不賺錢，就賺了個彩頭。
相反，2013年這一仗給我最大感受，恰恰不是奪冠，而是感覺以前房子裡到處在漏水，不斷的修修補補；這兩年後終於不漏了，踏實了許多。
那個階段，天貓、唯品、京東已經出現三雄對決的局面；甚至有鎖庫存、催下架的不尋常舉動。
同時，商家也在大洗牌，傳統品牌搶著上雙11，越來越重視電商渠道。有商家崛起，也有商家陸續倒下，那些倒下的，或被庫存壓死、或賣假冒偽劣被關店、或無良被消費者罵死。
看茵曼，這年在做什麼：
1. 雙十一轉變為專案制
從公司上下全體出動的雙十一，變成專案組牽頭組織。不論那個老大操刀，到了時間點，這個活動各個環節就自動觸發運作起來。
2. 物流倉儲外包第三方
我印象中，茵曼參加前面9年雙十一，也足足搬了九次倉庫。
前兩三年，雙11前全公司組織去倉庫人手一件一件的盤點庫存；雙11一結束，幾百號人圍在倉庫列印訂單、分單、揀貨、打包、裝車...
現在，倉儲物流已經基本上能做到在72小時把貨發完。
3. 小試了一把綜藝營銷。
在2014和2015，茵曼連續做了兩屆時尚真人秀《女神的新裝》，這檔節目第一次把電視、明星、設計師、服裝品牌、電商平臺多方串聯一起，演繹時尚，並實現了即看即買。
我從品牌角度來看，這是品牌第一次跳出電商圈，跳出線上，走入綜藝和大眾的視線，成為公眾話題。很多人也在這檔節目，從此認識或加深認識了茵曼是一個什麼樣的品牌。
4. 從服飾品牌演變為一種生活方式
2013年開始，茵曼先後拓展了服飾以外的品類，鞋包、童裝、傢俱、內衣等，進一步豐富“慢生活圈”的內涵，也標誌著茵曼“棉麻生活品牌”的成型落地，正從一個服飾品牌演變為一種“慢生活”的生活方式。
5.2015年，與范瑋琪簽約，這是茵曼第一次選用明星作為品牌代言人。
6. 阿里巴巴於2014年9月在美國紐交所上市，茵曼是唯一被選為其IPO招股書（英文版）的網際網路女裝案例。
雙十一全球狂歡節（2015-2017）茵曼走進“新零售品牌”階段
天貓、京東、唯品會三大平臺的競爭進入白熱化，態勢也越來越明朗。
據公開資料：到2017年雙11，全網總銷售額2539億。其中天貓佔全網比例66%，京東21%，唯品會3% ...
1. 消費升級。網易嚴選、小米、名創優品等一批高性價比平臺逐漸走進消費者的視線。
2. 新渠道。小紅書、拼多多等陸續出現，與三大平臺搶流量。
網紅、視訊直播一夜之間晉升為流量大戶，締造出爆款和銷售的神話。
3. 買全球賣全球。跨境電商興起，亞馬遜、海淘、一大波以進口商品為主的跨境電商，成為雙11的新亮點。
而傳統零售的生存環境，則完全相反
2015年，線下傳統零售業一片慘淡，百貨商場、購物中心，關的關，倒的倒，還在的也過得提心吊膽。。。
這一年，在一片不看好中，我們再次踏足線下，啟動了居於線上線下融合的全新零售模式-- 茵曼+千城萬店。一年後，馬總提出“新零售”概念，新零售開始被廣泛引用。
茵曼到線下的決策，我早期的構想：
照當時的情形，線下大家都怕。我當時形容線下在“拆遷改造”，線上是“溫水煮青蛙”。
我們構想是把傳統的店鋪、電商、社群通過網際網路的技術手段進行融合，把品牌的體驗、和輻射力做大做強。同時也可以倒逼我們內部的產品、品牌、供應鏈不斷升級更新。。
其二，一批鐵桿粉絲轉做了茵曼線下店的“種子店主”，在一定程度上加快驅動了品牌線下的裂變速度。
有人疑問，茵曼店為什麼一開始沒有把大盤放在高大上、客流大的一線城市，選擇到三四線城市深耕？雖然中國城鎮化率達60%，三四線顧客的消費能力、品質認識都有了提升；但同時我們也看到，大部分城市基礎配套，像物流和一線城市差距還很大。
零售品牌，沒有線上線下合力，單單靠網際網路去覆蓋，太慢了。
新零售，講明白容易，做起來其實並不容易。它對下單精準度、資料化、供應鏈能力的挑戰非常高。所以，我們快馬加鞭同步做了另一件事：2017年底，在江西於都戰略投資了一個14萬平方米的智慧製造產業園。
上個月過去看，已經小有模樣，廠房建好了，前期的自動流水吊掛、自動縫製模板機、自動充絨機。。。一批裝置已經入廠，500人已全面開工。
一點小結：
2015-2017年間，相信很多人明顯感覺到，雙十一已經不僅僅是天貓的雙十一，也不是網際網路的雙十一；而演變成了每年一次的消費趨勢和新產品、新物種誕生的普遍現象，它代表了商業新週期的開始。
對品牌來說，一年當中不能只靠雙十一，四季都要平衡。在雙11要大搞還是小搞的問題上，大家有了更智慧、更理性判斷，有了更健康的打法。
十年的雙十一，雖然起起、落落，卻令人如痴、如夢。翻開當時在淘大培訓的同窗合照，堅持下來的已經不多。茵曼也許是幸運活下來，與國際品牌、傳統大牌繼續pk的少數。
雙十一是一場持久的爭戰。就像金庸小說裡說的一樣，武林和大俠一直都在，江湖怎麼可能消停......