面對新零售，我們的焦慮症該怎麼治？
本文經微信公眾號「新零售商業評論」（ID:xinlingshou1001）授權釋出
作者：吉列爾莫·丹德烈亞（Guillermo D'andrea），阿根廷IAE商學院工商管理教授，研究方向為服務營銷和國際營銷。
零售君說
過去，消費者做決定的過程如同漏斗，過濾的選項越多，離最終的決定就越近。現在，這樣的消費路徑已經過時。消費者有了更多的渠道接觸產品，發表意見，企業該如何應對ofollow,noindex" target="_blank"> 消費模式 的變化？
也就是十年多一點的時間，智慧手機已經徹底顛覆了我們社會交往、參與政治、獲取資訊、學習工作以及消費娛樂的方式。
每天，有數百萬張照片在社交媒體上公佈；實現播放和共享的專業和家庭視訊數量驚人；音樂欣賞和交流的頻繁程度前所未有；新聞即時更新；輕輕一點，幾乎所有形式的資訊和知識都會映入眼簾……
上述變化對消費者有何影響？
未來消費者有哪些顯著特徵？
品牌和企業如何適應這些變化？
我的研究結果表明：有一系列策略可以幫助企業充分挖掘席捲全球的數字化革命的潛力。
一、新型消費者
縱觀當今世界，數字娛樂垂手可得，線上社交蓬勃發展，空間距離所造成的障礙在很大程度上被跨越，通訊資費不斷下降甚至可以免費。因此，消費模式也在以驚人的速度發生改變。
◆ 24小時線上
在世界很多地方，甚至是最偏遠的地區，消費者都可以通過一臺小小的智慧裝置全天候縱覽天下大事。
從1991年出現的第一個網頁算起，全球網際網路網站數量已經突破10億 。
自2007年蘋果手機上市以來，開發的移動App超過200萬個。資訊容量不斷增加的同時，機器裝置的重量和體積卻不斷下降。
2015年，蘋果 （Apple）開啟新一輪技術革命，推出了Apple Watch。智慧手錶很快成為第一款風靡全球的可穿戴裝置。可穿戴革命已初現端倪。
李維斯（Levi's）已經設計出一款融入谷歌（Google）技術的外套，消費者只要碰碰衣袖就可以實現交流和導航的目的，同時還可以欣賞音樂。
卡拉威（Callaway）將智慧太陽鏡引入一系列為高爾夫球手提供的高階產品中，使用者在聽音樂或打電話的同時不會錯過任何一杆球。可穿戴技術也會使得消費者在外出旅行時擁有更便捷的網購體驗。
◆ 更多自由時間
工廠、倉庫以及配送中心已經基本實現了自動化，在這些領域，機器人正在逐漸取代人力。從工作中解脫出來，為消費者從事其他活動提供了可能。
由於全世界一半左右的工作面臨被自動化取代的風險，國家是否需要提供統一的基本收入成為一個值得探討的問題。
一些國家已經開始了這方面的嘗試，規定其公民無論工作與否都將獲得一份基準收入。
芬蘭正在實施一項為期兩年的試點方案，2,000名25歲~58歲的失業者每月雷打不動地獲得560歐元的收入，即使找到工作，這項福利也不終止。
汽車行業是另一個正在實行自動化的領域，它讓我們在駕駛時有了更多的自由時間。
優步（Uber）已經計劃從沃爾沃（Volvo）購買24,000輛無人駕駛汽車。
許多其他汽車製造商也正在將亞馬遜（Amazon）的虛擬助理Alexa融入其產品，這不僅讓司機從繁瑣的事務（如檢查油量、鎖門／開門、啟動以及預熱車輛）中解脫出來，而且也讓消費者獲得了更多的自由時間（Alexa能夠幫你訂購商品並在你到家之前就把貨送到）。
與此同時，隨著大多數發達國家平均壽命的不斷提高，身體健康的老人越來越多。他們很注重養身之道，擁有積極的生活態度和豐富的生活內容，能夠支配的自由時間也更多。
◆ 高層次人類思維
擁有驚人的記憶力和百科全書式的大腦已不那麼重要。重要的是知道如何提出正確的問題以及如何與他人進行良性互動。
因此，教育體制正日益關注如何培養學生的批判性思維和社會智慧。
正如愛德華·赫斯（Edward D. Hess）在其新作Humility Is the New Smart: Rethinking Human Excellence in the Smart Machine Age 一書中指出，我們對於智慧的傳統定義源於工業革命。
然而，在一個技術將全方位超越人類的新時代，我們需要一種能夠突出“高層次人類思維和交流”的心智模式，其特點是開放性、學習性、適應性和謙卑。
◆ 消費訴求 從外在轉向內涵
隨著可支配收入的提高，炫耀性消費粉墨登場。人們在華麗的奢侈品和象徵社會地位的昂貴商品上大肆揮霍，以展現自己新獲得的權力。
然而，在很多發達經濟體中，特別是對於千禧一代而言，具有社會意義、謀求個人提升和追求個人幸福的消費正在成為一種趨勢。
人們更願意將辛辛苦苦掙來的錢花在夜校或藝術展上。他們的消費心理從關注外在轉向了關注內涵。
IESE商學院助理教授伊尼戈·加略（Iñigo Gallo）寫了大量關於體驗性消費（由千禧一代推動）興起的文章。
消費者對於體驗的渴求超過了物質擁有，從而增加了產品的“話題性 ”，而產品的“話題性”又與社交媒體息息相關。
針對美國千禧一代的哈里斯民意調查顯示：建立在體驗基礎之上或有體驗元素的企業，才能創造經濟附加值並贏得消費者的青睞。
二、新的消費之旅：從“漏斗”模式到“魚”模式
發生改變的不僅僅是消費者，還有銷售渠道。
今天的消費者在尋找他們所需要的產品時一開始並沒有明確的目的。他們是在購買過程中通過蒐集不同產品的資訊，需求才變得逐漸清晰起來。這一消費之旅多數是數字化的。
過去，消費者做決定的過程如同漏斗，過濾的選項越多，離最終的決定就越近。
現在，這樣的消費路徑已經過時。消費者一旦表現出購買意向，並開始進行比較與權衡，他們的選擇範圍不但不會縮小，反而會變得特別大。 他們可以開啟新的視窗，也可以通過不同螢幕上的不同渠道獲取資訊。
購買後，消費行為並未結束，消費者還會繼續在網上分享自己的意見，交流各自的購買體驗，提出一些建議並就整個消費過程給予評價。
因此，市場調研公司凱度（Kantar）將這樣的消費模式用“魚”的形狀來表示，以區別於傳統的“漏斗”模式。
消費之旅的演變
零售商能夠通過各種渠道與消費者保持聯絡，其中包括電商平臺、官方網站、呼叫中心、社交網路、行動電話、產品目錄（紙質和電子）以及送貨上門。
實體店作為一種商家與消費者的聯絡紐帶仍有存在的必要，但它的重要性正在降低。
隨著市場的技術化程度越來越高，是否訪問實體店將成為純粹的個人選擇。因此，實體店必須要足夠吸引顧客才能使他們放棄網購。
這種多點接觸（全渠道營銷）意味著消費之旅的革命。它迫使零售商要為消費者提供全方位消費體驗，否則將無法在激烈的市場競爭中立足 。
三、全渠道環境下的生存之道
全渠道營銷環境下，傳統的實體店和品牌將何去何從？它們將如何應對這一瞬息萬變的商業環境？
◆ 與顧客感同身受
企業一方面要提供良好的顧客體驗，以便和數字營銷形成有效的補充；另一方面必須鼓勵其團隊培養分析能力，從而更好地瞭解消費者的興趣和需求，進一步優化資產並調整庫存。
◆ 形成指數型思維
網際網路能夠讓企業實現指數級的飛躍。除此之外，企業還需將開放、靈活和互動作為自身轉型的目標 ，發展成為加拿大科技企業家薩利姆·伊斯梅爾（Salim Ismail）所說的“指數型組織 ”。
傳統企業資源有限，通常採用線性發展模式。指數型企業則不同，它們並不是重資產公司，而是依靠豐富的資源進行運作。
例如，愛彼迎 （Airbnb）沒有將其資金投入酒店客房，而是利用豐富的家庭資源解決了遊客住宿的問題；
車輛共享平臺也無須擁有自己的計程車車隊，只需利用路上豐富的司機資源，向享受搭乘服務的乘客收費即可。
通過利用如此豐富的資源，指數型企業正在顛覆傳統的商業模式和行業領域，實現去中介化。
◆ 營造難忘的購物體驗
以顧客為中心，購物體驗至關重要。
消費之旅往往從線上開始，以線下訪問實體店的方式結束。線下的購物體驗如果缺乏吸引力且不夠便捷，消費者還是會選擇足不出戶，在家購物。
零售環境必須以人為本，打造得如同影劇院一樣引人入勝，可嘗試、觀察和學習，才能讓顧客擁有賓至如歸的感受。
最終的購買必須成為購物體驗中最核心的記憶。為達到這一目的，商家已經開始通過一些社會活動輔助銷售，如集體課堂、藝術展、文化訪談或朋友聚會。
實體店也正在藉助高科技大幅度改善顧客體驗 。如果找不到合適的尺碼或中意的顏色，不妨通過大螢幕的觸控板進行訂購。Kiabi和Mango兩家公司就是這麼做的。
如果懶得再試，但又想知道同款衣服的另一種顏色上身效果如何，優衣庫 （Uniqlo）的“魔鏡”可以通過特殊顯示技術來修改影像，從而達到這樣的目的。
Zara位於倫敦的新旗艦店就集合了上述特點。這家店本質上就是一個產品展示廳，消費者試穿後上網購買。如果下午兩點之前下單，當天即可在自己選擇的門店取貨。
消費者最終追求的就是這種多渠道全方位的購物體驗。在消費者為王的時代，實體店在購買環節的每一步（從最初的網上搜索到最終的實際購買）都需要提供優質服務。
經過培訓，店員可以成為資深品牌專家，知道什麼樣的商店App最適合消費者。他們的問題不再是“我可以賣給顧客什麼”，而是“如何才能幫助顧客實現今天的目標”。
◆ 全程陪伴式營銷
從需求的出現，到對產品的研究、尋找和購買，再到相關附加產品的選擇，新的數字技術可以讓品牌全程陪伴消費者的整個決策過程。
光有品牌的實體呈現還不夠。消費者需要虛擬、全天候的關注，且關注的重心應該放在顧客需求上，而不只是放在達成銷售上。
千禧一代每天接觸手機多達50~150次，最好為他們提供常規的個性化服務，而不只是用群發郵件的方式對他們進行“撞大運”式的狂轟濫炸。
真正重要的是購物體驗而並非產品自身。消費者過去關注的是“買”什麼，現在關注的是“要實現什麼目標”。
這種新型消費模式要求企業能有更強的同理心，深入挖掘顧客的興趣所在，千方百計地滿足他們的需求。
只有這樣，企業的銷售模式才能更好地實現從B2C到C2B的轉型，從而獲得巨大的競爭優勢和可持續性收益。
◆ 效率是必要條件
上述所有方案都需要強大的財務支援。價格的透明和工作時長的縮減將擠壓利潤率。在這樣的情況下，效率成為關鍵。
Zara、H&M、優衣庫、星巴克（Starbucks）、宜家（Ikea）以及沃爾瑪（Walmart）這些全球領先企業的出現不是偶然的。它們都有嚴格高效的管理流程，這一流程也為顧客創造了價值。
因此，全面靈活的計劃並非錦上添花的選擇，而是一種必需。其目的有三：優化庫存管理，支付日益上漲的運營成本，改善現金流 。
•庫存方面 ，充分利用熱銷產品和低利潤、小批量產品，同時提高商品週轉率，通過這些賣點吸引顧客到實體店消費。
•企業應不斷改進管理方法 ，如定期交流最佳實踐，將權力賦予實體店，企業運營與物流、產品供應與品牌策略要協調發展等。
零售商應當與供應商和製造商緊密合作，以營造優質的購物體驗，而不是站在它們的對立面，壓榨它們。
•企業需要發展“零售大腦” ——可以幫助管理者跟蹤實體店動態並預測未來需求的資訊科技。
人工智慧擺脫了實體店的空間限制，無論消費者採用何種渠道（線上和線下）進行消費，由此產生的資料都將彙總在一起，最終目的是為了精準把握消費者的興趣和行為，從而為他們提供更個性化的消費體驗。
• 效率方程式中的另一個關鍵因素是物流 。
無論是Zara快時尚的敏捷設計還是網路巨頭亞馬遜和阿里巴巴的複雜流程，物流在按時送貨、優化庫存流動、縮減成本、最大程度地提高週轉率和增加現金流等方面至關重要。
通過對物流的微調和簡化，企業在營造更優質的整體購物體驗的同時，還可以提供更具吸引力的價格。毫無疑問，物流是流通企業高速發展的核心要素。
一個全新的消費市場正在出現。它對於零售商和經銷商而言充滿了機遇、危險和挑戰。好在市場的發展方向日漸明朗，技術支援也已經到位，確保我們能在同一起跑線上參加競爭。
從這個意義上來說，零售業的新時代已經到來。