「蔦屋書店」瞄準中國市場，“文化生活新體驗”如何造就世界最掙錢書店？
全球書店正在以每年數千家的關店率艱難發展，然而被譽為“全球最美書店”之一的日本「蔦屋書店」，在過去十年來，反而以平均每年 1.6 倍開店數、1.7 倍營收增速的資料逆勢上揚，不僅成為日本最大連鎖書店，同時也成為全球從業者的學習研究物件。
11 月 10 日，蔦屋書店創始人增田宗昭先生在 GIC 全球創新大會上講解了旗下 CCC （Culture Convenience Club Company）集團的經營戰略，包括蔦屋書店的創業歷程、針對 2C 端的創新策略、針對2B 端的“地方再生”創新方案，以及接下來進入中國市場的戰略規劃。
理念創新：Life Information Center "LOFT”
蔦屋書店在 1983 年創立於大阪府的枚方市，開業時的面積不超過 5 平米。創始人增田宗昭對於蔦屋書店最初的定位是：Life Information Center "LOFT”，創造一個提供新型生活方式訊息的場所。
增田宗昭表示，這個理念的由來源於馬斯洛的需求分析理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。他認為每一層的需求在不同時代可能會不一樣，但不論在什麼時代，這種需求結構基本是不變的。
當人們解決了最基本的衣食住行、解決了家庭、愛人、朋友等社會關係和情感獲得，就會渴望“自我實現”，通俗點來說就是，我能做點什麼讓我跟別人不一樣。既然人們最終是要走到這一需求點，蔦屋書店就著重定位成“自我實現的事業”，去解決人們在最高一層“自我實現”的需求。
從 2000 年開始到 2017 年，日本書店從 21495 家銳減至 12621 家，每一年的關店數都大於開店數，最嚴重的時候這一比例達到 6：1。
是大家不再需要書店了嗎？蔦屋書店曾在日本作過一個問卷調查，“在您居住的城市中，最希望有什麼設施？”結果令人吃驚，排名第一的是咖啡館，第二名就是書店。後面依次還包括餐廳、便利店、寵物店、玩具店等等。
人們需要書店，但書店這一單一經營模式又越來越難盈利。在這種背景下，蔦屋書店想做的，是一家能掙錢的書店，不止賣書，也賣咖啡；不止賣知識，也賣“舒適”，為消費者提供更多元、新奇的體驗。
模式創新：LifeStyle & Contents+Platform+D/B
“創造一個提供新型生活方式訊息的場所”，拆解開來就是：新的“生活方式”+“訊息”+“場所”。基於這一理念，蔦屋書店將經營模式定為“LifeStyle & Contents”生活方式及其內容、“Platform平臺”、D/B（承兌出貨）。 針對 C 端消費者使用者做蔦屋生活用品、各類傢俱藝術品、書店書籍的內容覆蓋全球的潮流生活方式。針對 B 端城市客戶，設計和建造了 T-SITE 文化生活中心，幫助國家解決公共設施的規劃建設，促進當地經濟發展。
產品創新：“進貨後銷售”到“承兌出貨”
圍繞這一模式，蔦屋書店在產品創新上作了新的嘗試，比如，和 傳統書店按照體裁、行業、領域來分類不同，蔦屋書店按照消費者具體生活的場景作為切入口 ，如料理、旅行、車、健康美容、傢俱、電影等進行分類，就這幾個領域最優質的書籍雜誌拿到獨家經營版權。
同時， 以“藝術”作為線下消費場景的主基調。 為了強化這種“藝術感知”帶給消費者的高階心理體驗，選址上，把書店開到“銀座”等日本最繁華但也最嘈雜的商業中心。選品上，爭取到知名藝術家還未公開作品的版權，印刷成畫冊或者展板，比如在全球受到喜愛和歡迎的幾位藝術家，筱山紀信的攝影作品、紫舟女士的繪畫作品以及名和晃平的雕刻作品等等。
在細節方面的很多獨特給消費者營造的體驗是：來到蔦屋書店有全新的消費體驗，並且更重要的是，只有在那裡，才能買到獨一無二的藝術品、衍生品。
比如名和晃平的雕塑作品《Throne》，目前正在巴黎盧浮宮展覽，這件作品同時也是蔦屋書店的鎮店之寶，消費者不用去巴黎就可以來蔦屋書店看到，想要買這件作品的衍生品，只有在蔦屋書店才可以買到。
所以蔦屋書店最大的不同是，把傳統“進貨後銷售”的模式改成了“只賣想賣的商品”，進而再到“承兌出貨”。判斷消費者真正喜歡的才售賣，不求大而全的SKU；消費者想要但沒有賣的，就自己做，想辦法滿足客戶。
服務創新：“地方再生”刺激線下消費活力
基於針對 C 端的線下服務體驗做的比較好，越來越多的 B 端客戶找到蔦屋書店提升城市體驗服務，一方面更新當地居民的線下生活與消費體驗，另一方面拉動當地經濟、旅遊發展。
提升線下的文化生活體驗真的能刺激到商業經濟發展嗎？
蔦屋書店曾受邀給日本一個人口只有 5 萬人的小城市武雄做城市規劃改造，在當地建造了 Encross 綜合商業設施，主要功能區包括市民活動場所、兒童區、書店/圖書館、咖啡以及特產銷售。規劃之後，經過計算髮現在 171 天的時間裡，人流量從 72.8 萬人上升到 150 萬人，整個城市因此帶來的客流變化是：從 2013 年到 2018 年，從不到 50 萬上升到了 400 萬人。
制度創新：T-point 會員體系，打通消費全場景
蔦屋書店獨有的 T-card 制度，是蔦屋書店的會員積分卡，同時也是一張 passport 認證卡。
這張卡不僅可以在蔦屋建設的任何空間綜合體中的任何場景使用，也可以在其特約加盟企業中消費。截止 2018 年 9 月，蔦屋書店的加盟企業數達 940928 個，包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行場景。
截止 2018 年 9 月， T-card 會員數達 6788 萬人，T-point 的 SKU 數（可以通過 T-card 購買的商品種類）達 1.2 億。從構成佔比來看，男性約 3100 萬人，女性約 3343 萬人，20-29 歲的 T 會員數佔據 8 成。截止 2018 年 3 月，與 T-point 相關的銷售額達 7800 億日元。
戰略規劃：進軍中國市場，2C/2B 業務同時開展
2018 年 2 月，全球企業市值排行榜 Top10 中，中國佔據 3 家，分別為第五名的騰訊、第八名的阿里和第十名的工商銀行。而在三年前，中國還沒有一家公司上榜。再看另一個數據，2018 年全球各國 GDP 的世界份額中，中國佔據 15.5% 排名第二，僅次於美國 23.9%，超過了日本 6%。2018 年全球下載應用最多的 iPone APP Top10 中，中國上榜四家，分別是第一名的TicTok（抖音國際版）、第七名的微信、第八名QQ、第九名愛奇藝。
不論從哪個維度的資料來看，中國無疑是新消費下一個最廣闊的市場。
近兩年，中國最大地產開發商、中國第一大藝術出版公司和最大綜合企業也不斷向蔦屋書店發出店委託，中國 B 端的業務需求也已經形成。
不論是做出既能掙錢又讓中國消費者喜歡的書店，還是幫助中國的城市，來改造線下文化生活空間，刺激消費活力、城市活力，以文創帶動商業發展，我們覺得，中國市場的時機到了。
所以這一次，蔦屋書店可能真的要來中國了。
然而，對於增田宗昭對於進入中國市場的信心滿滿，並非所有投資人都看好。今年年初，吳曉波曾發表ofollow,noindex"> “蔦屋書店進中國會贏嗎” 的文章，表達了一些擔憂。
吳曉波認為，對於這個話題的討論建立在兩個事實之上，其核心觀點是：其一，中國的零售環境是一個比日本要激進得多的市場。移動支付在中國的極度繁榮，壓扁了傳統零售商的生存空間。其二，中國消費者的行為改變，顛覆了漸進式的購物訴求邏輯。 中國所獨有的物流體系和“最後一公里”的快遞體系，讓電商在標準類商品的販售上形成了強大的既有優勢，線下空間——無論是便利店還是大型購物中心如果不進行迭代創新，根本不可能有日本式的存在價值。
所以結論是，蔦屋書店在日本的獨特性，在中國，會被迅速泛化為全體零售業的基本創新模型之一。
不論如何，蔦屋書店對新零售新商業邏輯的啟發在於，重視“體驗感”被上升到了一個核心競爭力的高度，基於這種體驗感，再把產品、服務的獨特性、基於使用者資產的心智佔領做到極致。
所以，在“最美書店”的標籤背後，蔦屋書店的體驗創新和一整套新商業邏輯，才是根本。