為什麼馬雲沒有接班人難題

合夥人制、班委制、政委制、輪值制，核心接班人背後，還有一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統。馬雲解決企業事業傳承和人才梯隊的思路，值得民企老闆借鑑

《財經》記者 謝麗容/文  馬克/編輯

馬雲今年54歲，在尤其關注民營企業一二代傳承的中國，馬雲從來沒有被擺到被討論的第一序列。相對於74歲的任正非，73歲的宗慶後，72歲的曹德旺，馬雲實在太年輕了。

但他偏偏就這麼任性。教師節這天，阿里巴巴宣佈了馬雲的退任時間表：明年 9 月 10 日起馬雲將不再擔任董事局主席，現任 CEO 張勇接任，之後馬雲將繼續擔任阿里巴巴集團董事會成員，直到 2020 年阿里巴巴年度股東大會。

馬雲本人將重新迴歸19年前阿里巴巴創業之前的“馬老師”身份，他還將繼續擔任阿里巴巴合夥人，為合夥人組織機制做貢獻。

馬雲對外的官方解釋稱，這不是因為中國的營商環境變化，而是一個系統性規劃。這是認真準備了10年的計劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業傳承發展的難題。

有心的人們還記得，2013年，即5年前，馬雲辭任阿里巴巴集團CEO。結合阿里目前各業務集團的核心骨幹歷年變遷，不難理解，馬雲確實是在有條不紊走這條路，54歲的馬雲在中國民營企業家梯隊中尚處壯年，再幹20年問題不大。有關教育的事業，再做出一個阿里巴巴，也不是沒有可能。

接力棒交給了張勇。張勇，花名逍遙子。2007年加入阿里，今年是他阿里工作的第11年。

在早年的一個訪談中，馬雲說到人才這件事情，他說，他不可能找到一個完美的人。完美的人不僅有一流的點子，還要有一流的執行，這樣的人，至少需要找十年。

但張勇看起來很完美。在張勇的帶領下，阿里從桌上的阿里巴巴，變成了移動的阿里巴巴，成為了線下和線下相結合的阿里巴巴。大戰略上沒問題，“小”創意上張勇的活躍和接地氣又出人意外——大家爭相“剁手”的“雙十一”是張勇造的，新零售概念，也是他的點子。

馬雲說，張勇是阿里合夥人機制下人才培育體系中最傑出的商業領袖，把接力火炬交給他和他的團隊，“是我現在最應該做的，最正確的決定”。

張勇背後的人才梯隊

獨苗不壯。既然馬雲制定了長達十年的傳承計劃，接班預案就不可能僅限於核心接班人。

張勇之下，阿里一直在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。

二號人物之下，三四五六線人才的持續發掘和建設，在阿里也是成體系的。阿里在這些年來先後形成了政委制、合夥人制、班委制和輪值制架構。

2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度。在阿里巴巴集團的36位合夥人中，已經有兩位80後，天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。

合夥人往下，集團下屬各是業務，班委制又是另一層選拔機制。

2016年12月，螞蟻金服調整組織陣型，成立支付寶“班委制”，由時任螞蟻金服CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍擔任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩。在螞蟻之前，班委制就在淘寶、天貓等關鍵業務部門採用，並引入多位80後管理者。班委制的最大好處在於發掘優秀的年輕管理苗子。給年輕人創造機會，保障人才的可持續成長。

政委制在2004年-2005年被提出，那時阿里的B2B業務高速發展，人才極度匱乏，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，輔助業務部門的經理建設好隊伍。這套制度後來在2008年被演進稱HRBP體系。這套體系的最大作用，是從最大範圍內保證整個團隊人才的增值和成長。

2015年，馬雲曾經寫過一封內部信，名為《這是年輕人的時代！！》，信中提及，60後管理層淡出一線，70後管理層走向前臺，80後已成公司（阿里巴巴集團）最大主力。有人統計，馬雲幾乎在所有公開場合談及“年輕人”。

一個並不完全的資料是，在阿里巴巴資深總監以上的核心管理人員中，“80後”佔到14%；在管理幹部和技術骨幹中，“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。

主動轉型為“年輕人的公司”

無論是合夥人制，班委制還是政委制，阿里的管理邏輯無外乎一個：為越來越多的年輕人找到合適的位置，持續推動阿里往前走。

阿里以電商起家，並在之基礎上衍生出了金融、雲、物流等複雜且不斷翻新的事業帝國。一開始，這些制度的誕生是為了應對這種變局挑戰，到了後期，這些制度開始反哺阿里帝國的不斷壯大。

但直到今天，年輕人這個標籤，依然和網際網路公司、科技公司這些相對年輕的新公司緊密聯絡在一起。

民企狂奔了30多年，大多數企業第一代創業者已屆退休年齡，開始進入代際傳承階段，他們中的絕大多數被歸類到傳統行業的傳統公司。

這些公司的人才架構普遍比新興網際網路科技公司更加“老齡”化，第一代創業者完全靠個人能力打拼出一個商業王朝，企業成敗和創始人的命運緊密相連，在矇眼狂奔的前二十年，創始人們甚至沒有一套制度化的接班預案。

中國民營企業目前並沒有把接力棒交給職業經理人的傳統，普遍的做法和想法，是交給下一代。比如，新希望集團的劉永好交班給了女兒劉暢；福耀玻璃的曹德旺終於說服兒子曹暉子承父業，碧桂園創始人楊國強傳位給女兒楊惠研；恆大集團的許家印矚意大兒子許智健。

無論是馬雲式的交接給“花了十年時間尋找”的有能力的商業領袖，還是普遍被採用的交接給“創二代”，這些方案從本質上沒有過多的區別，能者上，無論親疏。

但馬雲的主動退任和阿里今天的故事有一個啟發，即便接班人十分完美，接班人的背後也需要一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統，分槽餵馬，各盡所能。越早建立這套制度，越有籌碼駕馭劇變的商業環境。

年輕人，很多時候只是一個概念和符號。今天，幾乎所有的傳統公司都在或主動或被動擁抱新技術、新商業邏輯，希望在劇烈變化的新商業環境中，再續“下一春”。但在現實的體系運轉過程中，一個傳統成熟的體系，往往容易和戰略脫節，留給年輕人的空間其實很小。

一個在某大型製造企業工作了13年的朋友心有抱負，但上升無望，他對我說，再給自己留兩年，如果不能熬到頂頭上司離開，就換一個環境施展抱負。這兩年，這家大型製造企業正決意向“工業網際網路”企業轉型。他的故事很普遍，也有些諷刺。

年輕人給了馬雲54歲抽身而退的底氣，這能代表中國民營企業的傳承之路嗎？受制於企業基因、行業週期、企業財力等諸多方面的制約，這條路，方向沒錯，腳步不同。