陳春花：變幻莫測的今天，我有4個管理建議
本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
導讀：技術的進步將我們推向了一個新時代，這個時代讓我們既焦慮又興奮，它變幻莫測，又充滿機遇。只有看清其中的變化，才能在新時代掌握組織管理的邏輯。
看清世界的一系列變化
1.時代的三個特徵
在技術的推動下，從2012年開始，我們進入了一個不確定的時代，我們遇到了非常大的挑戰。我沿著組織管理這條脈絡去展開組織如何面對不確定性。
新時代的特徵需要我們認真地關注。這是一個令人又焦慮又興奮的時代，因為它有三個特別的特徵：
（1）21世紀的社會尋找由個性化、自由及責任感組成的新混合體。
（2）價值重構並不意味著把所有的習慣都拋棄掉，而是要學習將更高的速度、資訊傳遞以及生產力轉移到新的機構、價值、生活方式和思維方式中去。
（3）在技術的推動下，更多不可想象的概念變成了現實，我們和世界共生成長，而我們正是這個世界的重的一部分。
2.三個視角理解我們與時代的關係
同時，在這樣一個背景下，我們該如何看待自己是一個非常大的挑戰。我們如果不能很好地去看自己，就沒法理解我們和這個時代的關係。這裡有三個視角：
（1）有三種事物對國際化影響巨大卻和文化、語言沒有必然聯絡，那就是網路、技術標準和社會基本價值觀。
很多時候我們會擔心，這個時代之間是不是有很大的文化差異、衝突，或者語言上的障礙？
上個月，我在美國發布我的英文書《The Way to Take the Lead》，當時美國的聽眾就問了一個問題：我們在管理當中是不是將來有很大的文化差異？我就跟他講，其實最重要的不是文化差異，而是代際差異，就是你可能沒辦法和年輕人交流，這個變得更重要。
今天我們看全球環境，看中美之間的關係，很大程度上是因為我們對基本的認知差異比較大，我們對於技術標準的理解差異比較大，才會有今天的這個情形。
（2）今天比以往任何時候都更強調共生與協同，如果你不能在全球的背景下共生和協同，而只是考慮一方利益時，就會產生巨大的衝突。
（3）我們擁有一個良好的背景——中國作為一個巨大的經濟體，它吞吐要素的能力越來越強。這是我們今天看待自己要立足的基本認知。
3. 網際網路時代特徵：個體自我獨立，萬物互聯一體
我們有這樣的認知，就要知道未來發生什麼，我向大家推薦一本書，叫《2052》。這本書講到2052年，世界會面臨什麼。其中有幾個觀點：
（1）從現在到未來，最大的變化是從不可持續發展轉向可持續發展。在這個過程中，很多東西都會被調整。
（2）物質和非物質的變化，會組成一個2052的時代精神。換個角度來說，到了2052年，人所具備的精神狀態、價值和他所追求的一些東西，是由物質和非物質之間的組合得到的。
這些變化會導致我們對很多東西的認知在今天發生調整。我們今天所處的環境和以前不太一樣。我們在無處不在的網際網路之中，沒有人可以逃離彼此之間的關聯和影響。我覺得《道德經》最能讓我們理解今天這個時代，《道德經》告訴你個體自我獨立，但是萬物互聯一體，這就是網際網路時代最主要的特徵。
知識革命時代來臨
知識將成為經濟、社會成功的
決定性因素
1.新時代特徵的四個關鍵詞
如果我們以這個概念去理解新時代的特徵，就會有四個關鍵詞：
（1）個性化；
（2）共生性；
（3）整體性；
（4）可持續。
當新時代有這些特徵時，我們就要理解新時代的驅動要素到底是什麼。我想，德魯克的一段話，大概能表達我的意思。他說：「無論在西方還是東方，知識一直被視為「道」的存在，但幾乎一夜之間，它就變成「器」的存在，從而成為一種資源，一種實用利器。」
2.百年管理革命的三個階段
德魯克回顧一百年來管理革命的變化，他把它分為三個階段：
第一階段，知識運用於生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了工業革命。工業革命的開始，產生了巨大的財富積累。
第二階段，知識以其被賦予的新的含義開始被應用於工作之中，引發了「生產力革命」。
自泰勒《科學管理原理》將其知識運用於工作至今，發達國家的生產力水平平均已提高50倍。
第三階段，知識正被應用於知識本身，這就是「管理革命」。當管理本身的革命出現時，它要解決的不是體力勞動生產率的提升，而是非體力勞動生產率的提升，就是我們今天看到的，所有的技術和知識驅動的技術創新。
所以過去的一百年，知識運用的這三個最重要的階段推動了工業革命巨大的發展。
3.「知識革命」時代來臨
我認為知識革命驅動變革的第四階段來了，知識更具生產力，知識正被應用於系統化的創新。這就是「知識革命」。它不再放在工具中、流程中、管理革命中或者體制中，反而它自己成為生產力要素。當知識成為生產力要素時，它的應用就變成了系統化的創新。
當知識革命來臨時，知識會成為新時代最主要的驅動要素，而且知識的生產力日益成為經濟與社會成功，以及整體經濟表現的決定性因素。很多傳統企業覺得非常困難，因為我們對技術的理解還不夠，網際網路的技術不僅僅是在虛擬和實體之間轉換，更重要的是用技術標準穿透整個商業。當用技術標準穿透整個商業時，知識就在裡面起了巨大的作用。
當「知識革命」時代來臨，我們就要做很多調整。在管理領域，很重要的調整就是管理價值要回歸，迴歸到我們如何用知識武裝整個管理。很多人給「知識」下定義，我比較喜歡德魯克的定義，他說：「知識是一種影響未來行為的潛在能力」。按照這個概念，我們會發現整個知識流，會沿著資料、資訊、認知、行動（反射）到智慧形成知識流動鏈。我在之前的文章《知識革命時代，唯有組織學習》也和大家詳細探討過。
4.組織管理的四個鉅變
所以你就發現今天組織管理髮生了鉅變。
（1）以前目標大過個人，所以個人必須服從目標。但今天，組織目標必須涵蓋個人目標。
（2）以前組織大過個人，但今天個體非常強大。
（3）以前組織可以相對封閉，形成自己的小環境，完全可以超越環境，但今天環境是不確定的。
（4）以前組織可以超越變化，但今天變化不可預測。
新時代組織管理的4個基本邏輯
當發生這一系列變化時，我們在管理中，就要有幾個很重要的迴歸。
1.從管控到賦能
不能僅僅做管控，僅僅去實現目標，更重要的是，讓人在組織中有意義，這是對管理一個很大的挑戰。
我們必須要解決人與事之間創造價值的問題，關鍵在於怎麼解決人浮於事和虛假忙碌的問題。很多人顯得很忙很努力，甚至很多人談碎片化。但我一向認為不需要討論這個，如果你對責任有認知，對權力利益分配是明確的，那就一定能啟用所有人。當人不斷被啟用時，強大的人不斷加盟進來，組織的力量就會變得非常強大。所以今天職場中最重要的場景就是為所有人「賦能」。
2.從勝任力到創造力
學過人力資源的人都知道，我們要尋找能夠勝任的人，但今天在人力資源中要尋找有創造力的人。企業最重要的價值源於創造力，而企業持續的創造力依賴於員工的持續創造力。這需要我們給員工不斷設計角色，不斷給他平臺，不斷給他機會，讓更多人蔘與到組織績效中來。如果我們不願意給角色，就沒有機會上個體成長。
3.從個體價值到集合智慧
管理必須從個體價值到集合智慧。在這個過程中需要回答的最重要的問題就是如何讓人有意義。這和以往的管理不太一樣，以前管理是怎麼讓目標得以實現，但今天，我們在目標得以實現中，要回答如何讓人有意義。
面對未來，管理者需要做三件事：
（1）要有能夠給團隊成員描述願景的能力；
（2）要讓組織的每一個員工看到更優秀的東西；
（3）要不斷提升員工認知水平和認知能力。
沿著這樣的思路，我們就要不斷和員工建立一種信任的關係，這種信任的關係就是我們能不能一起得到成長，並且擁有各自的績效。員工需要集合智慧的平臺，在集合智慧的平臺上，個體的價值才會被放大。在集合智慧中，組織才能駕馭不確定性。
4.知識革命時代，唯有組織學習
這個時代最主要的驅動力量來源於知識，在知識革命時代，只有組織學習才可以應對。知識革命帶來的最大的變化——它淘汰的不再是工具，反而是人。如果你的學習不夠，就會被淘汰。我們一直討論，機器人是不是會淘汰人？我認為不是機器人淘汰人，是你能不能用知識驅動自己，否則就會被淘汰。如果我們不想被淘汰，應該做到以下幾點：
第一點，唯有融會貫通。一位英國著名的小說家寫的小說總是被別人稱讚，大家就問他，為什麼你的小說寫得總是那麼好，他說，唯有融會貫通。我深受這句話的啟發，我想把這句話用在今天，我們稱之為新時代的時間點上取得自己的位置，那你也唯有融會貫通。
第二點，唯有終身學習。我們必須終身去學習，因為我們身處知識驅動的世界。我把學習能力分為三種能力：
（1）基本學習能力，就是我們所學的基礎知識。
（2）過程學習能力，就是我們在成長過程中不斷學習，不斷交流。
（3）綜合運用能力，就是如果我們沒有能力綜合運用，就不算很好的學習。
第三點，唯有突破自我極限。我們要不斷打破極限，比如我自己，我在不斷地跨界，比如回到企業中，又跨到學界，我進入不同的領域，做不同的事情，比如說寫隨筆，甚至寫歌詞。為什麼我要不斷訓練這些，原因就在於，只有不斷打破極限才能融入這個變化的時代。
但是想突破自我極限有三個障礙：
（1）自我，無法擺正對別人、對外界的關係。
（2）事實，我們常常認為，我們依照自己信仰的真理，但信仰的真理與真理之間永遠有差距。
（3）經驗，當經驗不變而事物改變時，經驗就成為了絆腳石。
從這個邏輯去看，經理人的角色就會改變。之前經理人的角色是為下屬的工作績效和大家的業績負責的人，但今天經理人的角色是為知識的運用及其表現負責的人。如果他沒有能力運用知識去表現，今天他幾乎不能成為一個經理人。這種角色的轉變，恰恰是對我們整個管理提出的根本性的要求。
對我來講，我更強調管理者角色的轉變。大家如果熟悉我做的研究的話，從《 啟用個體 》開始，一直到《 啟用組織 》，再到我最近釋出的新書《 共生 》，我一直都在強調 領導者 角色的轉變。如果領導者不能做非常大的轉變，就沒辦法帶領組織接受這個時代對我們提出的要求。
所以在《 共生 》這本書裡，我強調今天的 組織領導 ，必須成為一個「無為」的領導，不是你什麼都不做，而是你能不能讓所有人都發揮作用。這個「無為」的概念就在《道德經》裡，《道德經》講無為而有為時是指，你不需要做什麼，不意味著你不做什麼，而意味著你能不能和你發生關聯的人都產生作用，如果你能讓和你發生關聯的人都產生作用，你反而是最具領導力作用的領導者。
在今天，牽引陪伴、協同管理、協助賦能變得更重要，如果我們能做到這一點，就能因應這個新時代給我們的管理機會。
