聰明的員工為什麼不願“多幹活多拿獎金”？
這很合理，但不公平
以前在銀行工作時， 薪水 中一大半是由各種各樣的津貼組成的，這些補貼，同一級別工齡差不多的員工都一樣，大家也沒什麼異議。但其中有一項“通訊費”，卻鬧出不小的風波。
矛盾的起因是手機開始普及，部分外勤員工的通訊費大大超過只在辦公室的內勤人員。行裡就把外勤的“通訊費”提高了50%，然後內勤就有意見了，給上面寫了“人民來信”。
其實，這些以各種名義發放的補貼，大家都心知肚明，就是收入的一部分——憑什麼要給一部分人“加工資”啊？而且，大部分領導都是屬於“外勤”，這就變成了幹部給自己加工資。
最後，行裡用了個變通的方法，給內勤加了同樣數量的“服裝費”——理由做辦公室的，袖子容易磨破。這麼一來，外勤加了通訊費，內勤加了服裝費，大家都扯平了。
仔細想想，“內勤”不滿是可以理解的，但奇怪的是，外勤們對這種“煮熟的鴨子飛了”的事情，並沒有什麼牴觸。
這個心理，我可以解釋一下，因為我當時是這“外勤”中的一員。像這種擺在檯面上的“不平等”的錢，拿了容易引起同事間的矛盾，反正也沒多少，不如不要。
可你要覺得，大家都很講公平，那也未必。外勤在外面跑，是有額外的好處的，絕對比“通訊費”高。但這些都不會擺到明處，大家反而覺得，能有“外快”，這是人家的“本事”。
擺在明面的利益要絕對公平，否則就有人得“紅眼病”，而私下裡的不公平卻可以接受，一開始，我以為這是體制內企業的弊病，但後來，從外企到民企走了一圈，才發現，用“平均分配”的來定義公平，是一種普遍心理，跟體制無關。
比如工資獎金大家的差別大，所以公司要求員工嚴格保密，但各種福利沒法保密，就不分職位大小、年資長短，絕對平均；
再比如KPI，因為結果相對透明，大部分公司都不會在KPI上拉太大的差距（除了銷售提成類的職位），體現在考核的設計上，大部分的考核項都為讓大家平均分錢，只有少數考核負責拉差距。
即便如此，事關公平，很多事仍然難以擺平
一傢俬企，給員工發出差補貼，按工資比例發，結果工資低的人不幹了，有個小姑娘說了一個理由把HR給問倒了：“出差補貼你倒是知道按工資比例，可遲到扣獎金，為什麼不分工資高低，人人50塊一次？”
這就叫“不患寡而患不均”。
“平均主義大鍋飯”是改革開放初期就大力批評的，但事實上，這是最基本的人性，是公平與效率之間的矛盾。這也其中是一個從“管理學”誕生之初就有的老問題。
讓我們把視線轉向一百年前美國的那場著名的“管理學試驗”。
一個見了大頭鬼的管理學實驗
我在《管理學的第一位大師，他的理論決定了麥當勞應該烤多少個漢堡》裡講了“科學管理之父”泰勒的一系列著名的科學管理實驗，總體上而言，是通過優化生產流程和改進勞動動作的方法來提高工作效率。
例如“鐵塊搬運”實驗，泰勒從75名工人中挑了一個經驗最豐富的工人做為測試者，讓他嘗試各種動作和流程改造，總結出成套的新生鐵塊搬運工作方法，使工人的工作量，在同樣的疲勞度下，從12噸提升到了47噸。
泰勒之後，很多管理學家都希望都通“勞動實驗”的方法，找到提高勞動效率的關鍵因素，“ 霍桑實驗 ”就是其中規模最大的一次，但這個歷時8年的“管理實驗”最終卻得到了一個“反科學管理”的結論。
“霍桑實驗”最初是一個很簡單的課題，實驗假設“提高照明度可以減少工人疲勞，從而提高生產效率”。按照這個設想，工人們被分成兩組，一組使用正常光，一組使用更亮的光。
果然，實驗結果顯示，隨著亮度的增加，工人的產量也增加了！那趕緊寫實驗報告吧，還趕得上學校的評職稱……且慢，為什麼不拿到更多的證據呢？讓我們把亮度反向調弱試試看吧。
於是，改變管理學史的一幕出現了，隨著亮度的減弱，工人們的產量……依然在上升？！啊，實驗者有點不相信自己的眼睛，於是再調弱光線，可產量仍然不下降。一直調到只有燭光般微弱，實在是看不見了，產量才掉下來。
實驗人員再仔細分析實驗報告，又發現了一些不合常規的地方。前面說還有一個對照組，他們使用的是正常的光線，可他們自從進入實驗後，產量也在上升！真是活見大頭鬼了！
實驗做了兩年，實在是搞不下去，當時的學術界也沒有染上改實驗結果的惡習，眼看論文就要泡湯，管理學的大救星——心理學來幫助了。
有人向實驗者引薦了哈佛大學心理學梅奧教授，他詳細地瞭解了實驗經過後，產生了一個大膽的想法，但是他沒有透露，而是重新設計了一系列實驗。這就是“霍桑實驗”的第二階段——“福利實驗”階段。
在實驗中，梅奧教授設計了不同薪資支付方式，福利待遇的形式、彈性勞動時間等等，觀察分析這些不同的“福利”對生產效率的影響，但結果卻發現，不管怎麼設計，生產效率永遠都是上升的，換句話說，工資和福利都不能產生有效的激勵。
實驗又進行了兩年，實驗人員越來越不知道自己在幹什麼了，但梅奧教授心裡卻越來越亮堂，因為這個結果恰恰驗證了他心裡的想法。
於是實驗在第四年進入了真相大白的第三、四階段——“訪談實驗”和“群體實驗”。
潛藏在工人中的“黑手”
在還沒有加入實驗時，梅奧教授就注意到了一個大多數人忽略的細節——這些工人在參與實驗之前，都會被工頭們叫去談話，告之實驗的意義。
今天我們都知道，這種暗示行為會破壞心理學實驗的有效性，但當時的管理學還是工程師主導的“工程學”，人是被當成機器研究的，就像在顯微鏡下觀察微生物一樣，需要考慮微生物的感受嗎？
可作為一個心理學教授，梅奧立刻意識到，工人很可能因此而產生榮譽感，而偏離正常的工作習慣。但梅奧教授並沒有阻止這個行為，因為他敏銳地感到，這才是問題的關鍵所在，而他需要更多的證據和觀察。
“福利實驗”結束後，梅奧開始大規模訪談。
首先他證實了自己的判斷，工人確實因為有幸參與實驗而故意提高工作效率，但訪談的目的並不在於此。
梅奧在與工人的談話中，要求工人提出對工廠管理的看法，還可傾訴個人生活問題，最後記錄下每個工人每次談話的長度。於是“霍桑實驗”至此產生了第一個有意義的實驗結果：
工人們“大倒苦水”的時間越長，他們接下來的工作效率越高。
這個結果使梅奧教授團隊信心大振，實驗進行到最有顛覆意義的第四階段——“群體實驗”階段。
表面上，第四階段的實驗仍然是“失敗的”。這是一個“計件工資實驗”，可不管計件的標準怎麼提高或降低，所有參與實驗的工人，竟然每次的產量都謎一般都差不多。實驗者還測試了所有工人的靈敏度和智商，發現最高的那幾個，居然在工人平均產量之下——難道這些人都嫌錢太多了？
可工人們萬萬沒想到，他們這次面對的對手不再是隻看資料的工程師，而是一個心理學家。在這個實驗中，梅奧改變了以往只觀察一個實驗變數和產量之間關係的簡單做法，而是全程觀察與事後訪談相結合，深入瞭解他們的工作狀態，這才挖出了潛藏在工人組織中的“黑手”。
梅奧觀察到，那些最聰明靈巧的工人在前半程確實是效率最高的，但到了後半程，他們會觀察工友們的進度，從而主動放慢工作節奏，甚至最後一段時間，完全處於怠工狀態，才能將自己的產量保持在平均水平左右。
通過訪談，梅奧瞭解到，平時生產中，如果有工人連續超過平均水平，就會遭到工友們的肉體懲罰。
但這個“黑手”卻不是什麼有組織的黑手黨，而是一些工人們歷來約定俗成的慣例，以防止個別工人太賣力，導致工廠提高勞動標準，引發其他工友的失業。
這個慣例生效的具體過程更值得研究：規模比較大的工人們會自動分成若干十幾個人的小團體，每一個團體都有一個自發形成的頭兒，一是保證這個團隊所有成員按“規矩”辦事，同時也負責保護團隊成員的利益不受工廠的干擾。
到此，霍桑實驗中的一系列反常結果的原因終於浮出水面，工人們害怕這些實驗衝擊他們的飯碗，從而採取“非暴力不合作”行為。這也導致了之前很多“科學管理實驗”的結論失去了立足之地，因為那些結果也可能是人為操縱的。
為期8年的霍桑實驗結束後，梅奧出版了《工業文明的人類問題》，詳細記錄了這些實驗和他對管理學的反思，推動了管理學與心理學結合，進入一個新的領域——人本主義管理學。
在這個派系的理論強調，人是有血有肉有思想的個體，管理者必須關注人的精神需求，用平等的態度溝通，而不是把他們當成“領薪水的機器”。
同時，梅奧也提出了一個觀點：員工不僅僅是“經濟人”，也是“社會人”。這又是什麼意思呢？
發現了一個上班的好處
在霍桑實驗之前的大部分管理手段都有一個前提：人是“經濟人”，行為受到利益的驅使，只要設計出合理的利益制度，人為了利益最大化，什麼都願幹。
比如計件工資的設計，是認為工人會為了更高的收入而拼盡全力。
但現實中，人同時也是“社會人”，行為受到社會群體的影響，並不總是追求個人利益最大化。
比如第一部分的例子，“平均主義”是一種群體價值，很多人願意犧牲一小部分利益，來獲得群體的認同，獲得人際關係的和諧。
後人進行過一次改造的“霍桑實驗”，發現：在一個人人都能彼此觀察的大車間裡，工人的生產效率是最低的，因為大家都會防止自己太過引人注目；如果每一個人都被隔開，效率也不會太高，因為很容易感到單調無聊。
而效率最高的工作環境是三五個人一個大隔間，實驗者發現，隔間消除了“要與群體保持一致”造成的緊張感，幾個人的小組又更容易建立“親密感”，促使他們相互學習改造效率的方法。
“平均主義”過去被看成是落後的思想，這顯然是忽視了人的社會性，工作的意義不只是賺錢，也不只是成就感，工作另一個很重要的意義是群體生活帶來的安全感。
就像有位朋友開玩笑說的：
以前，我曾經說過，即使給我一個穩定的工作，我也不會去的，但是今天我動搖了。因為我發現了一個上班的好處，上班可以合理合法的讓一群男男女 女整天待在一起，就像學生時代一樣，有男生，有女生，有好看的，有不好看的，有關係好的，有關係壞的。