面對小米Q1財報，你是否有一種無力感？
王如晨/文
面對小米2019Q1財報，一些分析人士似乎有一種無力感。他們列舉了手機出貨（同比下滑）、財報細部尷尬（毛利下滑）、疲弱的股價，卻無法駁倒一個業務面、財務面整體出色（營收、利潤雙線增長）的小米。我們的觀察中，這已反覆上演幾輪了。
這“無力感”背後有什麼邏輯？它反映了小米什麼特質或競爭力？
分析前，先說說我們的觀感。Q1超出了我們的預期：
1、預料手機出貨同比下滑，未料ASP提升明顯，營收反而提升。
當初預判依據是：小米新品多於Q1下半程釋出。今日看，當季手機品牌區割、價格力吻合了消費升級與分級趨勢。小米是行業下沉與供應側變革受益者。
這表明小米手機主業正經歷結構轉換。Q2應會釋放新品效應。這不僅保障營收與現金流，更為未來兩季奠定基礎。
2、預料AIOT類產品出貨迅猛，未料電視出貨與大家電擴張表現。
2018年以來，諸多廠家都在強化網際網路電視，並借IOT概念切入家電品類。我們當初判斷小米或受抑制。
今日看，這是“手機+AIOT”雙引擎效應。小米正走出過度依賴手機局面，業務趨於均衡，背後有品牌、設計、技術、商模價值溢位。這將擴充營收與獲利來源，豐富商業模式，增強抗風險能力。當然也會壯大新零售版圖。
Q1，AIOT與消費產品營收佔比已超27%。手機營收佔比61%，持續下降。
3、料到小米盈利，未料到網際網路服務多元擴充，增長穩健。
當初判斷著眼於手機出貨下滑。今日看，手機、TV服務的使用者與日活貢獻良多。當然亦有互金助益。
著眼使用者維度，小米已步入本地網際網路企業第一陣營，驗證了網際網路與物聯網企業屬性，從中能看到精細化運營。這一維度亦強化著小米富媒體特徵，未來，除手機遊戲、廣告與分發、電視廣告與會員費外，有望生髮更多變現，尤其基於內容與商品的資訊流都會形成。
4、預料到海外繼續高速增長，未料到海外網際網路服務實質性落地。
2018年確實有這動向，但全球區域市場資料立法、內容服務落地敏感左右了認知。今日看，小米國際化有望走出更為紮實的一步。這是非常難得的一面。
當然，這種判斷，並不能說明上述無力感，只是小米平面化描述。
夸克認為，“無力感”在於：
1、認知仍停留在“小米=手機”的邏輯。
2、小米生態演進之複雜，業務之多樣，已超出外界認知。
3、忽視了小米的組織力、領導力以及2018年以來的結構化變革。
4、忽視了小米文化、價值觀以及使命驅動的力量。
“小米=手機”的邏輯，看去陳舊，不用解釋，其實有很多值得辨析的部分。這裡面有外界的扭曲，也有小米業務版圖的演進差異。
小米業務確實開始走向均衡，AIOT日益具有獨立生存的能力。不過，“雙引擎”戰略節奏仍有很大差異。
手機屬單一品類，平臺集中，使用者集中且具有即時運營價值，容易產生規模效益，沉澱資料與技術、強化中臺架構、持續鍛造基礎設施體系。外界更傾向看手機出貨、營收、相關網際網路服務業務指標，這是小米的最大確定性；AIOT品類、SKU多，營收提升快，但參考指標更多是整體出貨、連線數、使用者與日活（小愛還有語音互動次數），看去運營平臺（尤其智慧家庭等場景）統一，品類間實際缺乏協同，資料欠深度挖掘，網路協同、規模經濟效應還需一個週期才能顯現，規模化變現更是。
如此，手機出貨就直接左右著外界對小米的判斷。AIOT資料則易被漠視。
當然，不要忽視電視及大家電。它們是小米智慧家庭不可或缺部分。尤其電視，可謂小米文娛+社會化應用平臺、未來關鍵的入口與服務變現平臺。Q1，小米電視出貨260萬臺，服務收入增益明顯。我們預判，2019年將超過1200萬臺（2018年800多萬臺）。3年內，小米將在這一領域具有強大統攝力，從而成為小米新一輪估值的核心參照。此外，大家電當然也將直接拉昇小米營收，並能強化拉新。
即便如此，小米短期仍要承受外界認知考驗。
不過，相比小米生態演進與商業模式，這種認知扭曲還算不了什麼。
必須意識到小米已是一家大而複雜的公司。不止人數、營收，品類之多元、業務之多樣、生態之複雜、“新鐵人三項”中的裂變與聚合、諸多新概念，已超外界認知。
3月，在《小米股價波動下的全面進化》一文中，我說，小米已足夠複雜，可從三個維度觀察：水平方向上，終端品類、場景、網際網路服務、小米金融等；縱向價值鏈：從設計到品牌、渠道及服務，一條迴圈經濟模式；中臺架構：進步迅速的演算法+資料、多元運營平臺、覆蓋完善的渠道體系，隱形的智慧家庭場景及事實性行業標準、日益明顯的富媒體屬性等。
夸克認為，擷取單一品類、環節觀察小米，都無法看到全貌，也無法捕捉到核心競爭力。
小米終端多品牌、多品類，以及橫向、縱向的網狀協同關係，已經具有複雜經濟學的典型特徵。它是一個依靠整體價值鏈參與競爭的公司。過去觀察小米，我們更多側重“效率+品質體驗+價效比”。此刻我們新增了使用者與月活、業務與組織協同、運營效率、網路規模效應等。這體現了小米的生態的複雜性，後者會推動小米生態不斷產生複雜經濟學的“湧現”效應，生長出意想不到的產品、服務、商業模式。
這種形態的小米，具有相當抗風險能力。記不清誰說的一句話，大致如此：向一個系統踢過去一隻球，它一定會被狠狠地彈回來。這是生態系統的力量。
這是小米帶給我們的最大想象空間。
當然，小米生態要想真正發揮系統性力量，必須建立在企業組織力、領導力以及結構化變革基礎上。外界已看到這一面，卻似乎忽視了它的價值。
2017年，夸克曾直接問雷軍小米組織管理話題。他當時坦陳，小米管理正從粗放走向精細化，這是變大之後必經一步。
正是從2017年開始，小米進入組織架構變革週期。2018年1月以來相對密集。IPO後便有5次以上。
最明顯的是去年9月，“業務單元高度扁平化+總部（參謀部、組織部分）”的架構，既激發了小米創新力、增長力，發掘了新管理層，更是強化了總部大腦的執行與監督，後者也是一種頂層設計的力量。
2019年初，為強化技術驅動，小米釋出AI+AIoT戰略，成立AI部、大資料部、雲平臺部。同時任命崔寶秋為集團副總裁兼集團技術委員會主席，小米技術委員會上升為集團級委員會。這確立了小米技術驅動的發展戰略。同時也是一次類似“大中臺、小前臺”的設計。
5月17日，小米組織架構再變：董事長兼CEO雷軍兼任中國區總裁，全面負責中國區業務開展和團隊管理；同時成立大家電事業部，王川擔任總裁，負責除電視之外的空冰洗等大家電品類。
外界認為，雷軍回到前臺，或是小米中國區危機反應。財報中，手機業務部分亦強調，中國市場至關重要，小米要堅定執行“持久戰”戰略，夯實基礎，優化產品組合，持續創新，強化質量管控與供應鏈管理等。
不過，小米組織部長劉德的解釋更合理，即強化小米總部職能、增強小米大腦，然後逐步梳理清業務結構，在配置重要戰略方向上做足組織保障、人才保障和資源保障。
面對日益複雜的競爭環境，小米確實必須進一步強化頂層設計力，建立一種高效協同的機制，為雙引擎戰略、AI+AIoT戰略的深化，建立資源、組織、人才保障。
只有雷軍才能擔負起這種頂層設計與戰略方向的責任。當然，“中國區總裁”一定是他的過渡期崗位，應該只是“送一程”。
這種密集的組織架構調整，充分說明了小米生態活力與巨大的變革壓力。同時，它也對外展示了小米的組織力與雷軍的領導力。我們視這一維度為小米核心競爭力之一。除確立技術驅動外，小米確實到了組織變革與協同驅動增長的階段。
至於文化與價值觀，我想，基於當初“價效比”而來的厚道觀、硬體綜合毛利率不超過5%的紅線等，既是小米自我驅動，更是制度設計以及治理結構提升。它會持續影響小米創新，迫使它不斷蛻變。
老有人拿小米與華為對比，試圖矮化其競爭力。核心技術層面，小米距離華為確實較遠，但要看到，8歲的小米，在危機感、組織進化、使命驅動層面，同樣擁有值得尊敬的一面，且同樣已確立技術驅動戰略。
當然，還是要回到小米基本面，看它面臨的壓力與挑戰。
截至目前，若要點出小米被動面，我想說，主要在於：小米的價值觀與商業模式，決定了它無法像其他同業追求暴利，中長期，它的成長可能都會是今日的局面，它必須植根於一個廣闊的市場空間，深厚的土壤。
這對小米的耐力、戰略定力、創業與創新的精神會提出考驗，它必須排除更多噪音，堅持“持久戰”之路，並對資本市場的起伏懷有更多理性。
最後想說，“無力感”並非嘲諷。上面我們已看到，有關小米的認知，有生態演進帶來的內部節奏、不確定性。