?

十多年從業經歷，從 2001 年開始帶團隊到現在，我幾乎經歷過所有的 IT 角色。2010 年，我隨創始團隊籌建國美在線至今，經歷了從幾百單到現在日均百萬訂單，從只有家電品類到現在全品類、金融、大數據服務、雲服務的綜合平臺，從 5 人到現在的上千人的技術團隊建設過程。

IT 技術團隊的績效考核是比較頭痛的事情。從技術員工的角度來講，我和大家一樣是很反感績效考核的，主要原因是技術績效到底怎樣去量化是個難點。但是從管理的角度講，技術團隊必須要有績效管理機制。

技術團隊績效考核的核心，是怎樣通過機制(或文化)，讓技術人員(或技術團隊)的行為結果，超越制度創造出更大的價值，而不是通過制度和考核約束技術人員。

結合多年的從業經歷，我認為技術管理人員首先要清晰地知道自己的任務目標是什麽，然後才能考核別人。技術管理人員要明確自己的核心目標是實現公司的目標。

本文，我將結合實際案例分享績效管理的經驗，包括績效如何衡量，績效的困惑與難題等。

什麽是績效管理?

績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的核心是完成組織目標，以目標為導向，以激勵為主要手段，以懲罰為次要手段(但必須要有)。KPI 相關的內容，都是必要或不必要的浮雲。

技術團隊需要績效管理嗎?

班固《漢書》：“人分九等”。

技術人員可謂千人百面，每個人的想法都不一樣。技術人員有一個共性，聰明、內秀，也叫“悶騷”，就是雖然想法很多，但是不善於與人交流。

很多人更喜歡通過 QQ、微信、郵件來與別人溝通。有的時候，技術人員發起火來也是相當恐怖的，因為問題積壓的太久，當問題發生時有些失控。

如果沒有績效管理，那你想如何管理技術人員?答案是很難管!如果想要實施有效的績效管理，我們首先要熟悉研發管理的範疇。

研發管理過程主要包含：如何確定立項，如何確定產品目標，如何把控項目進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。

在時間周期上來說，我們歸納為選方向、定目標、控進度、帶團隊和排幹擾這5個關鍵步驟。在立項的時候，你就應該制定核心衡量指標，即用來衡量成功的指標。

那麽，技術團隊績效管理到底有什麽作用和目標呢?

通過績效管理，你可以激發技術人員的潛能，可以給技術團隊一個發力的方向，讓大家為了完成團隊的目標而努力。

對於個人來說，可以提高個人工作效率，提升個人經驗和知識水平，最終提升個人的收入和影響力。 對於團隊來說，可以提高團隊的效率、協作性以及團隊的自我成長性。 對於企業來說，可以提高企業效率，降低運營成本，提升客戶體驗，增加客戶黏性和用戶規模，推動公司發展技術業務，直接帶來收入。

技術團隊績效管理的四大難題

績效考核方法那麽多，為什麽達不到效果?最大的難題是什麽?這裏，我匯總了一些常見的困惑與難題，具體如下：

難題1：領導覺得員工做得不好，員工自己感覺特別良好。

原因：直接領導和直接下屬之間對績效目標的理解沒有達成一致，或者領導也不清楚績效目標是什麽。

難題2：每個員工的績效都不錯，但團隊的績效卻沒有提升，甚至是下降了。

原因：團隊沒有目標，或者說員工績效目標與公司、團隊績效目標不一致。

難題3：績效管理流於形式，實施一段時間執行不下去了。

原因：績效管理環節遺漏、績效結果應用不合理，或者領導並沒有真正想管績效。

難題4：技術體系的績效不好量化。

原因：一方面要看領導心裏是否有桿秤;另一方面因為技術體系屬於非銷售部門，工作結果不太好評估，不同崗位的要求也不一樣。

在此，我們可以通過一個案例來分析說明一下。

案例：

小明最近有點煩。作為前臺組技術尖兵，他曾因為技術水平牛，受到很多人的推崇，組長也很看重他。他們組的項目，在缺兵少將時間緊的情況下，仍然能夠如期上線。

然而，在剛剛結束的年度績效評比中，他出乎意料地落選了年度之星。不僅如此，還失去了年底的加薪機會。他的組長也因此被扣分，年度評級活動中也因此沒有升級。

原來，這是“418 大促”的一個關鍵促銷功能導致的。該功能上線後，很多用戶投訴經常出現莫名異常錯誤，會算錯價格，甚至會出現訂單丟失的情況。

在 0 點搶購時，系統異常緩慢，出現 1 個小時的“宕機”現象。事後分析，小明在緩存處理上沒有采用公司的成熟中間件，自己從開源社區上下載了比較“牛”的一段緩存處理程序，但在和其他程序的銜接上考慮不周，導致事故發生。

案例剖析：

首先，從上面這個案例，我們可以看出小明不清楚或者忽略了這個項目的關鍵目標。作為一個有經驗的組長，在一個項目開展前，首先要確定項目的關鍵目標是什麽。

這個項目的核心是做出來一個能應對“418 大促”的促銷系統，而不是僅上線這個系統就可以了。如果只知道完成任務，那存在很大可能會出問題。

即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把項目每個階段的完成時間、性能指標、用戶體驗等做出清晰的規劃。

其次，小明是個牛人，可是牛人往往有些明顯的缺點常被忽視。如果引導不好可能會出現大問題。“手快”是很多技術牛人的特點，但“事與願違”也常常是結果。

第三，組長與大家一樣都非常崇拜小明的技術，但是關鍵在於沒有對結果進行很好的把握。組長沒有很好地明確目標，也顯然沒有明確的引導小明達成核心目標。所以出現這樣的結果也不奇怪。

第四，要看這個部門經理(即團隊的最高管理者)是否存在問題。對於一個比較重大的項目，經理需要規定必須要完成的指標，也要制定明確的上線標準，比如壓測是否通過，產品經理和用研經理是否測試通過等。

在這個案例中，我們可以發現很多中小型技術團隊容易犯的錯誤：註重技術實現而不註重公司目標;缺少明確的制度規範;對技術大拿的無原則依賴(或放縱);團隊管理者的松懈等。

很多技術人員過於註重和追求技術水平的提升，而忘記了提升公司的業績才是最重要的。所以在技術團隊的績效管理中，宣傳貫徹公司的戰略規劃，不斷輔導和跟蹤技術人員的工作，使其不偏離“績效目標”，這就顯得尤為重要。

解決績效管理難題常用的辦法

如何解決績效管理難題呢?績效管理的核心是幫助大家達成目標，績效考核不是目標，是結果的衡量。所以，我們千萬不要犯績效主義。

績效目標要結合公司的目標，然後進行任務分解。 要明白關鍵目標和結果是什麽，影響考核結果的因素有哪些，要讓所有人都清楚。 最重要的是幫助大家達成目標，而不是只關註最後的考核結果。 技術指標、效果指標(如產生的銷售增量、轉化率)、貢獻評估一樣不能少。

適用於其他團隊的、通用的績效管理解決辦法，可以從以下六個方面來實現：

領導與下屬要溝通確認好績效目標和績效計劃。 績效輔導必不可少，績效管理不是為了給員工扣分，是為了讓員工更好地達成績效。 要與利益、晉升等掛鉤，公司與員工平衡共贏。 發現問題及時糾錯。 績效考核標準盡可能量化，要根據不同崗位、不同職級定義績效目標和績效合同。 績效管理不等於績效考核，績效考核只是績效管理的一個環節。

關於OKR

OKR (Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵結果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。

這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。

OKR 的特點和要求如下：

目標務必是確切的、可衡量的。例如，不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快 30%”或“轉化率提升 15%”之類的具體目標。 設定若幹可以量化的“關鍵結果”(Key Results)，用來幫助自己實現目標。 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之間。如果達到 1 分，說明目標定得太低;如果低於 0.4 分，則說明工作方法可能存在問題。 所有人的 OKR 都是對內公開的，OKR 的公開化有助於員工了解同事的工作，從而判斷該如何與團隊協作。 OKR 可以幫助員工關註自己取得的成績，也可以讓員工獲得大家的認可和幫助。

OKR vs. KPI

OKR與KPI有什麽不一樣呢?

OKR 的目的是如何實現和達成正確的目標，和績效考核分離(即不是考核幾個指標，但可以用績效考核指標來衡量結果)，自下而上。

它的結果並不是越高越好，0.6~0.7 最好。這種方式公開透明且形式簡單。

而 KPI 的目的是建立一套可行的績效考評機制，自上而下，逐層分解，確定幾個考核指標。KPI總是希望超出預期分數越高越好，但是不透明。

OKR 是幫助團隊員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務的方法，關註“我要做的事”，保證方向正確。

KPI 關註“要我做的事”，讓員工努力工作達成績效指標。但最終都是要達成目標結果。

比如“讓轉化率提升 15%”這個目標，如果是 OKR 考核模式，團隊就會從如何提升用戶體驗、如何提升商品豐富度、如何提升物流速度等方面拆分任務來找方法達成。

如果是 KPI 模式，會分解到 PV、SKU 數、妥投時間等指標，在完成的過程中，員工始終想著這些指標怎麽達成，而不是始終想著如何真正解決問題。

最後的結果可能是指標達成了，但用戶體驗、銷售額並沒有提升。這樣的例子很多，同樣方法用在技術團隊，會出來更奇葩的結果。這是 KPI 考核最大的弊端。

但 OKR 的結果也需要用績效考核方式去評估，常見的 360 度評估其實是一種很好的衡量方式。

需要註意：OKR 或 KPI 都不是對所有的崗位適合。對更註重持續收入的崗位，需要硬性標準來保證完成任務，KPI 會比 OKR 更適合。

技術團隊的績效考核，OKR 更適合，但一定要有結果評估方法。

技術團隊績效管理方式的演變

通常情況下，技術團隊績效管理方式的演變階段如下：

第一個階段：單純的項目管理階段，適合於初創企業或團隊。在此階段，以項目上線為主要的考核指標，有較多的獎勵和福利。 第二個階段：項目管理+量化指標，適合於有一定規模的中小型團隊。比如增加了 bug 率、延遲率、項目效果等質量考核的維度，以及簡單的任職資格評估。並且嘗試績效結果應用，績效表現好的員工，獲得獎勵。 第三個階段：團隊管理與個人管理結合，適合於較大規模的團隊。不同部門、不同崗位的考核指標差異化。團隊考核成績與個人考核成績掛鉤，提升團隊效率。 第四個階段：完全 OKR 模式。適合於比較成熟的組織。以目標為導向，量化目標和關鍵結果，重視過程和結果，增加考核透明度，建立比較全面的考核細則和制度。

對初創技術團隊，建議一步到位施行 OKR 績效管理模式。

企業不同階段技術團隊的績效考核模式

一個組織從出生到消亡，一般都要經歷初創期(嬰兒期)、快速成長期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個階段。

在每一個發展階段，企業都將面臨不同的機遇與挑戰。不同生命周期階段，企業的績效管理模式也是有所不同的。

我認為，選擇合適的績效管理模式要註意以下3個因素：組織發展目標、組織文化氛圍和權利管控模式。

對於初創企業來說，要實現單一業績要求，施行高獎勵。做到以人治為主，強調默契一致。

對於正在快速成長企業來說，應該做到復合業績要求，獎勵與處罰並重，並實現人治和法治相結合，強調單一目標和獎懲。

對於成熟期企業來說，薪酬體系完善，績效結果應用多樣化，獎罰形式豐富，註重人文關懷和員工的持續性發展。以法治為主，強調制度和多維績效。

幾個簡單的經驗分享

最後，從績效目標分解、績效計劃階段、績效達成輔導、績效考核以及績效結果應用幾個方面，與大家分享幾個簡單的經驗。

績效目標分解：公司目標&行動計劃;中心/部門目標&行動計劃;個人目標&行動計劃。 績效計劃階段：績效指標需要主觀和客觀相結合、團隊和個人績效相互影響、不同的崗位做不同的要求。 績效達成輔導：各種形式不斷的目標貫徹、幫助、訓練、指導，檢查促使目標達成。過程中要不斷調整方法和最終的結果形式。 績效考核過程：1.強調目標的達成。2.重視貢獻和作用。3.重視績效制度(強制正態分布)。 績效結果應用：我們可以將績效考核結果用於調崗、調薪、晉升、獎勵、培訓、淘汰等,但不能不應用(註意，這很重要!!!)

進階彩蛋：互聯網公司績效管理案例分享

互聯網時代，既強調“用戶為王”的產品理念，又強調“以人為主”的管理思想，要註重溝通和共識，抱定持續改善的信念。

互聯網時代的績效考核要以目標和關鍵結果為導向、以績效而不是績效主義為導向、以高價值為導向、以激勵為導向、以用戶為導向、以簡單和可量化為導向。

這裏，我列舉了幾個具有代表性的公司績效考核案例，讓我們來一起看看他們的考核方式。

Q 公司案例解析

非銷售崗位的績效考核分為兩部分：KPI 和勝任力，兩者分別占比 60%和 40%。基於此，管理人員再增加管理指標。

勝任力的考核主要由知識技能、積極主動性、團隊合作、學習能力、遵規守紀這幾個方面組成。而KPI主要是進行項目的考核。

考核初期每個組進行項目評定，每個人都有幾個項目，項目目標、衡量標準和權重都在初期進行定義，其中衡量標準必須量化。考核末期，對項目目標及衡量標準進行核查。

那麽，如何衡量標準量化呢?例如：

單均處理時長：由上線前的 10min 縮短到上線後的 4.5min，處理時間降低了 55%。 人員日均產能：由上線前的 43 單，提升到上線的 80 單，產能提高了 86%。

Q 公司績效評估周期為半年，獎金分為六個月發放。考核方式為評分+評級，評分決定評級，最終評為 A、B、C、D 四個級別， A 級獎勵 8 個月工資，B 級獎勵 5 個月工資， C 級獎勵 3 個月工資，D 級則淘汰。

該公司考核結果顯示，達到 A 級與 B 級員工占總員工數的 10%，C 級的幾乎沒有，D 級的員工占比 10%。

點評：

績效考核的模式是主、客觀相結合，以客觀、量化指標為主。 由主管上級直接打分。 獎勵形式比較單一，以半年獎形式體現。 客觀量化指標要求較高。 據悉：獎勵形式目前正在調整中，由激進向平穩轉變。

M 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級

員工自己打分，直接領導復評分並評級，評分與評級直接掛鉤。 績效工資是月工資的一部分，占月工資的 25%。 實際獎金=績效工資*系數，當系數大於 1，則獎金超過績效工資。當系數小於 1，表示績效工資被扣。

點評：

直接領導打分，比較主觀。 評分與評級形成一一對應的關系，兩個指標意義不大。 績效結果應用形式比較單一。 獎勵懲罰力度均較小。

J 公司案例解析

考核周期：每年五次打分評級：每個季度一次+年底一次

考核方式：打分+評級，直接領導打分並評級。如果一個部門一年都沒有 C 和 C-，則該部門的淘汰率必須大於等於 5%。評分的均值為 1.005。

績效結果應用：績效獎金是工資的一部分，例如：某個級別的工資是 2 萬，其中績效工資是 25%，即 5000。

評級的主要作用是：升職、加薪、配股，基本有 C 就不能參加。所以針對某季度表現不好的員工可以評 B 級，但是給 0 分。

年度打分評級主要影響年終獎，年終獎根據公司業績確定平均系數(1/1.2/1.5等)，根據個人分數確定個人系數。兩個系數相加X月工資即為年終獎。

點評：

直接領導打分，比較主觀。 評分高不一定評級高，評分和評級產生的績效結果應用不同。 評分均值與公司整體績效相關。

績效結果應用形式豐富：評分直接影響績效工資和年終獎，評級影響晉升、調薪和配股等。

績效考核及應用形式靈活，直接領導對員工影響較大。

D 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級，直接領導打分並評級。D 公司於 2016 年引入了 OKR。

績效結果應用：每年一次年終獎，於次年 4 月份發放，根據評級來確定，A 級發放 4 個月工資，逐級下降。

點評：

直接領導打分，比較主觀。 績效結果應用形式比較單一。 引入 OKR。

A 公司案例解析

考核周期：半年度

考核方式：打分，按個人評定和按部門評定，部門含小組。

直接領導評分，評分決定排名與績效結果。 考核主要按初期目標制定及執行結果校驗。 部門分決定了個人最高得分。 日常需求是份內工作，得分標準不高。改進和重大貢獻是加分項。 強制 361 比例。 只有 3.5 分以上的人，才有資格晉升。

點評：

打主觀分，績效考核簡單。

為什麽90%的CTO 都做不好績效管理