如果說SaaS軟件和人有什麽地方很像的話，中年危機一定是其中一個。另一個是交稅。

經常有人問我，春陽，你覺得xx SaaS公司怎麽樣？

如果這是一家成立2年以上的公司，我的回答多半是“活的不是那麽滋潤，但是也死不了。”

如果這家公司成立不到1年，我或許會說，“正在往死的路上趕。”用開復老師的話說，那叫“向死而生”。

前者，可能遇到了中年危機。後者，可能青春期還沒過。

SaaS的夢想家

幾乎所有的SaaS從業者中都有一個相同的夢想：在平滑如地平線的時間刻度上，擁有像火箭一般犀利和突兀的這麽一道增長曲線：

指數型的增長，是SaaS領域最令人賞心悅目的存在。

那麽，有沒有SaaS公司的成長曲線就是如此夢幻般的存在？

有。這個曲線實際上是一家SaaS公司的真實發展情況。我會在稍後揭曉它的名字。

如果我們只看這支SaaS初出茅廬的第一年，它交出的增長答卷依然非常漂亮：

一年的時間裏，每個月的銷售額從0做到100萬美金，這是SaaS裏頭非常關鍵的一個節點。每個月高達33%的復合增長率，簡直是SaaS企業的典範。

但即便如此令人艷羨的發展曲線，如果我們將其以月份MRR展開來看，依然危機重重，險象環生：

要看懂這張圖，這裏面有4個指標我簡單的解釋一下。藍色的“New”是指每個月新增客戶帶來的收入；橙色的“Expansion”是指現有客戶續約帶來的常規收入；而灰色的“Contraction”是指客戶因降級服務導致的利潤緊縮，比如原本30人的訂單變成了20人；最後的“Churned”則是因為客戶不續約導致的利潤流失。顯然，前兩者是正收入，而後兩者是凈流失。

這些指標，是所有SaaS公司不得不面對的殘酷存在。這些數字，也是真正攸關SaaS企業的生存狀況。但這裏的數據還不夠直接和關鍵。

如果我們將前兩者相加得到每月重復性增長利潤，將後兩者相加得到每月重復性縮減利潤，兩者相比，即得到最近很熱門的一個比率指標，Quick Ratio，QR，“速率”，它的直白含義是，分子是每個月賺的錢，而分母是每個月燒的錢。比率越大，賺錢越猛；比率越小，流失越快。

QR可以非常精準的體現SaaS公司的發展狀況。春陽一度認為這才是SaaS公司應該極力監測和計算的指標之一，MRR和流失率這些，在QR面前不值一提。

我們再把剛才的MRR曲線圖拿出來看一下：

這張圖根本看不出任何危機和不妥，但如果你認為它完美無缺，那麽你需要認真閱讀下面的內容。如果我們將這張圖以QR曲線呈現，它就變成了這樣：

由於客戶流失率的影響，一年之後，QR會徘徊在一個穩定的數值。在上面這家“完美”公司的場景中，它最終的QR比率來到了4。即，每賺4塊錢，就流失掉一塊錢。

這個數字，恐怕才是真正難以逾越的存在。單論MRR，很多中國的SaaS公司一個月賣個幾百萬是輕松愉快、毫無壓力的事情。單論流失率，很多中國的SaaS也創造了續約率90%的神話佳話。問題出在了哪？

問題在於，前者雖然賣出了幾百萬，但他們付出的代價可能是成百上千的銷售顧問，如果算上他們的財務成本，QR必定慘不忍睹；而後者的貓膩在於，很多SaaS公司幹脆合同一簽幾年，續約率自然高了。當然這些小套路玩玩也是無傷大雅，但如果你是這家企業的老板，千萬不要因此得意忘形。

這樣看來，這家典範SaaS公司的確是完美一般的存在。它似乎和我們對於SaaS的傳統理解背道而馳，SaaS一開始不都是虧錢的嗎？別急，好戲還在後頭。

SaaS的月光族

處於青春期的SaaS以為熬過了時光就能離夢想更近一些。但他們不知道，等待他們的下一命運，是“月光”。

如果說在第一年你做到了100萬美金的銷售額，同時有少許可以接受的客戶流失，QR算出來還看得過去——能有個3到4的樣子，那麽你拿到A輪並挺過去的可能性很大。

這時候，你賬上很有可能有個幾千萬。怎麽就稀裏糊塗月光了呢？

別慌。看圖：

這是文章一開始的“夢幻配圖”，只不過這次加上了時間的刻註和金錢的洗禮。

在經歷夢幻般的第一年之後，這家公司第1-3年的發展，開始顯得有些吃力——當然了，如果單看曲線弧度，依然沒有任何不妥。因此我們還要繼續看MRR和QR圖：

大片大片的黃色開始蔓延。客戶大幅度的流失讓你措手不及，開始入不敷出。但不要為此驚慌失措，因為你的競爭對手同樣如此。SaaS裏頭唯一的不變就是客戶的需求和市場的狀況一直在變化。因此總會有客戶因為各種原因要麽棄用你的服務，要麽轉用其他服務。這就是SaaS市場。

因此你的QR開始顯得力不從心：

從原本我們引以為傲的4到現在可憐巴巴的趨近於1.......這還是好的情況，國內的大多數SaaS公司，由於慘不忍睹的客戶續約率和低效益的銷售團隊拖累，每個月幾乎都會燒掉幾百萬。

QR=1，意味著每賺1塊錢，便會流失掉1塊錢。說好聽點，叫盈虧平衡，說難聽點，馬上就要開始虧了。

但這並不是一個很大的問題。盡管每個月我們都會燒掉幾百萬，但賬上還是有幾千萬沒動呢，我們還是可以用這筆錢挖一個體面的市場VP，還可以在一線城市狠狠打上幾波地鐵廣告，再不濟，玩玩轉型也是可以的......

曾經有一家位於北京的SaaS公司在招募我的時候意味深長的說到：“春陽你盡管來，我們的賬上的錢雖然算不上多，但花個3-5年問題不大......”

春陽相信其實大部分SaaS公司都已經走到了這個階段。他們賬上有錢，勉強自負盈虧，燒錢的速度開始變得緩慢而穩定，開源節流可以讓他們在未來很長的一段時間不用擔心生存問題...

“活的不是那麽滋潤，但死不了。”這就是SaaS的月光族。

那麽月光族在等待什麽？他們的出路在哪裏？

SaaS的中年危機

月光族的經濟學含義是，你創造的價值，剛好能夠滿足你的生存需要。

而在SaaS的場景裏，月光意味著，你為客戶創造的價值，剛好值他們為你的服務所掏的錢。

所以客戶流失的問題開始變得簡單起來。他們之所以離開，就是因為他們覺得你無法為他們創造相應的價值。

而此時你已經年過中年，客戶卻要離你而去，原因是你無法滿足需求。

第一個中年危機已然降臨。隨著時間的延長，市場的變化，競爭的加劇，我們曾經取得的PMF已經悄然發生了變化，直接導致客戶走人。

PMF，Product Marketing Fit，產品市場契合，是所有SaaS企業可遇不可求的狀態。我們原本以為這是一勞永逸的事情，但現在看來，每個月甚至每一天甚至每個客戶我們都需要fit一次。如果我們fit不了，客戶走人，利潤掃地，團隊解散，企業倒閉，都是可能的下文。月光不過是這些結果的溫和體現。

從這個角度來講，你賬上有多少錢，不重要，錢多並不意味著你賺錢更多，也有可能是to VC模式忽悠而來，SaaS比拼的終究還是賺錢能力而不是融錢能力。

在春陽看來，SaaS公司想要做成，無非就兩個靈魂角色，一個是懂產品的人，一個是懂客戶（市場）的人，有這倆人，CEO位置上栓條狗也能成。

每一個處於中年危機的人，雖然都希望自己一夜暴富，但更多的是對自己輸出價值的能力感到困擾。因此他們去訂閱得到，他們去報班MBA，他們積極的參與社交活動和公開會議。SaaS企業同樣如此，經常會有SaaS企業的創始人求助於像我這樣的外部顧問角色，試圖讓我來幫他們解決PMF的問題。更誇張的，是想通過我認識更多的投資人，以為融到錢之後就會一馬平川......

但你真正應該關註的，不是指標的問題，不是錢的問題，甚至不是中年危機本身。

SaaS的向死而生

6年後。

SaaS於2011年開始在中國大規模興起，到今天也有6個年頭了。

2011年成立的那些SaaS現在活得怎麽樣了？

2011年7月成立的銷售易已經拿到了D輪融資，2011年4月成立的teambition也抱上了騰訊的大腿，2011年12月成立的紛享銷客似乎已轉型成功，2011年底孵化的明道也在前兩天剛剛舉辦了4周年慶典（他們的產品在2013年才發布）......

這些各自領域的佼佼者的生存狀況顯然無法單純用融資情況衡量，如果你問我他們活的怎麽樣？

“活的不是那麽滋潤，但是也死不了。”

即便是開頭我們看到那家夢想曲線的SaaS公司，在6年之後，也顯得疲憊不堪：

你沒看錯，以ARR衡量，增長開始大幅放緩，甚至有停滯的趨向。

以MRR衡量：

客戶流失已經成為主導，新增客戶利潤甚至無法填平這個巨大的利潤黑洞。此時的QR已經完全趨近於1。你賺多少，就走多少。

SaaS開始進入割韭菜模式。外面的人想進來，裏面的想出去。

這就是一支典型的SaaS生命歷程。相信我，國內的這些SaaS，無論是teambition還是明道，不會比這個情況好。他們整日頭疼如何挽留那些去意已定的客戶，無論是90後的齊俊元，還是70後的任向暉，客戶的流失已經成為跨越國界、跨越市場、跨越年齡的世紀難題。此外，客戶的流失還伴隨著員工的離棄、企業競爭力的下降和投資人的白眼，這些將會成為SaaS中年危機的日常。

如果你身處這樣的SaaS公司，不妨請你心累如狗的CEO喝一杯咖啡，聊聊生活，談談夢想。

本文參考自Social Capital合夥人Mamoon Hamid於2017年SaaStr大會上以《Numbers That Acutally Matter》為主題的分享PPT.

SaaS的中年危機（轉）