關於思維、市場營銷、管理咨詢、績效管理等的分析框架有很多很多。即使看過很多框架，在碰到具體場景時也經常沒辦法下手。但這並不意味著不需要學習框架，因為不同框架有其適用性。多實踐，靈活運用，學會搭建自己的分析框架，達到碰到任何場景都能快速搭建分析框架的地步時，你就能如魚得水了。而這個過程，很長，也很痛苦，也很快樂。

一、思維方面

即普遍適用於任何問題或處事的思維框架，框架雖簡單，但也能大致有一些指導作用。

1.1 5W2H

提好的問題是解決問題的一半。

當做思維方面的框架，基本可用於任何場景。可以從以下四個層次去羅列問題，其他具體情況具體考慮。

[1]

1.2 STAR法則

所謂STAR原則，即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是結構化面試當中非常重要的一個理論[2]。

就像高中老師教我們寫議論文的總-分-總的結構框架一樣，STAR法則其實是敘事的一種框架，只不過這種框架是直接利於面試官了解一個面試者在某個項目中的表現到底是怎麽樣的。

我常用在工作中與人溝通上的另一種變體是STQ，Situation（情景）、Task（任務）和Qusetion（問題）。通常我們需要找同事幫助時，如果事情很簡單，那麽你一句“請問能幫忙×××嗎？謝謝”或者“麻煩幫忙×××好麽？謝謝”。但當同事不理解你的動機而詢問你或者這件事你認為需要同事了解你的處境並能基於自己的專業提出解決辦法時，采用STQ的敘事方法可能比較清晰。

比如說你需要提一個增加指標的需求，
S-我們BOSS接到反饋說銷售人員不怎麽與客戶聯系；
T-所以我們下個月考核新的指標，需要了解銷售人員與客戶溝通的頻率和質量；我們溝通確認需要看每周銷售人員外呼的次數、平均時長、同一號碼最大外呼次數（避免重復撥打某一號碼作弊），以及三個月內累計去重號碼數占該銷售人員負責對接客戶總數的百分比（假設三個月內理應將所負責客戶全關懷一遍）。
Q-請問能安排處理嗎？大概能排期到什麽時候？工期大概多久？具體指標計算邏輯有疑問我們可以再溝通。
 

事實上在拉勾投過簡歷的求職者可能收到過“不符合要求，建議參考STAR法則對簡歷進行修改”的回復，你以為“哇，原來我簡歷寫得有問題啊，這公司好高大上還有指導呢”。當然，當你收到這種回復多了，你大概就知道這只是拉勾的一個默認回復模板而已。不過被套路了沒關系，STAR法則確實值得你去百度一下。

那麽是不是真的要對簡歷應用STAR法則呢？不一定。

STAR法則是講述一件事用以展現你在其中的能力的，這對於沒有什麽經驗的應屆生用來組織社團經驗或社會實踐經驗來體現創造力、領導力、團隊精神等等是可行的。

而工作了一些年頭的求職者，涉及事務較多，還是可以列舉所負責事務+量化成就來體現。而對於其中的某些有意思的成就，在實際面試中再應用STAR法則來闡述。畢竟你的簡歷只要一頁紙。

當然，如果有做得特別好的項目，可以單列出來作為項目經驗，直接用STAR法則來組織。得是能很加分的項目，這樣也不枉耗費一些篇幅來寫了。

1.3 魚骨圖

魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”[3]。魚骨圖有三種，
A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理）
B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什麽……”來寫）
C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）
通常用頭腦風暴的方法來完善大中小魚骨（這裏提到的頭腦風暴法，本質上我不認為這是一種分析框架，頭腦風暴只是一種發散思維的集體研討行為。）。

魚骨圖也可以轉化為層次結構，即金字塔結構，事實上思維導圖也是如此，只是更形象。

繪制工具：推薦Xmind

1.4 麥肯錫邏輯樹

邏輯樹是把一個已知問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點，就給這個問題（也就是樹幹）加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麽問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關聯項目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重復和無關的思考。[4]

1.5 七步成詩法

七步成詩法即解決問題的七個步驟，適用於普遍場景。

[5]

二、市場營銷方面

2.1 營銷理論組合

4P：產品為中心，產品（Product）、渠道（Place）、價格（Price）、促銷（Promotion）；
4C：顧客為中心，消費者(consumer)、成本(cost)、便利(Convenience)、溝通(communication)；
4R：與顧客關系，促進顧客忠誠，關聯Relevance，反應React，關系Relation，回報Return；
4S：滿足消費者需求，滿意satisfaction,服務service,速度speed和誠意sincerity；
4V：營銷差異化，差異化(variation)、功能化(versatility)、附加價值(Value)、共鳴(Vibration)；
4I：個性化營銷，Interesting趣味原則、Interests利益原則、Interaction互動原則、Individuality 個性原則。

2.2 RFM模型

RFM模型是基於數據庫的客戶維護和營銷的一個非常重要的理論。RFM分別指R(Recency)表示客戶最近一次購買的時間有多遠，F(Frequency)表示客戶在最近一段時間內購買的次數，M (Monetary)表示客戶在最近一段時間內購買的金額。一般原始數據為3個字段：客戶ID、購買時間（日期格式）、購買金額。
RFM中有幾點是我比較有感覺的，其他操作方面在數據挖掘篇再說：
1. 最近一段時間內是多長時間？
——一般來說，如果產品具備周期性（產品本身的周期性或運營時間的周期性），這個一段時間應該涵蓋一個周期。如果不是，則只需要連續分析即可（例如三個月分析一次）。
2. RFM只是不同客戶的橫向區分，維護和營銷過程中更應註意客戶個人的發展
——這也是連續分析的原因，假設這一次RFM分析中將客戶分為3^3=27個層次，我們不是對於其中的某些層次進行維護或營銷後就沒事了。還需要在下一個分析周期內，客戶所在層次的變化進行分析，這對客戶的挽留或推動都有好處。

三、管理咨詢方面

3.1 波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。從這眾多別稱即可了解到波士頓矩陣的原理和作用。

本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%（具體自定）作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“明星類產品（★）”、“問題類產品（？）”、金牛類產品（￥）”、“瘦狗類產品（×）”。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

好的新產品大多是從問題產品發展成明星產品再到金牛產品，

問題產品通過投入資金轉換成明星產品，
高市場份額、高增長率的明星產品確保未來收益，
現金牛產品為高速發展提供資金，
而瘦狗產品不是必要的，它們只是企業在發展階段沒能獲得領導地位或者沒能減少損失的產物[7]。

3.2 PEST

PEST是一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST，即P是政治（politics），E是經濟（Economy），S是社會（Society），T是技術（Technology）. 這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握。PEST分析與外部總體環境的因素互相結合就可歸納出SWOT分析中的機會與威脅。

3.2 SWOT

SWOT分析法，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即企業內部的SW）和“可能做的”（即企業外部的OT）之間的有機組合。

當然，SWOT也有其局限性，還有高級SWOT分析法可以進一步改善。

3.3 波特五力分析模型

從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

3.4 七步分析法

“七步分析法”是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

第一步：確定新創公司的市場在哪裏
第二步：分析影響市場的每一種因素
第三步：找出市場的需求點
第四步：做市場供應分析
第五步：找出新創空間機遇
第六步：創業模式的細分
第七步：風險投資決策

3.5 價值樹模型和價值鏈分析

價值樹模型是在指標之間尋找對應的邏輯關系，在價值樹模型圖上分別列出公司的戰略目標，對應的關鍵績效指標(通過戰略重點與目標轉換得到的)及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標，在最後的可能涉及部門一欄中你還可以填入與該指標關聯的部門(這是你在後面進行部門指標分解的參考依據)[9]。

邁克爾波特在他 1985 年出版的著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）中介紹了價值鏈。它是從原材料開始到最終顧客購買產品或者服務終止的內部生產過程。在一個案例分析中沿著價值鏈思考各個環節不僅可以表現出你對生產流程的理解，還可以幫助你獲得一些對解決問題有幫助的信息。
基本活動：原材料>>>運營>>>運送>>>市場推廣和銷售>>>售後服務
支持活動：人力、企劃、財務等
當然不僅有企業內的價值鏈，還有行業價值鏈和競爭對手價值鏈。

將這兩個分析方法放在一起，是因為從思考方向上是有共通性。不論是定指標還是分析框架，從模塊化和價值依存上來思考都是一個比較清晰的思路。

3.6 7S架構

7S架構的目的是幫助企業分析其組織和效率。企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”[10]。

3.7 損益表

分析公司的財務狀況是了解公司效益的一個很好的方法，上市公司公開的財報等是了解公司的一個途徑。

3.8 ABC分析

ABC分類法又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法 、ABC分析法、ABC法則、分類管理法、重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。

ABC法則是帕累托80／20法則衍生出來的一種法則。所不同的是，80／20法則強調的是抓住關鍵，ABC法則強調的是分清主次，並將管理對象劃分為A、B、C三類。

這裏不提80/20法則而提ABC分析是因為前者只是一個思路，心裏有數即可。我們在大多數場景中更需要按主次分幾個層次進行管理，其中分類規則不一定，一般20%的產品貢獻80%，30%的產品貢獻10%，剩余50%的產品貢獻10%。

四、績效管理/目標管理

4.1 SMART原則

SMART原則[6]是用於目標制定的一個標準，要求所指定的目標是具體的、可度量的、可實現的和有時限的，具體如下：
——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
——T代表有時限(Time bound)，註重完成績效指標的特定期限。

附：群體決策

1.1 頭腦風暴

1.2 德爾菲法

1.3 名義群體法

參考資料：
[1] 5w1h-維基百科
[2] STAR法則-MBA智庫百科
[3] 魚骨圖-MBA智庫百科
[4] 麥肯錫邏輯樹-MBA智庫百科
[5] 七步成詩法-MBA智庫百科
[6] SMART原則-MBA智庫百科
[7]《Case In Point》
[8]麥肯錫七步分析法
[9]價值樹模型-MBA智庫百科
[10]麥肯錫7S模型

關於思維、營銷、咨詢、績效管理的一些經典分析框架