最近公眾號“淺黑科技”的一篇文章《阿里雲的這群瘋子》刷屏了，文章主要介紹阿里雲的創業歷史，很多人都說看得心潮澎湃，也有一些銀行領導看完以後說很羨慕阿里雲。另外阿里金融雲公眾號近期發表的《架構設計要有前瞻性，敢於對標敢於重構》，是廣發銀行研發中心總經理李懷根關於過去一年中與阿里雲合作的一些收穫和心路歷程，也在整個金融IT圈裡刷屏了。這兩篇文章一篇是在網際網路環境裡怎麼去創業、一篇是在銀行環境裡怎麼去創新，結合在一起來談談我眼中的商業和技術創新，特別是在當前金融科技興起的大背景下。

在網際網路世界創業

《阿里雲的這群瘋子》裡有很多我所熟悉的面孔和名字，但還有很多名字並沒有出現，但這並不重要，因為在那個時間點，他們是同一類人、他們都有相似的夢想、相似的堅持、也受到相似的委屈和被懷疑，是同一群瘋子。阿里雲走到今天背後有哪些始終在堅持的？

第一，在阿里巴巴、包括阿里雲的基因裡有一個非常重要的特質是“深入無人區”，願意深入無人區、敢於深入無人區，這是阿里巴巴基因的一部分，只有這樣才能持續地獲得競爭優勢。今天的中國有這種基因的公司並不多，很多公司習慣於走商業捷徑，去進入一個相對確定的市場，我們稱之為吃魚身子、魚尾的市場策略，阿里雲則是吃魚頭的打法策略。

吃魚身、魚尾也是很常用的市場策略，例如國內一些手機廠商，基本不會去做啟蒙市場的投入，他們的目標客戶都是被蘋果教育過的客戶。因此他們都會比蘋果晚一段時間出相似的手機，也就意味著拿不到很高的溢價，但是他們通過生產過程的管理優化、供應鏈的優化、分銷渠道的管理等方式來獲得一定的利潤（這類手機廠商很大的經營風險是庫存，本質原因是不能定義市場革新的節奏）。這種模式是“科學管理之父”泰勒在100多年前開始推進的現代化工業生產模型的延續，通過精確地分工和協同來提升生產效率，對生產鏈上的個體強調標準化，例如福特公司的CEO 老福特曾經說過：“我所需要的只是一雙手，為什麼來一個人？”

金融IT這幾年的發展模式也越來越像泰勒模型。

但阿里雲的技術模式是一種創新管理模式（這方面的書很多，我的辦公桌上就放了一本加里.哈默德《管理大未來》，書封有句話就很發人深省：把短暫誤當永恆的公司註定要錯失未來），特別強調發揮每個人的創造力和主觀能動性去創新，並且有一整套體系和企業文化來鼓勵這種突破，這種文化和管理模式是“深入無人區”文化的重要保證。

其實金融行業也是不乏這種“深入無人區”的壯舉的，例如銀行在20年前率先啟動全國資料大集中專案，這在當時是非常超前的、也有大量的反對和懷疑的聲音，特別是技術的成熟度、系統集中後的風險等等，但最後就是做了，這個創舉對整個中國金融行業都是開啟了新的篇章。所以，中國金融IT人的基因裡是有著“深入無人區”的特質的，只是被掩蓋了，在金融科技時代需要重新喚出來。

第二，阿里巴巴強調商業和技術的結合。在阿里巴巴，技術的目標是為了拓展商業邊界，不是為了技術而技術，沒有商業，技術就沒有生命力。就像“雙十一”，既是商業的狂歡，也是一次技術練兵場；在《阿里雲的這群瘋子》裡有另一個例子，阿里金融創業初期是要求使用阿里雲的，阿里金融也是阿里雲的第一個客戶，這兩者的結合無論是技術還是業務都屬於創業階段，都存在各種不確定性，但在阿里巴巴就讓技術和商業攜手一起慢慢成熟起來，開個玩笑，最後連阿里金融的創始人胡曉明（孫權）也成了阿里雲總裁，多麼美妙的技術和商業的結合啊！

在金融行業，技術和業務的結合本身已經很好了，但網際網路的發展對這種結合又提出了新的要求，所以金融科技的出現，就是在新的業態下實現技術和商業的更好結合。

第三，始終堅持“客戶第一”，在阿里巴巴是客戶第一、員工第二、股東第三。2014年我加入阿里雲時遇到一個當時不能理解的事情，王堅博士要求我們都去看部落格園杜勇寫的《進步集》，是一本吐槽阿里雲的合集，王博士甚至還不忌諱在客戶面前討論這本書，我是第一次看到企業把自己不好的一面如此肆無忌憚、不遺餘力、唯恐天下不知地展現在別人面前，但現在理解了，這是真正在把“客戶第一”刻到每個人的骨子裡去；還有一個例子，在2014、2015年前後，阿里雲的研發團隊投入了特別多的時間去前線幫助客戶去解決各種實際問題、抱怨和投訴，無論這客戶是大是小，雖然這肯定會大大影響研發的正常推進效率，這種狀態一直在持續，但漸漸地我們發現通過幫助客戶解決遇到的問題，我們自身的產品變得越來越好了、也越來越穩定了，因為堅持了“客戶第一”，我們反而在快速地進化。

所以，“客戶第一”不僅僅是企業文化和精神，它更是一種商業模式，一種讓自己快速進化的商業模式。在金融機構，目前也講“以客戶為中心”，但實際是“以客戶服務為中心”，客戶服務其實也就是銀行產品，所以實際還是還是以產品為中心的；另外，很多企業內部在討論決策一個事情時，最後誰能說清楚對自身企業的商業價值誰就能贏，但在阿里巴巴，在爭執不下的時候，往往是誰能說清楚客戶價值誰會贏。金融科技未來會以“雲服務”的方式對外提供，“雲服務”的本質還是“服務”，最重要的也是“服務”，只有把“服務”這兩個字放在第一位，我們才能走得更遠。

（圖為阿里雲一年一度戈壁之旅）

在金融機構中創新

從廣發銀行李懷根總結的與阿里雲這一年的合作心得中，看到了廣發銀行的一些改變和現狀。

第一，把試錯當成一種創新手段，當成一種常態。廣發銀行認為研發效率低是提升了試錯成本，因為新需求會影響之前提的需求的開發進度，所以業務團隊會刻意壓制新需求，而每一次新需求都是一次試錯的機會。有一本書叫《賦能》主要講美軍在和基地組織鬥爭過程中的一些體制層面的改變，讀完以後最大的感受是：網際網路讓這個世界越來越清晰地展現在我們面前，但卻越來越難預測。所以不要期待一個超級英雄帶來業務的翻天覆地的變化，而是要進行更多的試錯，做大“分母”，而不僅是做大“轉換系數”，來獲得更多成功的可能性，當然這背後也是需要一整套文化、資源分配和激勵措施去保證的。今天在大部分傳統機構都不是在試錯，而是“求對”，即便錯了也要包裝成對的。

第二點，與網際網路公司技術合作只是手段，引入網際網路公司的開發模式和科技管理模式才是目的。廣發銀行要求團隊應該“像發明這個工具的人去使用這個工具”，所以在合作過程中不斷地深入學習和研究阿里巴巴的工程師是怎麼工作的、研發模式是怎麼運轉的，廣發銀行所使用的這些阿里雲產品技術，它們在阿里巴巴內部是怎麼使用的、這些工具這麼設計背後的研發模式是什麼等等。廣發銀行目前的研發模式進化得很厲害，因此他們也獲得了更多的研發模式的“改革紅利”。

第三點，是要敢於“吹牛”，吹靠譜的牛。李懷根去年十月份參加杭州雲棲大會後觸動很多，而且正好那時廣發的APP被吐槽得很厲害，行業測評中也很靠後，所以，他在自己朋友圈裡說“明年的今天一定會不一樣”，牛算是吹出去了。這一年他們做了很多事情，除了重構APP之外，在整體架構層面也在落地阿里巴巴“大中臺、小前臺”的架構；發現精彩APP目前平均啟動時間0.5秒、閃退率萬分之四、IOS下的卡頓率萬分之一，3.5萬的峰值TPS。對這些成果，李懷根說：因為我把牛吹出去了，所以必須逼著自己去兌現。所以建議大家去適度“吹牛”，這樣才能給自己足夠的壓力。在阿里雲，我們每年初的KPI設定也是自己的一次“吹牛”，必須給自己設定一個跳起來也不一定夠得著的KPI ，這樣這一年的努力才有意義。

第四，捨棄。廣發銀行在重構APP時是有機會複用過去50%的程式碼的，這在當時開發時間壓力這麼大的情況下是非常有誘惑力的，但他們評估下來複用50%過去的程式碼，雖然節省了時間，但同時留下了50%程式碼中的落後設計以及BUG，所以果斷決定全部重寫。基於全部重寫的程式碼，今天來看整體質量及對新應用的支援能力是非常強大的。所以，你到達明天的速度，取決於你和過去告別的決心和速度。

總結

基於這兩篇文章，正好可以分別在網際網路的視角和傳統金融機構的視角來看創新和創業，這對今天金融科技發展的初期階段來看，是非常有意思的。兩種文化、體制和技術的交織才會成就新的物種，一種面向未來的新物種。在過去，我們都是“看山是山、看水是水”；在交織的過程中，我們會逐步發現自己進入 “看山不是山、看水不是水”的狀態；但一段時間之後，我們還會回到“看山是山、看水是水”的狀態，但“此山非彼山、此水非彼水”。

金融科技亦是如此。