用系統來工作

作者：【美】薩姆·卡彭特（Sam Carpenter）

序一

如果我有八小時去砍一棵樹，我會先花六小時磨斧子。

——亞伯拉罕·林肯

本質上來說，每個生意都是一個系統，通過共同運作，可靠地產生預期結果。你越專注於改進你的生意系統，你就能得到越好的結果。就是這麼簡單！

當你開始改進你的系統時，你會發現：

• 你做得更少，賺得更多；

• 你更有專注和能量去做你最擅長的事情；

• 你犯的過失和錯誤會少很多；

• 你能迅速並永久地改正許多錯誤；

• 你處事會更冷靜，感覺更能掌控局面。

序二　更少工作、更多結果的簡單機制

生活是嚴肅的事情，不管你知不知道，不管你喜不喜歡，你的個人系統是編織你人生的經緯線，它們交織在一起，合成了你。如果你像大多數人一樣對付著過日子，你就看不到，這些過程其實是一個個獨立體，它們有些運轉良好，有些運轉不靈。

第二種是認知法，認為今天我們滋養自己的想法是最重要的，過去的事情就過去了，永遠過去了，除非我們硬要把它們拽回眼前。

的確，所有那些留言和郵件都在證明他的地位和重要性，但從大局上看，他是他工作的奴隸，而那些倚靠他的人是他的奴隸。他們等待他的反應，直到他發出指令才能前進。他不在的時候，工作就像積聚在水壩後的水那樣，陷入停滯狀態。

我明白了一個道理：與人們普遍認為的社會理念恰恰相反，幸福與我們對系統的控制程度直接相關。

其實在工作中，我並不是每時每刻都遵照系統運作的原則方針，我偶爾會失職。儘管如此，由於我圍繞這套方法構築我的人生，雖有一時分心或身體和精神的萎靡，但每日的細節依舊按部就班。無論如何，我的各個系統都會持續推進事情發展。

引言　最簡單的解決之道

對於一種現象，你應該選擇最簡單和最少邏輯跳躍的解釋。或者你乾脆可以說：“保持簡單和愚蠢。”

再把沒完沒了地跑圈圈，與穩步向上攀登對比一下。兩種方式都需努力，但你想要的是攀登。與其消耗寶貴資源卻一無所獲、徒增厭煩，你花費同樣時間和精力一步一步穩定向上，讓它給你的投資帶來回報。

系統思維不同於大多數人固有的思維定式。與其將自己看作環境的組成部分，陷入紛繁事務中，不如讓你的視角超越那些事件，將眼下發生的事情作為可見的獨立單元，按照邏輯順序進行排列。你是一個觀察者，在俯視你的世界，審視每天事情的來來去去，就像它們是看得見、摸得著的物體那樣。你看見人生系統的分開部分，每個部件都很簡單，可以理解。無論你從哪裡看過去，隨著你周圍的系統運轉不息，整個世界按部就班，一事導致一事。

第1章　控制是好事

我父親說，幾乎全世界的人都睡著了。你認識的每一個人。你看見的每一個人。和你說話的每一個人。只有少數人是醒著的，他們活在持續徹底的驚奇中。

         ——帕特麗夏（梅格·瑞恩飾），電影《跳火山的人》（華納兄弟影業，1990年）

我認為，要獲得安寧和成功，要獲得幸福，就必須控制生活的細節。而且，在專注於我們能控制的因素時，我們還必須坦然面對那些不受我們控制的因素。企圖改變那些我們力所不及的事，註定讓自己失望。

確定能控制什麼，不能控制什麼，難不難？不難。

現代人都強調的一個偉大理論是，現在發生的事情，才是最重要的。但我也知道，我在某個時刻體驗的滿足感，跟我過去日子裡精心管理的細節密不可分。是的，我努力活在當下，但我願意花一些當下的時間，做一些為未來打算的事情。

不如把花在維持平衡上的時間和精力、轉而投入到擴大你的影響圈上。

無論你在哪裡，無論你的影響圈有多大，請專注於在圈內做出改變，而非圈外。不要浪費寶貴時間去糾纏於你左右不了的所謂大局，而忽略你能改變的自己的生活。把你有限而寶貴的時間和精力用於你能影響的圈內的事情。這樣，你的圈子和影響力將會擴大。

在草地上跳舞的誘惑，是虛幻幸福的邀請。真相是，井井有條和注重細節是和平的根源。證據呢？想想無可爭辯的邏輯：在任何情形下，和平的反面，混亂，總是導致絕望。任何混亂情形，都是明證：自然災害、暴亂、戰爭、車禍、家庭爭吵等。結果從來都不好看。

太多的人在自認為世界應該怎樣的靜態畫面中麻痺，而不是順應世界真實的運作機制。生活不是一張快照，生活是實時視訊。無論我們是否明白，視訊都在連續播放中。

第2章　世事並不如意

好轉的原因是對原則的發現和應用：領導者必須著眼於改進流程，而非具體執行任務或應急救火。優質產品或服務、穩定的員工隊伍和盈利能力，是高質量系統的產物，而不是產生高質量的原因。

第3章　鼴鼠的***

在個人生活中呢？把人打倒的不是神祕的厄運，而是持續低效。好訊息是，如果一個人能看到低效的原因，就容易克服它。

問題不在於我玩得怎麼樣。問題在於我玩的遊戲不對。

第4章　覺醒

奇怪的事情發生了。我突然心靜如水。兩個簡單實在的問題從黑暗中浮現：這些年來我做錯了什麼？既然死期將近，如果我拋棄過去的假定，從一個完全不同的角度看待我的世界，又有什麼損失呢？

我明白了，我以前的世界觀是錯的。地球不是一個巨大、無定形、熱鬧的混沌體，讓人、物、事亂糟糟地充斥其中。它是一個有條理和有邏輯的地方，是一個可預測的地方。世界是一個邏輯系統的集合體！

主系統，我的生意，之所以失控，是因為它由一群不受控制的子系統組成！

我的世界之所以混亂，並非因為我無能、或不幸，而是因為我有太多不受控制的子系統。這些混亂的過程缺乏監管，它們構成了我的人生中各種功能紊亂的主系統：事業、健康和人際關係。

總的來說，世界的各系統運轉出奇的好：99.9%運轉良好，我們認為不完美的部分，只因為我們以為它們應該是別的樣子。

我想，既然沒有人類主宰，那麼宇宙必定有一種趨向效率和秩序的基本傾向。冥冥之中有種不可思議的強大力量讓萬事順利進行。它無處不在，將世界維繫在一起。它讓世界運轉。

如果我們能從存在一種高效能傾向的前提出發，而不是盲目接受社會流行的認為一切混亂的觀念，我們就會停止與世事作對。相反，我們能自信從容地深入探索，一步一步構建我們想要的人生。

負面事物時而偷偷進入我的生活，往往是由於我自己的失敗，但這種情況不常有，和從前不同了。

通過完善人生的各個系統，通過逐個確認然後重建，你的人生將越來越有序，越來越平和。然而，對這些重建系統的改善必須是持久的，否則系統將由於隨機的外部影響而重現機能障礙。在工作中，永續性維護需要做以下幾方面工作：第一，制定描述系統如何運作的文字；第二，確保責任方遵從檔案中描述的步驟。我們很快會談到細節。

在你影響圈之外的那些你無法修復的系統，怎麼辦呢？如果你搞不定，就別瞎操心。盡你所能或轉身離開，千萬別耗費時間或精力為它傷神。別抱怨。如果你和同事之間有矛盾，就跟對方談談，別對結果耿耿於懷。儲存精力，為在影響圈之內產生切實、積極的結果而努力。

我只要確定各個子系統，然後一個一個地優化，主系統自然會變好。這是構成它的子系統的最終結果。

如果我對生意的看法是正確的——生意是一個由子系統組成的主系統，每個系統都能被改造得高效、高強度——那麼按理說，這也適用於其他面臨危機的主系統：我們的身體和心理。修復身心問題的過程與我修復中部電信的過程是一樣的。

第5章　執行與轉化：創造機器

我之所以對挽救我的生意感到無能為力，是因為我把它視為一個複雜得令人絕望的實體，堅不可摧。我從未想過把中部電信分解成一個個能夠優化的簡單子系統。

但最後，我知道該做什麼了，因為我看清了中部電信的本質：一個包含多個獨立子系統的集合。我的任務很簡單，就是將這些子系統一個一個地優化。

我們早年的成功大都得益於內部通訊系統的完善。每時每刻，我們每個人都清楚其他業務部門的情況，每個人都能當機立斷，而不受咬文嚼字或官僚作風的羈絆。

從一個簡單的清單開始。我列出五六項能減輕焦慮的措施，把單子揣進口袋，隨身攜帶了幾個星期，隨時地記下腦子裡冒出來的更多想法。最後的清單包括15項措施，每一個都是單獨的子系統。這些措施在任何方面都沒有特殊之處，大多數人都會贊同，其中任何一個都有助於消除壓力。

第6章　系統顯現，系統管理

人需要新的經驗。人常把某些東西藏在內心深處，任其發展。如果沒有改變，這些東西就在我們心裡沉睡，難得醒來。沉睡者必須醒來。

你的人生受你掌控。長期缺時間、缺錢、應急決策、跟無趣的人打交道應該成為歷史。從微妙卻深刻的視角轉換開始，混亂是可以消除的。

控制的路徑就是發現、檢查、優化，然後監督你的機械和生物過程。

你的某些系統密切合作幫助你實現目標，另一些系統則悄悄妨害你的努力。它們有時單獨工作，但一起合作時效果最好。

你的人生主系統由子系統構成，每一個子系統又由次級子系統構成。它們合到一起，形成最終主系統，那就是你。你是一個由系統構成的系統。

雖然你人生中所有過程幾乎都在自動運轉，但很多靠你自覺執行。無論如何，只要專注於你的影響圈內的系統，你都會發現，調整系統使之更有效率是可能的。

別再尋找立竿見影的解決方案；別以為人生複雜又神祕。從複雜性中鑽出來，著手一個個改造潛在的低效機制。試圖通過藥物、食物、工作、金錢、心理囈語、對宗教或政治教條的狂熱、逃跑、痴迷來尋找把握人生是愚蠢的。

這是客觀事實：人可以修補一個復發問題產生的負面結果，然而如果不修復導致問題產生的機理，這個問題必定會再次發生。

在組織機構和個人生活中，根本性錯誤只佔問題總量的很小比例。大多數問題源於過程管理的缺失，表現為疏漏。

一旦你的新程式就位並啟用，你就要專注於整個系統的例行檢查。這種持續性的檢查是個美差。花在系統修復的時間將逐漸減少，而花在系統維護的時間則與日俱增。

當你面對差勁的服務時，根本問題不在面對你的那個人，那人可能確實粗魯或冷漠，然而高層人員管理不善才是問題根源。即便如此，也要對失職的領導者抱以同情。大多數人並不瞭解系統改進法，甚至不知有其法。他們帶著良好意願努力工作，跌跌撞撞，手忙腳亂。我以前就是這樣。

第7章　開竅

我在努力解放你的思想，但我只能給你開門。你必須自己走出去。

——墨菲斯（勞倫斯·菲什伯恩飾），電影《***帝國》（華納兄弟影業，1999年）

大多數人並未意識到，在一天乃至一生的過程中，我們每個動作都是完成某個目標的線性步驟中的一步，我們做的每件事情，都是一個有目的的系統的組成部分。

你就是專案工程師，你指導日常生活的每一步；你不是風中的樹葉，任憑風兒擺佈。

你現在知道：第一，要讓各種系統有意識地顯形；第二，一個一個地把系統拿到面前來檢查；第三，調整；第四，記錄；第五，維護。

如果你想看清自己在人生這部機器裡處於什麼位置，就必須從外部去觀察。你必須站在外面，才能更清晰觀察你的人生，看清你何以成為它的一部分。

第二，能在大多數時候把事情做好就夠了。接受這個事實：不完美的事情將會發生，進三步退一步是正常的。

第8章　知難而進

有些人活在夢裡，有些人面對現實，還有些人將夢想變為現實。

                                                                                        ——道格拉斯·埃弗雷特

每一天你都會看到你的目標和工作方法，它們會提醒你走在正路上。永遠記住，起伏不定的思想、慾望和希望都是無形的，會轉移你的注意力；而檔案是實在的，會讓你勇往直前。

檔案給出了促使你達到掌控人生至關重要的一切：你認為世界如何運轉，什麼對你最重要，你的目標是什麼，如何實現，如何操作。有了檔案，當你遇到常人無法避免的情緒波動時，前進的步伐只會略退少許。你會將自身低潮的影響減到最小。那時也許進步緩慢，但畢竟會進步。

戰略目標、經營總則和工作程式是你自己打造的指路明燈。在艱難時期，它們提醒你，你的生意是一個包含系統的系統，調整某些外部和內部的子系統是你必須做的事情。當你意志不堅、情緒低落時，你的指導方針就在眼前，隨時準備把你拉回正軌，或者至少讓你別偏得太遠。

找出你自己的週期，順應週期而動。

自由的世界裡有大量機會讓人安身立命。一個人有無限的選擇，可以獲取成功而不必越界。

不要妄圖調整自己控制範圍外的系統，那純屬浪費時間和精力。

當你明白現實機制具有穩定可靠性，然後小心地運轉那些機制時，你就會在人生中得到你想要的。

一天結束時，你心滿意足，因為你有實實在在的進步。工作或休息，你都不再浮躁或困擾。你掌管系統，建造系統，監督系統，享受系統。系統運轉不息。

第9章　我們是專案工程師

管理在系統之內起作用，領導力在系統之上起作用。

——史蒂芬·柯維

你應該也有化繁為簡的不自覺傾向，好讓暴露出來的組成部分一個個地得到解決。用系統來工作將那種微弱的、短暫的傾向轉化成肯定的、理性的追求，每天都努力分離，進而運作組成你世界的系統。

我不再主攻小事，你的類比也會提醒你避免捨本求末。

沒有適當的經常性關注，外界因素會摧毀你的有效過程。你的微調系統必須保持在正軌上。

在人生的各個方面，我都是專案工程師。

第10章　戰略目標和經營總則

我不想成為環境的產物，我想讓環境成為我的產物。

——弗蘭克·科斯特洛（傑克·尼克爾森飾），電影《無間行者》（華納兄弟影業，2006年）

戰略目標是三大檔案之首，是最重要的。它指明方向，防止盲動。有戰略目標在前方指引，我們就不會浪費時間和精力，在無助於生意整體目標實現的道路上奔忙。

你要把經營原則當成你生意或職業制定的決策指導方針。為你的個人生活制定一套原則也很有益。你會發現，你的個人原則與你的工作原則相似，因為它們反映了你的性格和你偏愛的接人待物的方式。無論你扮演什麼角色，這些原則都將在你的生活中保持不變。

第11章　工作程式

成功的大生意與掙扎的小生意之間差別何在？在於檔案編制。

一個系統如果每次都要實現完美運轉，就必須經過具體設定，這意味著將其落實於文字，然後確保貫徹執行。

記住，工作程式必須落實於文字。未被寫下來的指令是風中羽毛。

關鍵點一：制定一個正式的“自下而上”的共同期望值，一線員工由此得到激勵和期待，向經理提交建議。經理與其上級也照此辦理，逐級向上、直到最高管理層。自下而上是實現高效率和員工接納的關鍵，這與自上而下的傳統思維模式正相反。

關鍵點二：為設計、製造和執行迴圈可持續程式，每次過程發生時都執行最佳解決方案。

關鍵點三：程式檔案不只限於明顯的困難領域。它適用於所有內部系統。

關鍵點四：為旁人制定你的工作程式。這意味著，連那些根本不為你工作的人都能執行該程式。

我們一致同意，如果任何一位成員發現程式有改進的空間，我們會當場商議。如果我們確信某處變更會改善過程，我們會立付即更新工作程式——並且立刻實施修訂版。

我們還儘可能地推行過程自動化。讓機器代替人做工是委任的至高舉措。

有了寫給旁人的工作程式，你就會在訓練員工充分發揮效能上節省大量時間。只要給對某項任務無從下手的員工讀一讀程式，他們就會在沒有其他員工協助的情況下完成工作，不會在自己摸索的過程中倍受打擊，頻頻出錯。

當然，對自己和員工來說，省出的額外時間是用來進一步改善系統的。這是收益遞增的迴圈。

再次強調，領導者的職責是確保員工在執行各項任務時都有明確的指導方針，員工的職責是嚴格遵照指示，還要堅決提出改進建議。

員工的首要職責就是精確按照文字執行程式，沒有商量餘地，必須嚴格遵行。我的員工是否從命？是。原因有四個，其中兩點我已提到：

第一，邏輯簡單。因為書面程式行得通，所以他們100%遵行。

第二，他們參與了幾乎所有程式的編寫和審定，所以程式完全屬於他們。

第三，如果員工有改善程式的好建議，我們會即時修正——沒有繁冗的手續。沒人在解決程式問題的過程中抱怨有處理之難。

第四，員工懂得如果遵行程式出現差錯，自己不會受責備，是程式有誤。

我們不花時間應付因忽視系統而產生的隨機壞結果，而從根本上抓起，用系統工作，以防隨機壞結果產生！

在此重申：你不是記錄過程然後把檔案歸檔。你是為了實時完成日常任務，制定一步一步的確切指導。“工作程式”中的“工作”表明了動態，要讓它們保持核心位置，居於首位！

不要制定程式來處理隨機的或很少發生的問題，即不太可能再次出現的問題，以免把生意變成笨拙的官僚機構。千萬小心，別被堆積如山的罕用程式淹沒，使生意因指令龐雜而弄巧成拙。

第12章　差不多

立刻認真執行的好計劃，比下週再執行的完美計劃有效得多。

——喬治·巴頓將軍

如果你是個享受生活的人，等你能專注享受的時候再去享受吧。工作休閒混雜，會導致兩敗俱傷：工作時碌碌無為，休閒時心不在焉。

我對完美的定義是：在用系統來工作的世界裡，98%的精確度就是完美，因為企圖實現另外的2%，需要太多額外付出。這是收益遞減法則在起作用，是不可逾越的障礙：最後的微小改善所需的巨大精力，本身就是缺陷；這些精力可以用在別處，以得到更好的效果。

“差不多法”尤其適用於工作程式。永遠在制定中的100%完美的檔案帶有瑕疵，為創造傑作所花的額外時間永遠失去了；成品包含固有瑕疵，就永遠不能稱之為“完美”。

第13章　疏漏

我們忽視的東西比看見的更多。

——禪宗格言

2015-12-20

有沒有導致疏漏的主要原因？有，往往是拖延，或者缺乏我所說的平靜的勇氣。

不作為是疏漏的實際表現。

“說什麼想什麼不重要，做什麼才重要。”耐克的廣告語很簡單——“去做吧”（Just Do It），作為一句名言，可謂深刻之至（也許是英語中辨識度最高的三字經）。疏漏原理與這個道理緊密相關，也印證了奧卡姆的訓誨：“科學解釋簡約為上”。

在任何情況下，疏漏就是忽略某事，沒做某事。問題在於：這是選擇不去做應該做的事情。懶惰和拖延是選擇，所以無為也是選擇！無論我們做或不做，都是選擇。

第14章　平靜的勇氣

失敗可能有許多客觀理由，但缺乏平靜的勇氣常常是導致失敗的原因。

平靜的勇氣是樸素的行動，是拖延的對立面。缺乏平靜的勇氣將直接導致疏漏。平靜的勇氣深藏在內心，使人無論想不想行動，都會振作起來去做。它以內心強大為基礎，通過自律來實現。

所以我們投入時間和金錢來防止無法衡量的不會發生的壞事，並促進同樣無法衡量的會發生的好事。這就是平靜的勇氣。

拖延，也就是缺乏平靜的勇氣；你若縱容它，它會毀了你的人生。

第15章　“銷售點”思維

“銷售點”（Point-of-sales，簡稱POS）是零售業術語，描述購買行為發生的地點和時間。

如果一件事能立刻做，我們絕不會拖延。正如任何一家大型零售商店，我們‘在交易發生的那一刻即時更新庫存和資料庫’。

銷售點資料處理的目的，是將細節消滅在浮現的一剎那。這是應急救火的對立面。銷售點意味著採取進攻，睜大眼睛，準備處理任何出現的枝節，而不是防禦性地回顧，浪費寶貴時間梳理以往的細節。

對於你的事業和個人生活，銷售點的態度讓你專注於前方的路，同時你的其他系統策略防止問題從背後滋生。把銷售點的旗號打出來，你將體驗堅定的信心，一切盡在掌握。“時間不夠”、“我太忙了”，諸如此類的藉口將從你的生活中消失。

我們經驗豐富的管理人員接受“現在就做”的信條，不只因為這是我們的政策，還因為它成效卓著。我們的規矩就是：“現在就做，然後該幹嗎幹嗎！”

在你的生意或職業中，在你的個人生活中，有多少是你真正在乎的東西？要毫不留情地審視自己，去除那些毫無價值的思想、資訊和成見。還要認真檢視有一定價值的資訊，看它是否具備足夠的存在價值。如果你收到的任何資訊沒被使用，或很少被使用，就把它歸到該歸的一類——費時、費力、費錢的一類——然後摒棄掉。

第16章　優秀的人運作的非凡系統

從僱用合適的人開始，然後制定規則，與他們溝通，激勵他們，獎勵他們。如果你有效地做好這些事，你就會成功。

——李·艾柯卡（美國企業家，曾先後任福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司總裁）

遵守紀律、勤奮、誠實的人多得是，他們在靜靜地尋找公平的待遇，隨時準備展示自己的才幹。當他們表現好時，他們希望得到回報。你要做的就是找到這些人，然後給他們明確指示、優厚報酬和光明前景。這只是簡單機制而已。

短期內，你必須集中精力創造非凡、明確的系統；長期下去，你和你的員工必須不斷調整和維護系統。副產品將是卓越的服務或熱銷的產品。

第17章　一貫性和涼咖啡

如果你為別人打工，怎麼辦？很簡單，訣竅是：“我的老闆是我的首要客戶。在工作中，我的第一要務，就是避免讓老闆失望。”我之前提到過這點：儘管宇宙有趨於效率的傾向，然而在我們的文化中，差勁的服務比比皆是，主要因為人類容易忽視提供服務的系統。但如果著眼於制定和維護確保一貫質量的系統，提供卓越的服務就易如反掌。

人類有一種強烈的習性，一時的不快會使他們斷然做出不可逆轉的消極決定。所以應謹防客戶對服務失望，否則他們會傾向於下次去別處，不再回來。最好的辦法是，一開始就不讓他們失望。

你的行為必須具有一貫性，這是品格和自律的結果。一貫性不是一件工具，需要的時候拿起來就用；它是一種如影隨形的特徵，永久地交織在你的生命紋理中。

工作中條理分明、回家後亂作一團，是沒有好處的。每月抽出幾天時間運動，大多數時候善待配偶，偶爾運用系統運作原理，都不會迎來成功。要讓生活有效率，必須時刻有條理。

第18章　溝通：齒輪的潤滑油

你的溝通質量決定你的生活質量。

• 如果某個人出了問題，立即找他面談，一對一。如果對方保持沉默，就採取行動，鼓勵對話。如果對方情緒激動，就先擱置“銷售點態度”，等待他情緒緩和再說。

• 方便聯絡。你沒空的時候，要讓別人有機會給你留私人資訊。那些對你很重要的人，能否方便地找到你，有沒有距離、制度、心理上的阻隔？

• 促進順暢的交流，給員工提供可用的通訊工具，提供各種機會進行一對一面談。有計劃的小組會議是大家暢所欲言的好時機，但要力求會議簡短。

• 直言不諱。除非是在週六燒烤時間閒聊，否則有事直說，別耽誤自己和別人的時間。

• 要親切友善，但不要過分親暱。

• 千萬不要在背後說人壞話。這是低階行為，任何有教養的員工、客戶或親人，都會看不起你。如果情況合適，就在人前說好話。給你付錢的客戶希望你有底線——炫私情或抖機靈不是交易的組成部分。同樣，與老闆打交道，在接受指導和提供資訊時，要熱誠，但別太熱乎。

• 對下屬說話要顯示權威、清楚明白。他們想從你那兒得到的是簡明的指示、尊重和準時到手的薪水。

• 你不是孩子的小夥伴，你是家長，要有家長的樣子，不要試圖去當街頭頑童或聖誕老人。

第19章　黃金時間

據我觀察，大多數人是在別人浪費時間的時候超過他們的。

——亨利·福特（1863-1947，福特汽車公司創始人）

黃金時間有兩種：一種關乎生理節律，是你每天精力最充沛的時間段，不妨稱之為生理黃金時間；另一種關乎你對時間的利用，稱為機械黃金時間。

高潮期過後，其餘的非生理黃金時間可用於料理要求不高的事務，以及給生理、心理和社交電池充電。這些時間用來打瞌睡，聽音樂，看書，聽教育性光碟，清掃院子，健身，會朋友。

非黃金時間是對充分利用的黃金時間的獎勵，兩個時段同樣令人滿足。

無論你做什麼，如果你希望創造自由與財富，讓你的機械黃金時間最大化是至關重要的。

機械黃金時間是花在為實現上述目標而進行創造性工作的時間，而不是在生意中打工或處理日常事務的時間。

工作日，無論你在做什麼，觀察你的每一個行動，問問自己是否在做有助於更少工作、創造更多結果的事情。在分析行動的時候，要知道瞬間的心態最為重要。一旦你開了竅，把注意力轉移到詳盡的運轉機制，把理論與幻想擱置一邊，你就獲得了系統思維，這時，你將迎來自由和財富。

你的目標是利用機械黃金時間，想方設法減少日常行政負擔，從而將注意力放在創造性勞動上。

機械黃金時間是你尋找別人爬屋頂掃煙囪的時間，是你思考如何抽身出來建立機制，使其自給自足的時間。

禪宗格言有云：“開悟之前，砍柴，挑水。開悟之後，砍柴，挑水。”說得真好，正如我們專注於簡單機制，做此時此刻應該做的：創造、調整、維護系統。

砍柴，挑水。

第20章　巴基斯坦的交通環島

混亂是我們對尚不明瞭的秩序的描述。

——亨利·米勒（1891-1980，美國作家）

當你制定日常計劃時，想想交通環島。當你打算制定一個周密的計劃性框架時，想想環島，你的框架應該是一個安全港，便於日後由此產生瘋狂怪誕的新想法，以進一步推動你實現理想人生。

現在，放慢速度，開始建立秩序和結構。然後，從這個框架出發去冒險。

第21章　改善系統即人生之道

對於一個特定的主系統，為確保預期結果反覆出現，你的任務是調整子系統，以便正確使用和適當排列元件。

無論你在人生中的位置如何，如果你的日子充滿挫折，沮喪至極，你看不到出頭之日，只要你專注於系統改進，情況就可以扭轉。

現實是，大多數人只尋求更好的結果，而不考慮能產生這些結果的機制。他們不懂系統改善的理念。從區域性看，你有很大的優勢；從全域性看，你知道有很多人並不如願。

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