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                談中國企業管理、中國企業管理軟體為啥走錯了道


一、


中國企業在不可避免的變大，因為：
1、中國企業簡單粗暴分為央企地方國企、民企私企。國資委要求央企地企年年有增長有排名的政績考核，這關係到政治地位的事，不做大也得做大。而民企私企老闆獨步天下揮斥方遒還沒嘗過萬人朝拜的激盪盛世，所以在東風吹戰鼓擂的大市場下不可避免的膨脹做大。


2、中國企業實質上沒啥核心競爭力（品牌？創新？產品？質量？產業鏈？服務？），本質上還是世界經濟一體化產業鏈大分工、世界大體和平經濟多年快速增長人民消費需求增長、消費人口和生產人口絕對數量多的紅利。所以基本上企業要銷售額增長，就得拿人頭數來堆，人均產值人均利潤一直沒啥大提升。


二、


而國外的企業已經嘗過大的滋味大的壞處，正在迫不及待的想讓自己做精做深：
1、國外大企業正在通過不斷外包、集中後臺服務支撐運營部門來縮小自己，採用建標準建許可建專利、建聯盟建產業鏈、產業整合來樹立自己的新的競爭力


2、小而精的國外小企業仍然保持自己在細分領域的隱形冠軍，國外也已經習慣了多年的1%甚至不增長的狀態，兢兢業業做好自己，就這麼多收入這麼多利潤，認。（而我們不認，我們嘗過貧窮但我們沒嘗過富貴也沒嘗過富貴墜落後的挫折和漫長的淡定，我們的企業還太年輕，我們還沒有經歷多次顛蕩的大蕭條。大部分人開企業就是為了榮華富貴，什麼賺錢做什麼，不賺錢就抽身抽錢去炒房炒蒜）


三、


大了就有了問題。中國的教育自從文革後就沒找合適的發展路徑，一直在比的風氣、錢的風氣中裸奔。家庭的素質教育、學校的知識教育、個人的技能教育、企業的技能持續教育，這四類教育都缺失，因而中國的員工工資低但綜合成本高。但是中國的經濟卻年年吹大向好，因而企業都高歌猛進為了簽單為了交付單子不斷擴張人，人不合格也進來，人不合格就派上前線，因而質量、效率、成本都爛的要命。


但正好中國社會這些年監管也不嚴格，各路妖魔鬼怪賺錢就行，各種暴力營銷流氓營銷無底線營銷也沒人管。而且中國老百姓教育質量低、貪圖回扣、企業部門封閉資訊不對稱、上下級故作神祕保持官威資訊不對稱、國家力量資訊封閉、中國企業絕對數中國消費者絕對數量大（又是人口紅利），導致忽悠都能有人買單。所以各種按說不該存在的企業都存在著，按說該死的企業卻僵而不死。


而大部分企業只要不自己瞎折騰瞎盲目自大，在中國大好市場的整體背景下，就會自然而然隨著每年增長而變大。


人多了以後，每個個體員工的意識、技能能力、理順/洞察/反思/總結/改進能力都不同，人多的如亂頭蒼蠅，有的亂做亂闖，有的茫然觀望，有的捅一下動一下，有的偷奸取巧媚上瞞下。


而企業多了企業大了，管理者也不夠啊。管理者也是從基層員工升上去的啊。中國普遍四種教育都缺失，管理者也能力不足數量不夠，但由於人多了組織大了不分裂也不行，能力不足也得硬著頭皮頂上去。於是，層層都不合格了。


不合格的管理者，自然而然就成為小心派保守派，寧可別做錯事也別多做事，做的多錯的多。所以為了能保證上司交給的工作能交付了，天長日久就成了控制者、干預者、約束者和阻擋者，唯怕事情失敗。


而且中國人一直因為利益、面子、關係感情，導致出現隱形山頭。是好關係，再難也優先給辦，不是好關係，公事公辦走流程甚至壓低優先順序或使絆子。


企業管理者、高層管理者，為了把各個崗位、各個部門擰在一個業務鏈條上，絞盡了腦汁，層層加碼，有運營組織、運營會議體系、流程組織、流程監控體系、專案管理體系、KPI考核體系，各種各樣的體系密密麻麻如網。這就是管理的複雜性。更由於所謂的歷史權力劃分、歷史老臣勢力割據佈局、每個管理者的長處短板不同，所以更詭異的管理分工、流程都出現了，這更進一步增加了管理的複雜性。


四、


管理本身已經夠複雜了，但和管理匹配的ERP更讓管理雪上加霜。


ERP的業務模型搭建者，大多不是身經百戰的管理者，而管理恰恰是一個方法科學、工程體系，也是一個實踐拿捏尺寸拿捏局勢的藝術。但因為設計ERP業務模型的人大多不是管理者，所以會走兩個極端，一個極端是信奉現實，把各個知名客戶的流程擰在一起放到ERP產品業務模型中，就如同把趙薇的眼睛范冰冰的臉蛋都不知道怎麼捏在一起。另一個極端就是信奉標杆，一心學習SAP學習MBA，搭建完美業務模型，各個組織、流程、考核互相支撐、層層支撐，看上去很嚴密很美，實則不實用。中國企業在中國大市場下本身就無須管理（沒問題誰想給自己找約束找事）也來不及加強管理（跑馬圈地太快），況且不少企業靠政績而活靠逐水草而轉戰東西，而且中國整個教育就沒有強調拿資料說話、拿事實說話、一線說話，所以精細管理、PDCA管理、嚴密模型體系，大多企業根本應用不起來。


但就是這樣的ERP就出爐了。本來這樣複雜的ERP就需要匹配非常複雜的專案管理、實施、部署、運維、培訓這樣的後續服務團隊，但還是員工素質技能不支撐，沒有足夠的人也沒有合格的能力，有業務就得硬著頭皮上，因而把事情更進一步推向錯誤，推的更遠更深。


而ERP要面對的企業，企業IT部門對業務對ERP對技術也都半瓶子醋，企業業務部門對ERP也是不懂，對自身的每天做的業務也是事實上可以照貓畫虎做但要精益寫出來並按照精益方法做就玩不轉了。而企業的管理者領導者還意識不到ERP這個固化的、透明的、精益的管理工具對於企業日常業務運轉日常管理實則是一個變革，也以為只是一個ERP軟體這麼簡單。於是，事情越來越糟。糟到了企業不滿意，高中基的人都不滿意，而且ERP的實施團隊ERP軟體公司也不滿意。


這盤棋怎麼玩？牌桌上就甲乙兩個玩家，都不滿意。還能繼續玩下去嗎？


五、


按照中國企業的普遍管理水平現狀，其實很多企業並不需要管理軟體，或者需要的不是那麼多，應用的也不需要那麼深。很多成交的ERP專案，大多都是由提成的ERP市場營銷、銷售、售前、諮詢人員負責持續宣導引導滲透，里加企業IT部門想擴大影響提高自己業績，這樣裡應外合一拍即合簽單的。


企業對自己的問題認識並不清晰。自己企業到底遇到了什麼主營業務的管理經營問題？這些問題的根源是什麼？這些問題是否能有管理機制、制度、流程、考核、人員意識引導、人員能力提升來解決？這需要COO來回答。IT這種工具適合解決哪部分問題？這部分問題是否是核心問題？是否值得這麼大IT成本來解決這部分問題？這需要CIO來回答。


我常常說，如果我拋卻甲乙雙方利益來親自實施，可能企業根本不需要ERP，企業要解決的是主營業務問題，而IT不一定是一個最好的解決手段。可以先從合適管理者安排、合理部門劃分職責劃分、事實問題查清、目標清晰範圍清晰路徑清晰責任人清晰計劃清晰產出清晰考核清晰、機制、制度、流程、人員意識引導、人員能力提升這些管理經營方法來解決問題會更好。


企業也不需要那麼多二次定製開發。很多管理流程、管理方法不是有橋不知道瞎摸石頭的土方法（現代西方管理制度很成熟，而且中國企業現在走的就是現代西方管理制度，只不過是走的淺一些粗一些而已），或者就是意淫出來的很少很難出現的冷僻業務或者就是錯誤操作後意淫出來的特殊需求，或者就是因為利益格局管理人局勢分工不同而產生的怪異流程。況且很多所謂的二次定製開發，實則是ERP設計者水平爛，沒法洞察業務，也不瞭解真實客戶業務或沒能力抽象業務模型，導致ERP產品本身就有缺陷，所謂的二次定製開發，實際上是拿專案實踐在給產品改進呢。


六、
正確的道就是各打大板，甲方企業回到商業的常識人性的常識來簡化企業經營簡化企業管理，要堅持複雜問題簡單化，看到複雜的討論複雜的流程就打回。找好堅持好自己的主營業務與商業模式，建立專門的人才培養部門人才培養體系持續選好人培養好人考核好人，建立專門的流程保證部門運營管控部門做好做細執行好自己的管理體系。


而ERP廠商也做好自己的ERP業務模型設計、ERP架構、專案管理、需求管理、驗收管理、部署、初始化、資料質量、培訓、運維。


這是一條漫長的路。大家還在拼命給自己找過冬棉襖不擇手段的跑馬圈地，直到無地可圈。理性從容，目前還是一種稀缺。直到甲乙雙方都玩不下去這種模式的時候，又沒有找到其他出路的時候，才會被迫坐在一起商量該怎麼辦。           

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