在前面兩講，我們講了通過縱向拆分的方式去識別資訊中的核心要素，也講到了通過橫向分類的方式對資訊進行歸納整理。

這都是為了我們這一講的內容，如何將資訊進行概括，提煉結論這個結果做準備的。

這一講，我將教你怎樣高效得出結論。

前段時間，有一個課程機構做產品經理的朋友跟我打電話，希望我幫他改份年終述職報告的結構。

幫他改完後的第二天，他給了我這樣一個反饋：

這份報告他修改之前領導看過，給他的評價是：“ 你是一個踏踏實實完成工作任務的職業經理人 ”。

而修改後，領導的反饋是：“ 你是一個有思想的高階職業經理人 ”。

那麼，“有思想”和“沒思想”的差別在哪裡呢？其實就在於結論的提煉。

他的述職報告原版的標題分兩部分：第一部分是，上一年的培訓工作總結；第二部分是，下一年的培訓工作計劃。

這些都不是結論。

我們在資訊識別的那一講談過， 什麼是結論？結論是有中心思想的主題句。 簡而言之，就是他沒有把工作的核心總結出來，概括得不夠徹底。

我是怎麼修改的呢？

就拿“上一年培訓工作總結”來舉例。我把標題修改成了“去年打造有生命力的營銷培訓專案”。

你可以對比一下，這兩種表達方式的差異。修改後的標題，是一個有核心思想的結論，而且也能讓受眾清楚地知道，他去年到底做了什麼。

那麼，我們如何根據已有的資訊素材去提煉概括結論呢？

我向你介紹兩種方法。 一種是歸納法，一種是演繹法。

歸納法的應用

這是一種從特殊到一般的思維方式，也就是說根據許多個別事物的特殊性來概括出同類事物的特徵。

簡單來說，就是我在前面兩講講到的，識別資訊、整理資訊的基礎上，找出各個資訊要素之間的共性。

舉個例子。

喜鵲是鳥，喜鵲會飛。烏鴉是鳥，烏鴉會飛。所以結論是凡是鳥都會飛。

這裡你要特別注意了。雖然歸納法是我們日常生活當中比較常見的論證方式，但是，當你使用歸納概括結論時，一定要確保你所羅列的要點是窮盡的。否則，得出的結論就有可能不是正確的。

比如，上述例子中，其實鴕鳥也是鳥，它是世界上最大的鳥類，但鴕鳥就不會飛。所以，結論立刻就被推翻了。

那如何窮盡要點呢？我在上一講用MECE法則已經告訴你了，下面我來告訴你找共性的方法。

找共性一共有兩種方法，分別叫做描述性概括和行動性概括。

1、描述性概括

簡單來說，就是找出事物屬性上的共同點。

還是用我朋友的述職報告來說明。

去年這一年，這位朋友一共做了三件事：

• 第一類，是針對線下的散客的營銷課上，全年吸引了將近一萬名的受眾學習。
• 第二類，是針對企業的營銷培訓，全年走進了100家企業，為企業高管培訓營銷理念。
• 第三類，是針對自家公司的培訓，給公司的銷售人員培訓營銷技巧。

這三類工作的共性是什麼呢？都是培訓。

再進一步。無論是針對線下使用者、企業，還是自家公司，其實全年的核心工作都是營銷培訓。

2、行動性概括

簡單來說，就是找出事件結果的共性。

我們再拿這份述職報告來舉例，我的朋友寫的是“上一年培訓工作總結”，這顯然不是一個結論。

這三類工作的共同結果是什麼？提升了學員對營銷的熱情和參與度。

請注意這兩種提煉方式得出的差別：

• 第一種概括的是事物屬性上的共同點；
• 第二種則是往前更進了一步，導向最終的結果。

所以，在我們日常工作中，一個好的結論，可能是兩種找共性方法的結合。先找到事物本身的共性，再通過總結事物發展的結論，給出一個完整有意義的結論資訊。

比如，這裡的述職報告，你把兩種方法得出的共性放在一起看一下：

• 工作本身的共性是，培訓；
• 工作結果的共性是，提升了學員對營銷的熱情和參與度。

結合起來，是不是就和我為這位朋友總結的“打造有生命力的培訓專案”很接近了？

講到這裡，我們再來看，我的這位朋友為什麼總結不出這樣的結論？我在開頭說了，是因為他概括得不徹底。

怎樣才能概括得徹底呢？我想請你再回想一下結構化思維的核心，那張金字塔結構圖。

圖為尋找最終結論的金字塔結構圖

歸納法概括總結的過程，其實是一個由金字塔底部開始，把所有要素進行歸類，由下向上的推演過程。

而且，已經熟悉這張圖的你，應該瞭解，在推演到金字塔頂的總結論之前，要素間還存在很多子結論。

一個不好結論概括，最糟糕的情況，是隻是羅列了細節，沒有進行任何概括總結。

還有一種可能是比較難分辨的：你沒有將結論推演到金字塔頂，錯誤地將一個子結論誤認為是真結論。這就是所謂的“概括得不徹底”。

避免這種情況，有一個訣竅。 也很簡單，就是多問一句“所以呢”。 聽上去是不是耳熟？對，我們在第二講，識別資訊中的結論時提到了。

也就是我們追問金字塔結構圖中，最頂層結論的過程。

我建議你在做結論推演時，可以把金字塔結構圖畫出來，每向上推演一層，都可以問自己一句“所以呢”，直到這個結論再也不能問出“所以”是什麼。

我們前面根據描述性概括和行動性概括得出來的是，培訓課程提升了學員對營銷的熱情和參與度。

這句話是不是最終結論呢？

你可以嘗試問一句，所以呢？我的工作核心業績究竟是什麼？

是不是就可以總結為：這一年我打造了一個有生命力的營銷培訓專案。這才是這一年工作的最終總結。

給你留個作業，你可以試試用這一講的方法來修改一份你的工作報告，看看會不會得出一個意想不到的結果。也歡迎你在文字下方的留言區，把你嘗試的效果反饋給我。

演繹法的應用

另一種提煉結論的方法，是演繹推理。也就是大家比較熟悉的亞里士多德的三段論演繹法，把思維的這個推演結構分為大前提、小前提和結論。

通常大前提是事物的共性，小前提是具體事物，結論是具體事物的性質。

用三段論最著名的“蘇格拉底會死”來舉例。

• 大前提，所有人都會死；
• 小前提，蘇格拉底是人；
• 結論，蘇格拉底一定也會死。

這其實就是一種由一般到特殊的思維方式，它的核心就是將某一個事實與對應的某個規律聯絡起來，得出結論。

所以， 當你嘗試去說服別人的時候，使用演繹法提煉結論的方式會非常的適用。

由於大前提，通常是一個具有普遍意義的常識，所以它推出的結果通常會讓人感到特別可信。這種方式，對於有拒絕心理的聽眾特別有效。

比如，你想跟領導去申請加薪或升職，就可以選擇演繹的方法。

• 大前提，你可以羅列出公司最高階崗位的一些要求；
• 小前提，依據大前提的幾個方面，去列舉自己符合了這個要求；
• 結論，我滿足高階條件，可以勝任高階崗位。

這裡需要注意的是，大前提一定要滿足無可爭議這個條件，否則說服就無法達到效果。

因此，你在羅列公司對高階崗位要求的時候，一定要挑選公司內部，或者是大家都公認的規則。比如，能夠一個人完整地負責專案，完美地交付。這種要求也可以是一般常識，比如，勤奮、有責任心、自我驅動高等。

同時，小前提也不能馬虎。為了讓結論更有說服力，它最好是一個已經發生的事實。比如，你在小前提裡就可以說，“我曾經獨自負責過什麼什麼樣的專案，這個專案獲得了哪些收益和成果”。

當大小前提都符合了無可爭議的條件後，說服一定可以完成。

那麼，什麼是容易引起爭議的前提呢？有兩種。

第一種，大前提是主觀判斷。

舉個例子，如果你和一個女孩兒去示愛，給出的大前提是你適合嫁一個溫柔顧家的人；小前提，我就是溫柔顧家的人；結論是，你要嫁給我。

這個女孩子很有可能不答應你的求婚。為什麼？因為她喜歡的可能是霸道總裁。

第二種，在大前提當中，羅列特別冗長的資訊。

比如，你寫一個彙報，前面寫了10頁的大前提，10頁的小前提，最後一頁才出結論，這個時候對於資訊接收者來說負擔太大了，還沒等到結論呢，就放棄了。

為了避免這兩種爭議，你可以這樣做：

首先，大前提要儘量引用普適的真理或者是客觀事實，比如大家都認可的公理、定理或者是行業規律。

其次，在羅列大前提要素的時候，儘量不要超過3項。

圖為“歸納法”和“演繹法”的結構圖

本講小結

這一講，我們講了兩種結構化概括和總結資訊的方法，歸納法和演繹法。它們能讓你得出的結論更可信，也更出彩。

但是結論得出來以後，我們怎樣把這個結論清晰地對外輸出和表達呢？這就是我們下一講的內容。