之前我們花了很大力氣闡述PM的過程能力成熟度，為的是讓PM把專案管理得心應手，早點下班。可再完美的過程也要人來落實啊！兄弟們如果工作得不開心，無法按時交付，你還有心思約會麼？那怎麼才能管好組裡的兄弟，讓他們好好執行過程，早點交付，早點下班呢？

今天，我們就開始說說PM核心能力架構的第二支柱——領導能力成熟度。這裡的領導能力，是指PM管理和領導個人與團隊的能力，從人員管理的角度實現團隊績效的提升。

PM的核心能力架構，包含過程能力與領導能力兩個部分：

PM成熟度1級

過程能力：

關注軟體實現技術，不具備完整的專案管理意識，專案缺乏管控。

領導能力：

由於專注於開發類工作，PM把對團隊成員的管理視為“行政”工作，與專案比起來，是極其不重要的。這種心態體現在招聘面試、績效評價、培訓等很多工作中，匆忙走走過場，給個面子才應付一下。由於對

PM成熟度2級

過程能力：

開始關注有效專案管理，並建立了完整專案管理過程。

領導能力：

出於對專案有效性的考量，PM需要明確識別出，執行專案管理過程所需的角色與技能，承擔團隊績效與人才發展的任務。開展基礎的人員管理活動，根據專案需求，進行工作分配，分析崗位空缺和冗餘；識別培訓需求，進行人員培訓，確保團隊成員能夠滿足崗位要求；通過專案管理過程，建立資訊共享和高效協調的機制，降低工作環境對專案執行的干擾；並根據公司管理要求，對團隊員工進行績效評價，公平分配

PM成熟度3級

過程能力：

領導能力：

由於標準化過程，明確了過程執行的目標、實踐、工具與角色。因此PM可以據此與HR共同開展技術團隊的勝任力分析。識別出執行這些標準化過程所需的核心勝任力，為團隊成員提供發展機會，優先滿足履行崗位職責的核心勝任力。在勝任力的指導下，PM還需要對團隊成員自身的勝任力心中有數。在專案開始時，基於專案的勝任力需求，匹配與協調專案人員，組建專案團隊。專案啟動後，根據進度計劃、質量要求，管理團隊績效。

當團隊成員的個人勝任力不斷增強後，就會在工作上要求一定程度的“自由”。這並不是驕傲自大，而是團隊成員要求進一步參與業務活動的契機。PM要抓住機遇，創造必要的環境，讓他們完全挑起崗位職責，主動貢獻個人經驗，最大化發揮自身的能力。這個過程沒有弱化PM的管理，而是通過營造一種參與式的文化，實現PM的垂拱而治。

這是PM從管理，走向領導的開端。

PM成熟度4級

過程能力：

關注影響業務目標的關鍵過程，基於統計學的量化管理和預測，建立量化管理能力和根源分析能力。

領導能力：

4級的PM在專案過程中，根據專案的績效目標，基於公司的勝任力資產，進行工作分析，整合不同的勝任力，識別專案關鍵過程的核心勝任力，利用統計學對勝任力進行量化管理和預測，為專案成功提供決策依據。

當量化預測可以判斷出團隊有能力自行管理自身工作，並對結果負責時，就會被授予更多的“自治管理許可權”。組織會更加看重PM在打磨授權型團隊過程中，對人力資本的發揮，為PM提供晉升為高層管理者的機會。

身為Director或以上層級的PM，則需要通過教練輔導、導師啟導的方式，準確地將自己及團隊累計的特定經驗，傳遞給組織內的其他團隊。

PM成熟度5級

過程能力：

關注變革管理，建立基於業務目標的績效改進能力。

領導能力：

變革一定會伴隨人力資源管理要求與實踐的更新。在這個過程中，PM要鼓勵團隊創新，幫助團隊提升增量能力。這個過程，還有助於促進團隊形成持續改進的文化，令個人、團隊與組織皆能因此而汲取到不斷髮展的養分。

但是，在轟轟烈烈的變革中，PM一定要保持一個清醒意識，即確保個人績效與組織績效協調一致地提升。

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