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在專案活動中， 為了使相關工作的職責得到明確落實，經常會使用一種非常便捷的工具——責任分配矩陣，有時也稱責任矩陣。責任分配矩陣的樣式很簡單，左列是待執行的工作活動，通常表現為被分解出的工作包。最上邊一行是參與活動的團隊成員，通常是個人，也可以被表達為相關小組、部門。但是為了能讓待執行的工作職責得到切實分配、落地，在小組、部門獲得了相應職責後，也需要在內部繼續將責任分解到個人。矩陣表格中使用特定的標記方式，將相關職責分配給對應的人力資源。

比較常見的是RACI責任分配矩陣，它將工作活動中的4種職責以不同的字母來表示，分別是 R(Responsible) —— 負責執行任務的人員; A (Accountable)——管理、領導、對任務負全責的人員;C(Consult)——輔助執行任務的人員;I(Inform )——擁有知情權，應及時得到通知的人員。

1、集體完成

在現實工作中，有些專案經理習慣採取“派工”的方式，即根據自己對工作任務和團隊成員的理解，親自為每個人分配任務職責。而實踐中，採取這種辦法的專案經理會發現，這些工作職責往往很難被“派”下去!造成這種結果的原因很簡單：專案經理缺乏權力。雖然在專案章程中，作為專案工作的負責人，專案經理會被賦予一定的權力，用以在專案期間呼叫資源、管理團隊，並最終實現目標。但是專案經理只是一項具體任務的負責人，通常都不具有更高的行政職務，只是經驗豐富、能力突出的普通員工或基層負責人，所以在實際工作中，他們主要依靠出色的溝通、協調能力來達到目的，而不是通過運用權力發號施令。

為了能讓每個人的責任落地，編制責任分配矩陣的活動應該集體完成，即在專案經理的帶領下，團隊成員共同參與，最理想的情況是每個人主動認領工作職責。結合工作特點和自身的能力、條件，自己主動承擔責任，這相當於一種承諾，會得到更認真的對待和執行。

當然，通常也會有一些工作活動，由於複雜性高、難度大，未必會有人願意主動承擔，這時專案經理可以適當使用硬性分派的方式，輔以必要的解釋和鼓勵：“××活動確實比較有難度，但是也需要有人牽頭負責。小張，要不你就把這個任務承擔一下，你來牽頭，具體實施中遇到了問題我們再一起商量，及時解決。”

通過這種公開、民主的方式，讓具體活動的職責劃分得到團隊成員的認可，執行時才能做到各司其職，各盡其責。

2、責任唯一

上面給出的RACI責任分配矩陣示例中，有一個很關鍵的失誤，細心的讀者可能已經發現了：沒錯，測試任務和驗收任務的職責分配中，出現了兩個A!實踐中，如果某項活動中有兩個人都聲稱對工作負責，當需要做出決策或承擔相應責任時，最終的結果如何呢?往往是誰都不負責!

由於工作的複雜性，執行過程中需要多人執行，即承擔R責任的人允許不唯一;參與配合、協調的人，即承擔C責任的人當然也可以不唯一;不參與具體任務，但是應該對工作進展情況有所瞭解的人，即承擔I責任的人通常更多。但是為了避免出現管理責任的推諉、模糊，那些承擔領導、管理職責的人，即A責任的人，在每項活動中都應該是唯一的，這是編制RACI責任分配矩陣過程中需要特別注意的第二個重要原則。

3、合理分配職責

編制RACI責任分配矩陣的第三個重要原則是合理分配職責。設想一種情況，專案經理和某領域的專家參與責任分配時會出現什麼情況呢?恐怕他們名下會出現一連串的A和R!由於專案經理和技術專家在地位、權力、能力等方面不同於普通團隊成員的特殊身份，他們往往被賦予比一般人更大的職責，承擔更多的任務。

俗話說，能力越大，責任越大。多承擔一份職責是應該的，但是要注意度的把握。如果忽略了個人的實際能力、精力，一味地把職責、任務推給他們，表面上看做到了人盡其才、責任落地，其實是一種不負責的行為，既對人不負責，也對工作不負責。因為一個人如果被賦予了超出他個人能力、精力的職責，其實等同於相應的工作沒有人去承擔相應的責任，這樣的責任分配自然也是無效的。所以，根據每個人的特點、能力，合理分配職責，才能確保責任真正落地，得到切實的執行。

責任分配矩陣這個工具在專案管理過程中不可或缺，雖然使用簡單，但是在具體使用時，應該特別注意遵循上述重要原則，做到分工明確，避免出現失誤