今天正式向公司提了離職，這是我待過的第一家創業公司，也是目前為止離老闆最『近』的崗位。認真的回想了在這裡的四年多，總結一下自己到底得到了什麼。

1. 只有對等的地位才能有合作，上下級之間沒有合作

剛進公司的時候，老闆對我工作各種肯定和支援，感覺自己也有點膨脹了。會把自己放到公司所有者的角度，分析自己的老闆是什麼樣的做事風格，是什麼樣的性格，他需要什麼樣的人跟他互補，這樣才能讓公司更好的往前走。

但實際上，我搞錯了，這種想法如果放在兩個合夥人之間，大家坦誠以對，是很合適的。但老闆就是老闆，員工就是員工，我們不在一個等級上，就不是平等的，他不會把你看做夥伴，不會想著讓你來做他的互補，他要的是讓你來實現他的想法，他需要的互補只會從和他一個等級的人身上去找。

2. 不是自己的領域就不要輕易下結論

現在覺得和老闆的分歧，應該就在他會用他的經驗來告訴我應該怎麼做，可他根本就沒有技術的經驗，只是從他自認為的邏輯去推導，然後得出一個有點荒唐的方法讓我去實行，所以總會有爭論。

讓老闆能產生指導我做事的想法，也說明了他對我缺乏信心，可能是因為之前一些事情沒有做到他認為好的程度，這裡面應該有溝通不到位的原因。按道理是應該下屬主動去和上級去溝通去澄清的。這是我沒有做好的。

3. 即使是自己的領域也不要批判

在這裡見識了公司入職離職的員工，新來的同事總是會對手上的系統『指點江山』，這程式碼寫的太爛了，這表設計的太不合理了，這系統設計的太複雜了等等，我也這樣做過，時間一長，有些情況才能慢慢理解當初開發者或者設計者背後的苦心，想想如果當時是自己，也不見得比這種做的更好吧。

我覺得更好的一種處理方式是，先去了解覺得不好的地方，去了解當初設計的歷史背景，真正明白了當時是基於什麼條件下做出的設計，處於什麼考慮做出的決策，這裡面當然有可能是當事人能力所限導致，這種情況下也能作為自己的成長經驗，沒必要為了凸現自己的能力，來貶低別人的勞動成果。因為很有可能你的後來者也會這麼對你。

4. 近似的正確要好過絕對的錯誤

從老闆身上我學到了『預估』，用數字來說明問題，哪怕只是一個推測，一個近似模糊的資料，也只是為了說明事物發展的一個趨勢，雖然不是絕對正確，但可以為接下來的決策提供一定的參考。如果不這麼做，可能會在很長一段時間裡得不到正確的資料，就無法決策，很多事情就會這麼擱置。

5. 企業文化決定長期發展

決定短期的是技巧，決定中期的是戰略，決定長期的是文化。

公司號稱有企業文化，其實只是一句口號，和實際完全不搭邊的口號，辦公室牆上的標語，也是老闆為了給來公司的客戶看的。老闆年會上說自己的理想，自己的正直，但好像並不是那麼回事，起碼不是我理解的那種正直。

公司的企業文化，能夠從深層次的影響員工的行為方式和做事方法。羅胖說，希望做一家沒有祕密的公司，所以有周會都是直播的形式。

現在的我經常會遇到在老闆不在的時候，不知道如何決策，或者猜不透老闆什麼意思。我猜想，他有自己的學習渠道，瞭解到了主流的被業界認可的東西，然後就會傳遞給員工，但他忽略了一個問題。主流的思想也有很多分支，很多道理都是講的通的，可能從他心裡也是覺得對的，但是深入想一想可能並不適用在當下的公司。這就導致他自己都沒有一個準則。

其實企業文化就像一個人的信仰，當他迷茫或者遇到無法決策的時候，會想想那麼做更符合自己的信仰，那就必然會有所取捨，所謂的信仰應該都是偏激的，不可能做到兼顧。反過來說，如果沒有這個信仰，就總會想著放棄這個不合適，放棄那個也不捨得，自己都想不清楚，讓下屬何去何從呢？

以前覺得公司的企業文化受創始人性格的影響，現在覺得，其實應該是創始人想做成一傢什麼樣的公司。一旦確定這個目標，也就有了企業文化，有了企業的行為準則。

企業文化是會變的，每個階段有公司要做的事情，事情不同方法就不同，這個行為準則也就不同，我覺得是正常的，就算要變，也要讓大家知道不是？

企業文化沒有對錯，只有合適不合適。

6. 不能總是踮起腳尖做事

回想起來以前老闆比較滿意的時候，大多情況下其實都是付出了額外的時間和精力，所以，和之前團隊的效率相比，是進步了不少。但一直這樣下去，誰都會累，可老闆已經習慣了，就會覺得你開始懈怠了，效率下降了，滿意度就沒有以前那麼高了。

不要總想著『或許我加加班就搞定了』，一直加班就決定了你的效率不會高。

對於緊急重要的事情，可以踮起腳尖做事，但不能無節制的這麼做下去，適當的時候要說no，對更多的工作，完全超出自己能力、時間和精力的事情，更要說no，這對自己和對別人都是一種負責。