敏捷外包工程系列之四：外包與敏捷開發專訪（IIOM獨家專訪）
本文是2012年05月初IIOM（國際外包管理學院）的專訪。傳統認為敏捷開發是面向產品研發的，在外包專案裡邊比較難用，因為需求由客戶牽制，而“擁抱變化”極有可能導致專案延期超支，等等。
本文提及了敏捷開發對外包專案的幫助，以及如何利用功能點估算和度量防止出現超支。
歡迎報名參加2012-06-01的相關研討會，聯絡方式在上述連結的末尾。
原文拷貝：
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陳勇：外包與敏捷開發專訪（IIOM獨家專訪） 推薦
陳勇老師作為國內外包與敏捷開發專家，具有豐富的工程技術與專案管理實踐經驗，擅長在各種實際場景中靈活運用各種實踐，並可提供敏捷開發、早期軟體成本估算等公開課、擴充套件諮詢和實踐指導活動；曾參與多種模型的實踐/諮詢和培訓工作，如CMM/CMMI、敏捷（Scrum）、功能點FPA、早期軟體成本估算等，並能將多種模型融會貫通。
日前IIOM獨家專訪國內外包與敏捷開發專家陳勇老師，以下為採訪內容：（問：IIOM記者 答：陳勇老師）
問：最近越來越多的海外發包商在在招標時要求供應商具備敏捷開發的能力，您怎樣理解這一趨勢？
答：這一趨勢，首先表明海外發包商在尋找新的供應商的時候更加謹慎，希望利用敏捷開發的短期迭代來及早判斷供應商的能力；其次表明他們對於利用敏捷開發中的儘早交付來保證專案不會中途被取消；最後還應該歸於越來越多的外包應用發生在網際網路、移動應用領域，其固有的特性要求快速交付產品。
問：為什麼之前的發包商更看重CMMI，而最近則很傾向於敏捷開發？
答：在大約10年前的外包中，主要的發包商是類似美國國防部之類的大型政府企業、製造業，而開發的軟體也比較大，因此出現了一批與之對應的大型外包企業如印度的InfoSys等，而這些企業憑藉CMMI來證明自己的實力，也就不足為奇，因為CMMI本質上說是美國國防部對供應商的招標的資質標準。
而最近的業界趨勢，則是移動網際網路、SNS等應用，這些應用的價值觀不是“有序地開發”，而是“迅速、創新地開發”，業務上的差異造成了更加追求短週期、持續交付這些敏捷開發的價值觀。
問：上面說的都是甲方的需求，作為乙方，尤其是中國的乙方，能從敏捷開發中獲得什麼呢？
答：首先是機遇。以往有印度、菲律賓這些外包大國圍繞，中國的外包很難開頭，因為很多發包商都覺得中國是個“陌生的市場”，與其承擔巨大的風險，不如繼續與傳統外包國家打交道，儘管其成本在不斷上升。敏捷開發的快速短期迭代，使得發包商的“試水”工作變得不再那麼可怕，這是我們開啟外包渠道的一次機遇。
其次是更豐厚而合理的利潤。在以往，由於中國本國的發包方多數比較強勢，中間追加需求而不增加金額的情況非常普遍，而國外的發包商相對通融。比如我就去過有一家歐美外包企業，他們曾經因為甲方變更負責人而發生了很多的需求變化，但最後雙方核實後，追加了相應的金額。
問：追加價格的時候，如何核實數額呢？
答：這個就要談到報價模式。
在國外用功能點報價已經逐漸是一個常態了，澳大利亞、芬蘭、荷蘭、義大利、日本、韓國等國的政府招標，很多都是採用功能點報價。儘管在中國鮮為人知，但在全球有多達6000人的CFPS（認證的功能點專家），在從事各種報價和度量活動。
功能點方法迄今為止已經形成了5個ISO國際標準，其核心思路是：利用一個公認的方法來衡量軟體的規模，然後再乘以單價，來測算專案的報價。這個可能不符合國內外包中甲方先有預算後招標的習慣，但是卻很符合海外發包商的相對單純的“商品交易”的心理。
比如就曾經有海外發包商要求接包方報價，並必須說明報價的依據，結果國內無一企業能做到。失利的原因是多方面的，其中一個方面是當時沒有可行的方法能在專案早期快速從有限的客戶文件中判斷專案的規模。
針對這類問題，後來我主筆編寫了造價估算的行業協會標準，引入了NESMA（荷蘭的功能點組織，同時也是世界第二大功能點組織）的快速功能點估算方法，在國內發包的專案中做的測算是每一人年左右的工作量僅需一張A4紙即可描述清楚，培訓後每人天可完成4000～6000功能點需求的估算（大約合20～30人年的開發量），20多個歷史專案的迴歸資料表明其精度在15～20%左右（大於和小於此資料的專案數各佔一半）。
問：敏捷開發與這種造價管理有何關係呢？
答：儘管在專案初期只憑借幾十頁紙能完成20～30人年開發量的估算已屬難得，但15～20%的誤差對於固定單價合同還是有點粗糙。最佳方法，是與客戶簽署固定單價的合同，然後在幾個短週期迭代後，定期實際計數一下功能點的數量，與使用者結帳，這樣非常適合長期專案的階段性結帳。
儘管聽起用 單價×實際功能點數 = 總價 結帳很不可思議，但實際上澳大利亞政府就是用這種方法，只是他們並不要求迭代交付；芬蘭政府的一些專案也採用類似的方法結帳。北歐最近一直在推行Northen Scope方法和工具，目的就是為了推進按規模估價、結算的方法。
如果配合敏捷開發方法，在一個或多個短週期迭代後，按交付的功能數量進行結算，則無論對甲方乙方都是有利的。對甲方而言，可以按照乙方實際完成的功能結算，因而無需事先定義完整的需求（在移動網際網路行業幾乎是不可能的），而可以中途提出新需求；對乙方而言，新需求也是付費的，“擁抱變化”成為一件有利可圖而非避之不及的事情。
在這種新語境下，合作從僵硬地“履行合同”變成雙方一起思考：哪些需求是值得開發的？有什麼新需求勝過之前的計劃因而能提升市場競爭力？這些正是甲方的利益所在，而乙方通過對甲方這種利益的滿足，自己也能贏得客戶。
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