在我整個職業生涯裡，運營依舊是主要內容，無論是活動運營，內容運營，抑或是產品運營都沒有特別能讓我有多少成就感的地方，或者是想讓運營有成就感的事情辦起來其實太難了。在更多人的眼裡運營就是一個釘子，只要保證負責的模組不出問題那就是最好了，但是往往對運營的要求遠比當個產品和技術要來的高。

坊間說天下運營是一家，無論到哪都打雜。其實也能說明部分問題，不僅僅是需要你打雜還需要你是專業的打雜，樣樣都要你懂一點，行行都需要你涉獵，但是自己扛的卻是最不想提及的銷售額指標。越嘗試越沒有成就感，越沒有成就感越不想嘗試。我想多數運營應該都在這個怪圈上原地踏步吧。

2018年4月，我從供職了3年之久的ota公司離職，前往杭州進入了現在這家外貿電商公司，從自身的職業發展來講，我還是比較傾向於

這家公司目前是號稱中東市場第一的電商企業，主要服務物件為中東地區幾個發達國家，主營業務為商品零售，包含服飾百貨，3c數碼，童玩美妝等類目，並逐步向快消類，食品生鮮等領域進軍。但是從整體上來看，這家公司的app體驗上並不是特別友好，特別是站內搜尋領域，一方面是對搜尋的不夠重視，另一方面是缺乏專業的產品運營以及產品人員進行維護與規劃設計，查不全，不準的問題一直存在，導致使用者體驗較差，跳出率較高，詳情頁轉化率很低。

基於這個現狀，我進入到這家公司開始了對站內搜尋的運營優化的工作，雖然名為運營，但是還是要兼職搜尋產品經理的任務來推動整個產品的前進。不久後上司成立的搜尋專案組用於專門優化站內搜尋產品，配置一名測試，兩名開發，兩名運營，一名資料分析師，兩名演算法工程師，一名產品經理。在我眼裡，這樣的扁平化的專案組已經配置很齊全了，但是，這些人之中除我之外，其餘人均沒有從事過站內搜尋的工作經驗。這也是這個專案組最大的短板之一。

在我之前，已經有我的前同事在這家公司短暫的停留了一段時間後離職，同時也留下了很多的站內搜尋的框架，從分詞，召回匹配，查詢，呈現等諸多方面有了較為清晰的主線脈絡。但是外貿型公司的使用者畢竟不是國內，在國內有了較為成熟的中文檢索解決方案，但是同樣的邏輯放在英語和阿拉伯語上則大不一樣了，也就是說這個搜尋專案組面臨的兩個完全陌生的語言搜尋體系。不同的語言在語法，語句以及詞項構造上是不同的，這也造成了針對不同的語言，搜尋技術邏輯也不盡相同，而擺在我們面前的是一個完全陌生的語言體系，這是專案組遇到的最大的困難之一。

那麼做這個專案的主幹是什麼呢？我將其分為3部分，一部分是搜尋底層演算法的迭代，主要包含切詞演算法，匹配召回邏輯，糾錯演算法等；另外一部分是基於這些演算法，如何讓使用者更加順暢的進入到詳情頁裡去，減少跳失的配套優化方案；最後建設一個便捷的搜尋操作管理後臺方便人工干預與維護。

這三個部分是這個專案組在今年的主要任務。

下圖就是整個專案在前兩部分的主線：

在完成這些主線的過程中，主要衡量這些主線完成情況的資料指標有3個，分別為詳情頁轉化率，無結果率，以及通過搜尋產生的GMV佔比。這也使得這些設定的產品節點具備了kpi評判考核的標準。

從專案一開始，我們從英語和阿語兩者的語言環境以及使用者的輸入習慣入手，調研兩種語言在採用同一種演算法邏輯上的不同表現，畢竟不可能在一個app裡使用兩套檢索邏輯，一方面研發時間成本大，另一方面維護成本也高。

在這個專案成立初期，產品的開發與上線始終沒有一個完成的評審體系，導致很多功能的bug在沒有經過論證評審且在經過測試的一輪的遍歷之後匆匆上線，造成了很大的資料波動與進度拖延。為此在引入了新的搜尋產品經理的情況下，開始對整個搜尋開發，測試，上線等環節有了更多的評審環節。實踐證明，一套完整的產品評審流程以及上線ab測試評估對整個專案的影響是正向的。專案組逐漸開始走入正軌。

其實在這個專案中走的彎路以及在之前的搜尋搭建中走了很多彎路，一方面是沒有清晰的優化脈絡，第二個是該專案組始終以gmv為目標導向，導致bi演算法部門的部分排序功能提前介入搜尋，對真個搜尋專案的進展沒辦法進行準確的評估。導致上級領導常常會對這個專案組的實際產出比產生質疑。

那麼說了這麼多搜尋專案的流水賬，到底哪些是自己在這個專案中的對自己所扮演的角色的經驗總結呢？

• 其實無論是運營還是產品崗位，都要首先樹立目標拆解，和分層剖析的觀念，只有明確了運營或者是設計這個產品的目標，然後再來探討實現這一目標所需要的具體執行步驟，並逐步的層層下派，合理論證並開始按部就班的執行操作。產品運營作為通用性較強的崗位，拆分目標以及執行步驟和評估方式，達到什麼樣的效果再執行什麼樣的操作，這樣的思考力是必須要具備的。
• 一個專案的開始必須要有一個清晰的優化主幹框架，主幹就是指該專案最核心的大型功能或者對整個專案目標起著至關重要的元素。所有開發資源必須優先讓位於主幹功能。否則在預定的時間內可能無法完成效果指標。
• 資料評估對專案起著不可或缺的作用，從專案啟動一開始，必須要合理的設定優化指標，否則優化就會出現跑偏的危險。比如搜尋如果純粹追求gmv佔比，專案組可能就將優化方向集中在如何去搶奪流量上。所以必須設定多維度的指標，過程指標與結果指標雙達標才能保證專案保質保量的完成。這也有助於提升專案組成員的積極性與成就感。
• 站內搜尋優化，還是要依靠演算法來進行提升，短時間的起步階段可以用運營人員的手動操作來彌補演算法上的不足，但是也僅僅侷限於起步階段，長遠看必須要依靠演算法上的迭代來實現優化，運營人員起到的是為搜尋提供更加多樣化的呈現解決方案。從流量運營的角度而言，搜尋作為非廣告類的自然流量入口，其作用是讓使用者更加精準的快速找到想要的產品，然後點選進入詳情頁，進而形成購買轉化，使用者通過搜尋從點選瀏覽到加購形成訂單其實就是一個簡單的流量漏斗思維，哪一層漏斗出現問題就分析優化哪一層，你們看這就是前面說的邏輯思維。

關於反思方面，作為專案組的一員，充當產品和運營的雙重角色，並沒有對整個專案的前進方向做硬性要求，在整個搜尋團隊完成已有規劃的功能開發的同時，領導層還會穿插一些外部搜尋需求，且部分演算法人員還不能all in在這個專案中，還是會接受自己所在組織架構老闆交代的其他任務，這也造成了專案組其實真正的工作效率會大打折扣。

在跨部門溝通上，確實是自己的一大短板。但是一個佔比全部收入10%以上的功能，僅僅投入如此幾人的團隊確實有一些說不過去，但是又無可奈何。

在剛上崗還沒有摸清已有功能時，貿然的跟進了在此基礎上的功能優化，等到功能上線後發現重大bug才開始回過頭來填之前留下的各種坑，浪費了大量的時間和精力。這也給我自己狠狠的上了一課。

即便是我能總結出這麼些道道和模式，但是在整個專案中我們還是會遇到各種各樣的問題，比如和資料評估部門就優化指標的拉鋸戰，類目事業部對搜尋的各種diss，以及商品體系的引數模板質量不過關，阿語機器翻譯不準如此種種。方法論始終是方法論，只有適合自己的才是最好的，但是踩過的坑千萬不要再重蹈覆轍。

2018年是對網際網路不怎麼友好的一年，也是我職業生涯的第六年，互金相繼暴雷，網傳的資本寒冬好像越來越真實，有點人人自危的趕腳，人們好像已經不像之前那樣對網際網路思維有著高看一眼的羨慕，轉而覺得像是基礎不牢的空中樓閣一樣隨時都要倒塌的夕陽產業。但是不論怎麼看，網際網路思維讓我們想到了萬物皆可連線的可能性，理性與想象並行年代，一個是現實一個是理想，但是豐富自身還是最增值的投資。準備和即將到來的2019打個招呼吧！