【數字化】緊跟客戶的感覺：數字化重塑的終級目標
一個很瘦的女孩，在流媒體上直播自己吃炸雞的過程。她從烤箱裡把炸雞取出來，對著鏡頭大口咬下去，咀嚼食物脆響的聲音清晰可聞，女孩子臉上是滿足喜悅的表情。這是當前中國大陸流行的一種玩法，吃飯的年輕人一般很瘦，每次吃各種各樣很油膩的食品。觀看這些視訊的人，一部分是想減肥的人，看人家吃就產生一種滿足感；還有一部分人，僅僅是陶醉於人家咀嚼食物的聲音和表情。
一種DIY製品在北美和歐洲國家的9-13歲青少年中非常流行。他們在食品店買蘇打粉、食品染色劑及其他配料，加上水即可做成小小的一團很像膠質的東西，捏揉這個東西能發出奇妙的聲音，還可以做出形象色彩各異的造型。他們把製作的過程做成小視訊放在網路上，圈子裡互粉跟蹤，探索各種新奇的玩法，有的人雖然自己不動手做，卻常常關注視訊為的是聽它發出的可愛聲音。
一位年輕人，去南京出差住在某五星級酒店。酒店臥室預備了很多枕頭，可是單一的枕頭太矮，兩個疊起來又嫌高，他只好把自己外衣夾克摺好塞在枕頭套底下睡覺。第二天起來他忘記拿走衣服就離店了。後來他再住這家酒店，發現在酒店房間的枕頭套下面，酒店為他塞進了一條疊好的浴巾，跟他原來放的夾克差不多大小高低。他覺得這個服務真是太棒了、太貼心了。感動之餘，他想到的並不是以後到南京出差一定入住這家酒店，而是要逼著別的酒店提供同樣的服務。
這些正在慢慢成長起來的小朋友，以及剛剛進入社會的年輕人，將是我們現在和未來需要服務的主要客戶群。我們處在一個變化多端、尋求感覺的年代，滿足消費者需求非常之難。單單有好的產品，好的服務並不足以取悅並留住期望值高企的客戶，總有更好的選擇搶走你的所謂“忠誠”的客戶。
從2000年到現在僅僅過去了17年，多一半世界500強企業從名單上消失了，其中有一部分是被併購了，更多是破產了、灰飛煙滅了。從某種意義上來說，無論企業做得多努力，客戶多滿意，似乎都有可能因著數字經濟時代的格局變遷而落伍。
亟待數字化重塑
亨利•福特曾說過：“如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬。”這句話在十年前是一個含義，再過十年又將出現新的含義。當今市場營銷人員對這句話的解讀也不完全一樣。一種認為，客戶永遠不知道自已想要什麼，我們要幫他想，想到他滿意為止。另一種解讀說，客戶想要的東西，需要你不停的去滿足，在滿足過程當中還要不斷地改變。還可以這樣解讀：客戶不是要車，他想要一匹更快的馬，我要用什麼樣的創新模式為客戶提供 “一匹更快的馬”？新的商業模式必須打破一切固有思維。
老福特所處的時代，是一個大躍進的時代，機器大整合時代，自動化的時代。老福特看到，大家都需要一輛車，人人可以買得起的車。他的做法是運營集約化、工廠自動化、流程簡化，他拼命地降低運營成本，大規模地批量生產汽車，佔據所有市場份額，擠開所有競爭對手，製造又好又便宜的汽車。老福特的這種做法，在當今市場環境下或者還會有效果，但是已經不足夠了。
如果我當年去問顧客他們想要什麼，
他們肯定會告訴我：一匹更快的馬。
— 亨利•福特
在過去的二十幾年裡，數字技術已經改變了人員和企業的互動方式。數字的力量從根本上改變了經濟模式，也改變了企業的業務模式。為了在數字經濟時代的激烈競爭中求得生存並蓬勃發展，企業需要進行數字化重塑。早在2005 年前後，企業便開始在各個職能領域整合數字技術，不斷協調數字化業務流程的各個領域，以及更好地整合客戶體驗。如今，數字化重塑成為企業的戰略選擇。
IBM商業價值研究院在《數字化重塑進行時》報告中指出，通過與雲端計算、認知技術、移動技術和物聯網等多種高新技術相結合，數字化重塑優先從需求、用途和願景的角度重新思考企業與客戶及合作伙伴的關係。數字化重塑幫助企業為客戶、合作伙伴、員工和其他利益相關方營造富有吸引力的獨特體驗。無論體驗涉及哪一種業務流程 — 是直接提供產品或服務，還是採用業務生態系統方式統籌協調來自合作伙伴的產品或服務，企業都可以從數字化重塑中獲益。 （見圖1）。
（圖1）
對傳統企業而言，數字化重塑涉及從根本上對戰略、運營和技術進行徹底改造。從戰略上講，進行數字化重塑的企業會重點關注體驗而非生產。他們對技術的變革和顛覆作用持歡迎態度，並將企業看作總體業務生態系統環境中的一員。 從運營角度來講，進行數字化重塑的企業致力於持續調整，持續改進。 它們在整個生態系統中營造人人創新的文化氛圍，確保現實世界與數字世界的無縫對接。 從技術上而言，進行數字化重塑的企業可以毫不費力地靈活運用自身擁有、共享或租用的能力。他們精通技術創新的專業知識，而且，他們努力發揮新技術的全部潛能，無論是直接依靠自己的力量，還是與生態系統中的合作伙伴協作。
數字化重塑路線圖
數字化重塑絕不是流於表面的，它不單指企業的硬體或軟體數字化，運營自動化或流程再造，而是企業由“心”而發的改變，即客戶體驗的改變。現在的客戶尋找對的思維模式，尋找情感的寄託，“以客戶為中心”也要與時俱進。客戶體驗的最高境界可以更直接地表達為：客戶感覺對。
什麼叫客戶感覺對？客戶在做某個選擇時，可能並不知道錯和對，但是他心裡知道：我對這個感覺很好，我感覺就應該是這樣的。任何人在任意一個地方最近一次擁有的最佳體驗，會成為他們下次體驗的最低期望，無論到哪個行業都是如此。 “客戶感覺對”正是今天企業所面臨的最大的挑戰。“感覺對”會讓一個企業真正的貼近客戶。從數字化、數字化轉型到數字化重塑，無論企業採用什麼戰略、通過什麼技術，只要能夠以合理的運營成本讓客戶“感覺對”，就是企業最終極的追尋目標。
企業的數字化重塑始終圍繞“客戶體驗”。IBM商業價值研究院提出了數字化重塑的框架，建議企業採取四個步驟，即展望未來、建立試點、深化能力和統籌生態系統，以此來開啟數字化重塑之旅（見圖2）。
（圖2）
第一步：展望未來。開展展望對話，比如設計思想對話，繪製明確的重塑藍圖。更深入地瞭解客戶，就新的想法集思廣益，描繪出奇制勝的方案。可以邀請外部利益相關方參與這些對話，比如合作伙伴與客戶，鼓勵各種不合常規的奇思妙想。
第二步：建立試點。通過敏捷開發流程，建立試點和原型，交由客戶進行檢驗，快速投放市場，獲得反饋，不斷完善。建立興趣社群，建立可以測試創新的安全環境，將其作為設計和開發流程的核心。在企業內外建立能力基礎，從而能夠快速推廣成功的創新，迅速終結失敗的創新。
第三步：深化能力。通過戰略計劃擴充能力，持續構建和部署必要的應用，以符合數字化重塑運營模式和生態系統戰略等方面的目標。隨著試點的推進，開發過程中的實際限制或障礙會不斷浮出水面，反映出當前能力的缺陷。發現缺陷之後，應採取迭代方法，培養新的能力或擴充現有的能力。
第四步：統籌生態系統。 將工作重點明確放在客戶的深入需求、期望或意願方面，採用整體重塑方法，而非一系列關注特定領域的解決方案；同時，關注兌現客戶承諾所需的合作伙伴生態系統。將客戶視作需求和期望的整體，就“與誰合作，如何合作”做出明智的戰略決策。成功的生態系統環境能夠營造富有吸引力的體驗，其中包括產品、服務和其他互動形式。
數字化重塑並非漸進模式，它為富有遠見的企業提供一種途徑，幫助他們採用“體驗為要”的方法，運用生態系統合作伙伴的集體力量，營造獨一無二的體驗，即“客戶感覺對”。
案例：福特汽車公司正在重塑業務模式
數字經濟時代的福特汽車公司正在重塑業務模式，逐漸從傳統的汽車製造商轉變為移動服務供應商。福特著重在車載網路、移動服務、自主車輛和大資料等方面培養新的專業能力。該公司建立了由初創企業和開發人員構成的全球生態系統，根據“創新移動挑戰計劃”構建創新型解決方案。福特還通過推出一系列新產品，比如應用平臺 FordPass，重新定義了客戶體驗。FordPass 能夠幫助使用者支付停車費、拼車以及獲得虛擬助手的幫助，從而使出行更為便利。
創新治理的數字化轉型探究
張於喆
摘要面對日益激烈的國際競爭和國家的社會發展需求，實施創新驅動發展戰略對我國創新治理能力的要求提到新高度。目前，我國創新治理能力尚不適應國家創新驅動發展的要求。為重塑創新治理及管理和服務模式，必須推動創新治理的數字化轉型，充分認識推進資訊公開、整合資訊資源、加強大資料運用等創新治理的數字化手段對提升國家創新能力和推進政府職能轉變的重大意義。政府部門要從創新資料的收集、分析和開發等維度出發，積極搭建“創新資料資源服務平臺”，實現後端的“平臺（管理平臺+服務平臺+業務平臺）共享”與前端的“多層面個性化需求”的有效對接。同時，為推進創新治理數字化基礎設施建設，加強創新資料資源的建設、管理和開發，推動創新治理的數字化轉型，有必要成立統一的、新的創新資料管理部門，為創新相關行為主體提供高效服務。
當前，我國創新治理能力尚不適應國家創新驅動發展的要求，為加強創新政策研究和創新發展形勢的分析，提升對創新相關行為主體的服務能力和有效監管，必須形成與新常態下創新能力提升相適應的創新治理能力。同時，新技術的衝擊、新模式的湧現、新常態的變化等都給傳統的創新治理模式帶來新的挑戰，也在倒逼創新治理模式的轉型。為重塑創新治理、管理和服務模式，推動建立全方位、立體化的創新管理和服務格局，提升政府管理能力、提高政府效率並提供更高品質的服務，有必要推進“預設數字化”(Digital by Default)戰略，致力於提高數字化相容度”。因此，除依法涉密外，必須要加快推進政府相關部門對涉及創新領域資料資源的全方位開放，以政務資訊公開促進政務誠信建設；充分認識推進資訊公開、整合資訊資源、加強大資料運用等創新治理的數字化手段對提升國家創新能力和推進政府職能轉變的重大意義。
創新治理數字化轉型的目的
當前和未來相當長的一段時期內，新常態和推進供給側改革將成為我國經濟發展的基本邏輯，意味著最終落腳點都需要依靠創新驅動；相應地，創新治理將成為決定我國經濟發展向新常態平穩過渡的關鍵。同時，隨著數字技術應用的普及和線上與線下的相互融合，創新相關行為主體以及政府部門都將融入到龐大的創新數字生態系統中。一方面，數字化編碼使創新資料的蒐集、儲存、處理、分發具有了前所未有的效率，從而放大了創新資料的力量和作用範圍；另一方面，數字化使資訊從其附著物上分離出來，得以獨立於實物、空間和時間而存在，逐步擺脫附庸於物質的地位。因此，順應時代發展趨勢，利用科技力量，推動創新治理的數字化轉型，即創新治理的資料化、平臺化、社會化，既是應對各類挑戰、提高服務能力的需要，也是應對時代變遷、營造相關行為主體多方共贏的“創新生態系統”的需要。
對於政府相關部門，創新治理的數字化意味著技術創新、擁有觸及創新主體的新方法、全新的管理和服務模式、聚集更廣泛的市場力量參與。要以網際網路、大資料、雲端計算等技術為基礎，通過構建創新治理的資訊化平臺提供面向創新相關行為主體的介面服務，形成一套基於統一底層資料庫的創新資料的採集、分析和處理的統一平臺，實現創新管理和服務物件、過程、評價的數字化，推動政府部門的生態化治理，切實增強政府對創新大局的謀劃和把握，實現創新決策能力和工作水平的全面提升。
對於創新相關行為主體，創新治理的數字化不僅讓越來越多的主體可以參與其中，而且也可以讓數量眾多、相對分散的各方方便且有效率地使用相關資源。短期內，創新治理數字化有利於打通企業、大學、科研院所等相關利益群體之間的資料壁壘，實現政產學研之間便捷、實時、直接、有效的連線；中長期看，創新治理數字化內有利於打通創新“全產業鏈”，實現“數字管理—全鏈整合—創新驅動”的實力提升。
創新治理數字化的基礎設施構建
隨著資訊科技的不斷進步，未來既是一個從IT(Information Technology)到DT(Data Technology)轉變的時代，以控制為出發點的IT時代正在走向啟用生產力為目的的DT時代；又是一個平臺經濟崛起的時代，平臺已成為一種重要的社會現象、經濟現象和組織現象。為實現創新治理的數字化，需要大力發展專業化、整合化、網路化的創新資料管理平臺。利用此平臺，連線、組織、整合各參與方，收集、分析各種來源、原始格式的資料，挖掘曾被忽視的才能、專業知識、創造力以及洞察力，通過“補功能、提形象”推進全鏈條創新管理和服務體系的建設，加快實現經濟發展的動力轉換，打造競爭新優勢。具體看，政府相關部門需要根據“整體規劃、分步實施、政府搭臺、市場運作”的要求，搭建統一的資料接入層、打造通用的資料平臺，利用資訊通訊技術建設包括科技企業專案庫、科技成果專利庫、技術創新需求庫和成果轉化案例庫等多項內容、類似於“資料湖”(Data Lake)的“創新資料資源服務平臺”，在創新專案開發、創新專案管理和服務、創新專案和政策評估等環節實現“數字化”，為創新治理的數字化轉型提供基礎。為此，政府必須要從創新相關行為主體的角度去思索“如何建設、如何開發”“創新資料資源服務平臺”，圍繞創新相關行為主體的需求開發平臺功能，將平臺開發與創新相關行為主體的創新能力提升緊密連線，而非僅僅是將創新相關行為主體拉到平臺註冊。
1 創新資料的輸入端和輸出端建設
政府搭建“創新資料資源服務平臺”，更多扮演基礎服務商、資源排程者的角色，其核心價值取決於相關創新資料的採集、延伸、挖掘，要實現後端“平臺（管理平臺+服務平臺+業務平臺）共享”與前端“多層面個性化需求”的有效對接。目前，在網際網路、雲端計算、移動網際網路和社交網路等現代資訊科技快速發展並得到大規模運用的過程中，對資料收集和處理的成本大幅下降。因此，通過分享和處理各類創新資料，不僅可以利用資料對創新中遇到的相關問題進行有效診斷、對創新發展方向進行有效預測併產生有價值的科學預見，而且可以大幅提升產學研之間相互協作的程度、促進創新能力的有效提升。為此，要做到既使創新資料從建立伊始就具有可分類、可追溯、可共享的特點，以保證資料得到有序管理，又使組織內的任一成員可以通過標準方式進入，以避免“資料孤島”現象。
一方面，在資料的輸入端，政府相關部門必須關注相關創新資料的採集、儲存和資料安全，鼓勵相關利益主體以市場化方式積極、廣泛地參與資料平臺建設，以解決資料資源的來源和數量等問題。為此，需要構建一個廣泛的生態系統以加強相關利益群體的連線，全面進行不同領域的資料收集、回傳並在更大範圍內實現資料共享，幫助政府部門蒐集更多、更完備、更真實的資訊，構建政府和社會互動的資訊採集、共享和應用機制，實現資料資源的合理配置。同時，要將資料以原始格式遷移到“創新資料資源服務網”，而非放置在各自專用的資料儲存中，有效降低接收資料的前端成本，有助於相關利益群體使用這些資料進行資料分析（認知服務）。正如維克托·邁爾·舍恩伯格所說，“大資料是人們獲得新的認知，創造新的價值的源泉；大資料還是改變市場、組織機構，以及政府與公民關係的方法。”
另一方面，在資料的輸出端，政府相關部門必須將各種碎片化的資料進行整合，利用資料優勢，提升分析、挖掘能力和資料的可用性，充分釋放資料紅利。如此，才有助於推進基於資料的服務和監管文化以及治理能力的提升，加速政府職能轉變並推動創新治理能力的提升。一是政府相關部門需要一個開放、值得信賴的數字綜合平臺，保證相關利益群體樂於、易於參與且能實現即插即用。同時，滿足靈活性、擴充套件性以及快速響應創新主體業務需求的要求。二是政府相關部門需要對資料的使用進行管控並搭建適宜的法律框架，為資料的使用設定不同的獲取許可權，讓不同型別、不同層面的使用者擁有不同的使用許可權。同時，由於相關資料涉及的量大面廣，對有效開採資料金礦的行為和結果給予適當鼓勵，引導和推動相關專業機構和行業組織依法有序運用相關資料。三是政府相關部門需要鼓勵第三方依託自身優勢和“創新資料資源服務平臺”的相關資料，在部分重點的垂直細分領域搭建“聚焦”平臺，識別相關利益群體創新過程中的痛點，滿足相關利益群體的需求，開發、設計和創造出適合相關利益群體需求的相關產品、服務。正如凱文·凱利所說，“除非資料要流動起來，否則它毫無價值。很多人積攢資料，但是把它儲存起來並沒有積極使用，不使用的話就是死資料，必須把它們連線起來，讓它們不斷流動起來，讓它們互動，這樣就會讓資料具有價值。我們有一些方式能夠讓資料之間聯通起來，我們在這方面有不斷的需求讓資料動起來、聯絡起來、連線起來，與其它的資料互通起來”。
2 創新資料的原則和開發模式
創新各環節的資料化發展態勢和新型計算能力的爆炸式發展都在潛移默化地改變著政府創新治理的既有模式。如何將海量的創新資料資源同創新相關行為主體的能力提升融合；如何將多樣的創新資料資源服務於政府部門為其科學制定政策和合理配置資源提供可靠依據；如何將各方採集的海量資料進行分析並轉化為有效的服務提供給創新相關行為主體？既是創新資料開發的職能，也是政府部門實現創新治理數字化落地的核心議題。隨著網際網路、資訊化的發展，面對大體量、多型別、高價值密度的創新大資料，為落實“政府工作要有更寬的視野更深的思考”的要求，政府既要關注“創新資料從哪裡來”，又要關注“創新資料如何開發”；既要關注“創新資料的技術開發”，又要關注“創新資料的商業應用”。為此，政府必須在掌握龐大創新資料資訊的基礎上，進行專業化開發以實現創新資料的增值，最終實現“創新資料資源”到“創新資料資產”的轉變。
對於政府部門，儘管上下游的垂直整合有益於把控發展風險、掌控發展節奏，但要求具備很強的專業管理能力、服務能力和技術實力。然而受制於自身的專業能力和層級化的體制機制，為避免職能錯位，必須鼓勵相關企業、公眾以開放式、協作化的方式參與到創新資料的開發過程中，力爭形成創新資料開發使用的PPP模式。為此，政府部門和創新資料開發者要在合作過程中各展所長、各盡所能。一方面，必須激發市場主體的活力和能力，充分發揮創新資料開發者的技術實力和對創新相關行為主體痛點的理解能力，激發資料與應用場景的良性互動，讓創新資料從概念化走向價值化，保證創新資料開發者的利潤以吸引參與主體；另一方面，必須提升創新服務的水平和效率，充分發揮政府的協調統籌管理能力，讓創新相關行為主體利用全鏈條的資料化而獲得創新能力的提升，保障創新相關行為主體的利益。
從開發原則看，為給創新相關行為主體提供更佳的價值體驗，政府和創新資料開發者必須充分挖掘、利用創新資料資源的價值。為此，在創新資料資源的開發過程中必須遵循以下八項原則：一是應遵循MVP（Minimum Viable Product，最簡可行產品）原則並通過嘗試、迭代、學習、試錯以找到實現目標所需的最佳產品/應用，即在最短時間提供一個非常簡單的原型，並通過快速測試和迭代不斷完善平臺功能以滿足相關利益群體的需求。同時，對於使用者，入口、要求和操作規範以及相應的指導和說明都要方便操作。二是真正做到以使用者需求為導向並堅持“奧姆剃刀”原則[1]，即在洞悉使用者需求（包括現實需求及潛在、未被發現或解決但確實存在的需求兩方面）基礎上，加強或創造能夠為使用者創造價值的因素，避免功能的簡單“疊加”和“累積”造成“功能疲勞症”。三是從任務度、反饋度、激勵度等方面提升平臺使用者的參與感、活躍度，既要做到在洞察相關利益群體痛點的基礎上，為平臺使用者創造出彼此有價值、資源有互補、能夠共同提升的效果，又要做到通過制度設計以達到能夠維繫平臺使用者長期、習慣性參與、保持長久黏性的效果。四是政府要高度重視包括多源資料的跟蹤、抽取、審計和整合等在內的資料管理，以保證資料的質量和可靠性；並通過開發統一資料架構(Unified Data Architecture，UDA)以應對結構化資料、非結構化資料、半結構化資料等各種原始格式資料的開發、分析和管理。五是平臺通常依靠功能互通interoperability）、資料轉換(data conversion)和資訊同步(information synchronization)降低轉化成本，故而要力爭與各部門的舊有相關係統相容，以利於相關訊息和使用者從舊有系統轉移到新平臺。六是在資料來源、覆蓋面、原始資料、資料處理方法等方面增加透明度，儘量做到資料的陽光化，既有利於降低相關利益主體對資料誤讀的可能性，又有利於完善相關資料的統計，更有利於加強同國際資料間的可比性以更好地反映創新發展趨勢。七是形成包括技術、經濟、智慧財產權等全方位的資料倉庫，要提供全域性分析視角和應用元件、滿足全口徑基礎資料的共享，充分滿足資訊統一、全域性分析、深度挖掘、降低成本等方面的現實需求。八是加強平臺構建後的管理與維護，力爭在構建過程中逐步建立標準、創造“標杆”、推進政府行政體制變革，以保證平臺的長期順利執行。同時，在平臺運營的過程中，平等對待合作伙伴，為其提供良好的服務。此外，還要了解大資料分析的優勢與陷阱，力戒“大資料自大”，必須在資料分析中警惕只關注相關關係而不注意因果關係，導致模型對資料值做出“過度擬合”[2]而墜入“大資料陷阱”。
從開發模式看，為推進政府創新治理能力的提升，政府應通過開放資料平臺、提供應用資料介面（即Application Programming Interface，API），鼓勵技術提供商和相關企業、公眾等資料開發者針對創新相關行為主體的不同需求，通過整理大量結構化和非結構化創新資料樣本，採取簡單模式、高階模式和開發者模式三種不同的開發模式。其中，簡單模式要做到標準統一、開放的資料拿來即用，由於需要的僅僅是一些基礎資料，應鼓勵具備較強演算法和模型能力的個人或小企業根據需求和應用環境進行開發。高階模式要做到通過簡單的資料解讀、匹配以滿足部分功能需求，由於需要進行加工資料的抽樣且僅需要部分資料進行建模，應鼓勵獨立的資料公司參與開發。開發者模式則要做到資料互動、裝置管理、演算法優化以實現功能開發，由於需要包括雲端計算、數字內容管理、搜尋引擎優化等相關的技術能力且涉及全域大資料，應鼓勵在市場中具備競爭優勢、有實力、有能力、可持續服務的技術提供商或大型平臺企業以“嵌入式身份”參與“創新資料資源服務平臺”的開發。當然，平臺開發的最大風險在於，發展模式在挖掘、匹配使用者“痛點”的過程中，尚未得到最終驗證前就急於求成、貪功求快而大規模擴張。因此，平臺開發必須要大膽設想、小心求證，以最壞的打算爭取最好的結果。此外，對於開發模式、資料開發者的評估應以里程碑式的專案管理為導向，即通過建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，控制專案開發的程序。
創新治理數字化的組織保障
資訊和資料是進行創新治理的基礎，為推進創新治理數字化基礎設施的建設，加強創新資料資源的建設、管理和開發，推動創新治理的數字化轉型和保障創新治理數字化轉型的有效實施，需要建立與創新治理數字化功能相匹配的組織機構。同時，鑑於創新資料容量、複雜性和戰略意義的提升，從經濟有效性的角度看，有必要在機構構建上形成重要支撐。建議成立統一的、新的創新資料管理部門，主要扮演創新資料採集、創新資料維護、創新資料分析和創新風險管理以及創新資料政策主導者的角色，通過搭建“創新資料資源服務平臺”力圖改變當前創新資料碎片化的局面，力爭將若干資訊孤島連線成一個互聯互通的新價值網路。為此，新的創新資料管理部門需要具備包括資料收集能力、資料解讀能力、專業判斷能力、專業輔導能力等專業能力，並能開展資料技術、政策、應用等基礎架構方面的探索和實踐，以“資料智慧”高效地服務好創新相關行為主體。
1 把握調整時序，穩步推進組織架構轉型
創新管理和服務的統一協調是未來組織結構的發展趨勢，但相關部門出於對自身利益的具體訴求和感知，可能會很難從戰略高度和長遠角度推進。因此，要致力於更高效的創新治理，必須實現創新治理的數字化轉型，而欲持續獲得成功，就必須要在外部環境發生改變或在其改變之前，參與到變化中並重塑組織架構。同時，組織結構調整並非一蹴而就，必須按照整體設計、分步實施、試點先行、穩妥推進的原則推進創新資料跨部門、跨地區的協同互動。
在實際操作中，組織結構調整應採取漸進式推進的方式。第一步，通過召集相關部門負責人，設立跨部門的創新資料協作委員會，以協調和管理創新資料，力爭將潛在協同轉變為現實協同，實現深度協同與管理創新。相關部門則要根據責權和事權相統一的原則，落實主體責任，加大資源共享、服務聯合、管理協同的力度，以避免資料分隔、重複儲存、重複加工、重複投入等部門級應用的侷限，切實提升創新服務和創新治理的水平，解決相關利益群體在創新資料應用中出現的問題。第二步，為增強協調權威性、提高協調效率，可以考慮建立常設的創新資料管理部門。一方面，統籌原來分散在相關職能部門的創新資料，加快實現創新資料資源從各自為政向共享共用的轉變，提高行政決策效能；另一方面，以職能轉變、服務市場主體為核心，構建以資料洞察、問題導向為驅動的新價值服務網路，加快實現從封閉、垂直的線性管理模式向相對開放的協同合作模式的轉變，建設“服務型政府”。
2 明確治理職責，有效提升創新決策能力及管理和服務能力
創新治理的數字化轉型是一項複雜的系統活動，涉及不同主體、不同人才、不同技術的協作互動。一方面，全面、及時的資訊是監測和評估創新發展階段、創新發展政策得失、創新發展能力提升成效的基礎。通過引入大資料、雲端計算等先進技術，創新治理數字化有助於政府既系統又有層次地全面瞭解當前創新發展中遇到的困難和障礙，有益於克服資訊不對稱問題、提高公共決策能力。另一方面，政府通過合理有序開放資料資源及政府購買服務、協議約定、依法提供等方式，依託資料開發者和搭建的重要基礎設施“創新資料資源服務平臺”，可以調動創新相關行為主體，解決傳統創新管理和服務中存在的資源約束、協作困難等問題，為實現創新管理和服務精準化提供基礎支撐。
創新資料管理部門要從提升全社會創新能力的角度出發，既要考慮“創新資料資源服務平臺”究竟為誰服務、要解決什麼問題等基本問題，又要考慮相關利益群體的範圍、角色定位以及相互之間的關係等問題，要支援作為創新主體的企業在全國乃至全球範圍內進行相關技術資源和產業資源的整合，形成以市場為導向的核心競爭優勢。同時，創新資料管理部門要從客戶應用、線上功能設計到線下交易服務等方面不斷完善“創新資料資源服務平臺”，推進平臺的簡單化、標準化和易參與，推動創新治理的數字化轉型。此外，創新治理的數字化也對資訊保護提出挑戰，需要謹慎思索和處理“誰擁有資料、資料是否安全以及出現問題後誰將負責”等問題，需要根據資料的生命週期對資料進行分類，對不同的資料採集者、開發者、使用者進行分類界定，持續強化平臺的“安全性”“專業性”“便捷性”等特徵，讓資料建設和職能轉變互相融合、互相推動。具體看，創新資料管理部門要通過“創新資料資源服務平臺”的建設以及機制的完善，實現創新決策的“循數管理”和創新管理和服務的生態化、精準化、透明化和規制化。
從決策的角度看，政府需要不斷推進自身變革，以適應經濟社會發展要求，要運用資料更快速地制定出更明智的決策，決策需要從“經驗主義”向“資料主義”轉變。實現數字化就是要為決策者和政策研究人員的創新研究和決策提供基礎資料，就是要把決策工作交給更小的團隊，就是要設計迭代性更強更迅速的做事方式。為此，創新資料管理部門要通過對分散的創新資訊的系統整合，建立統一的資訊系統，實現創新相關行為主體資訊在負責創新能力提升的相關政府部門間的資訊共享、互聯互通和對社會的有序公開；逐步建立資訊採集、評估分析、雙向反饋、預警處置機制，記錄和積累創新相關行為主體的基礎資料，加強對創新相關行為主體全範圍、全過程的可檢驗、可監測、可防控，有益於提升政府部門的創新認知水平和創新決策能力。
具體看，一是建立統一的創新資料資源目錄體系、創新資料標準體系、創新資料質量審計體系和創新業務系統資料共享交換體系等。二是建立可對比、可回溯、可審計的資料質量管理體系，保障資料採集獲取的可持續性，避免“資料陷阱”。三是吸引精通資料探勘和業務建模的科學家隊伍，從創新應用需求出發，做好潛在資料價值的挖掘與應用。四是統一管理創新資料，指導產學研各方利用資料資源、監管資料許可權和接入，以及在產業鏈、價值鏈上推廣資料分析應用，實現資料共享、應用互動，以避免對資料定義和分析的職責分散在各部門造成“豎井效應”。同時，儘快制訂與創新發展相適應的考核評議體系，將考核評議體系落實到具體的步驟與工作程式上，並讓失責必問成為常態，以問責機制加強對政府的有效監督、有效改善政府的低效率並促進公共利益。
從管理和服務的角度看，政府作為創新能力提升的“推進器”和制度供給主體，必須要深化轉職能、轉方式的要求。創新資料管理部門要從解決創新相關行為主體的一個痛點問題切入並逐步拓展到多個痛點問題，之後將利益相關者整合到一個“創新資料資源服務平臺”，快速形成創新生態圈平臺，實現創新相關行為主體之間以及創新相關行為主體需求和資料開發者之間的高效對接。
一方面，要將為創新相關行為主體服務作為治理轉型的核心目標，要在創新治理方面集聚更廣泛的市場力量，構建網際網路生態型平臺，打破傳統的封閉型組織形態，避免政府唱獨角戲。因為，政府必須直面一個現實：試圖直接控制系統底部的參與者往往會在系統上層產生適得其反的後果，如戰略受阻，甚至是生態系統的崩潰。因而，檢驗創新資料管理部門是否有效的標誌，就是創新相關行為主體是否廣泛、深度參與“創新資料資源服務平臺”，是否可以利用平臺提升創新能力、推廣創新成果。另一方面，政府需要將更多精力放在“創新資料資源服務平臺”運營過程中的常態化監督管理等方面。要以統一的原則對資料開發者進行有效監督和管理，出臺配套的評估機制、爭議處置機制，預防資料開發的模式風險和安全風險。同時，要培養“創新資料資源服務平臺”自身的糾錯能力和恢復聲譽的能力。因此，在面臨更加複雜的利益關係和更加多元的任務目標時，為強化對“創新資料資源服務平臺”及其相關業務的監管，要通過提供各種政策框架、法律規則、法律程式、法律解釋和行為規範，建立一個完善的監管框架，以規制思維為創新相關行為主體提供製度保障。
具體看，一是以評估機制改變政府提供創新服務的傳統模式，鼓勵資料開發者在資料開發中仔細思索“資料是否具有代表性”“資料模型是否具有針對性、準確性？”等問題，督促資料開發者加深對創新相關行為主體的理解並實現對使用者需求的精準匹配，確保資料開發者的開發、服務的專業化和規範化，避免創新相關行為主體需求和資料開發者間的錯位。二是以爭議處置機制確認責任和權益的歸屬，並通過建立資訊披露機制、投訴機制適度引導各方提升謀求共同利益基礎上的集體選擇能力。三是規則的制定要保證受規章影響的群體可以參與規則修訂，保證參與者的權力大於規則制定者，使他們沒有被區別對待的心理落差。同時，要明確規則在用來增進集體利益的同時也在以損害個人自由為代價。因此，尋求最適量的規則以平衡個人利益和公共利益，實現整體利益的最大化，十分關鍵。特別是，在尚未清楚地瞭解某一事物之前，不要扼殺它。四是加強對創新治理數字化過程中的風險管理。不僅要針對創新治理的不同階段、類別和層次進行有特點的風險識別和評估，而且要對創新治理的風險進行動態全過程管理，力爭基於風險分擔的基本原則制定完善的風險管理架構，做到風險的“化整為零與零中有整”的有機結合，實現風險最適分擔、治理效率最大化、治理效果最佳化、總成本最小化。
3 重塑管理執行模式，實現政府角色的重新定位
創新治理數字化的成功關鍵在於將資料收集、資料儲存、資料查詢、資料分析、資料應用、資料視覺化等功能融合起來。為此，創新資料管理部門在搭建“創新資料資源服務平臺”時，需要主動引入社會力量，需要吸引高質量的雙邊參與者，需要看重使用者體驗和使用者數量的增長。同時，“創新資料資源服務平臺”要實現有效運作，一個重要前提就是必須擁有足夠多的雙邊客戶參與，只有當雙邊客戶的基數達到某一拐點後，才能爆發出更多基於大資料探勘而來的“核反應”。正如裡德定律指出，以指數級增長的網路價值與網路規模相關，而且組織學習節奏的提高與平臺上參與者的數量相關；隨著我們聯絡的人越來越多，這種“找到合適人選”的功能具有越來越大的價值。因此，必須按照提升合作頻率、凸顯合作成果、完善合作秩序的思路，拓展平臺功能、推進平臺業務。既要做到解決相關利益群體的痛點，滿足各方的基本需求；更要進一步做到形成甜點，讓各方黏在平臺上，如此，有利於拓寬平臺的商業價值和產學研各方的合作空間。為此，“創新資料資源服務平臺”的建設、運營和發揮實效，應秉持共商、共建、共享的原則，不是政府的獨奏，而是各方的協同合奏。即，既需要資料開發者以技術為基礎創造出創新相關行為主體的“痛點”應用，又需要創新相關行為主體在實際應用中產生更多真實的資料，反過來促進資料開發者的不斷學習和迭代，更需要政府提供各種制度安排和創新資源的整合，加強資料開發者和創新相關行為主體的規範、監督和協調對接，加快創新要素的自由流動並提升創新資源的配置效率，最終形成創新治理數字化轉型的正向迴圈。因此，如何平衡創新治理各方主體的關係，並在運作模式上充分體現和落實，成為創新治理實現從現實到願景跨越的核心。
從創新治理的主體看，主要包括政府、資料開發者和創新主體三大主體，三者之間的關係既有垂直關係，如政府部門對資料開發者的要求和管理；也有平等關係，如政府和創新主體之間的合作、政府資料開發的服務外包等；其中，政府擁有決策者、監管者和創新促進者的不同角色定位。同時，在全球範圍的創新能力比拼中，並非僅僅是單個創新主體之間的競爭，而是整個創新鏈條的競爭。其中，創新鏈條不僅包括創新的主體企業，而且包括創新的源泉——大學、科研院所，也包括政府相關部門，還包括有利於創新能力提升和創新發展的金融環境等多方面，只有加強合作，以利益驅動機制實現關注各方利益、追求多贏的效果，力爭形成完整、共生、“你中有我，我中有你”的生態鏈，啟用各方潛力、實力，創新能力的提升才是持久的和堅實的。因此，如何更好地協調政府部門、資料開發者和創新主體之間的協同合作、分工平衡、風險分擔等關係，要讓開放、平等和共創取代封閉、零和競爭，從原有的集中控制向共同治理方向轉變，真正體現合作共贏、“多元共治”的目標，是創新治理數字化的關鍵。
政府創新資料管理部門要強化資源重置和多元行為治理。在創新決策方面，引入溝通、協商機制，讓創新相關行為主體參與政府政策的決策和制定。同時，一方面，聘請公共政策領域和技術領域的專家為政府提供決策參考，幫助政府機構工作人員掌握公共決策的價值取向、決策程式、決策責任和影響決策的常見偏見、錯誤以及必要的數字化技能，以實現創新決策的科學化和民主化並提升創新決策效率。另一方面，應通過設立內部社交媒體平臺鼓勵全員參與，以讓眾人智慧匯流成川，要利用技術簡化組織架構，加快整個組織解決問題的速度。在創新管理和服務方面，必須調動相關行為主體的積極性，給各方應有的自主權、自治權，要找到相關行為主體之間的利益平衡點，可以採取公私合營會員組織模式有效激發各方的參與積極性。同時，可以打造創新發展的線上社群，為資料開發者和創新主體提供線上的論壇交流、技術培訓、案例解析、方案推廣、專案申請等方面服務，更好搭建資料開發者和創新主體之間的交流平臺，並加大資料開發者和創新主體與政府創新資料管理部門的互動、對接和深度融合，從而推動創新治理體系和治理能力的現代化。此外，對政府管理和服務的評估，也要從制度和文字逐步走向創新相關行為主體的實際體驗。
從創新治理的運作模式看，平臺要逐步過渡到政府管理平臺、平臺服務相關利益群體的模式，平臺的服務功能也將從過去有問題才被動反應的作業模式轉變成主動式服務。由於創新的相關決策、管理和服務創新相關行為主體（包括對資料開發者的監督管理）兩大主要職責具有較高的專業性和複雜性，需要一定的專業素質和專業門檻，對新部門的政府工作人員而言，保證專業性、權威性和獨立性特別重要。同時，本著“不求所有、但求所用”的原則，也需要聘請社會專業人士確保決策、監管和服務的專業化水平。因此，需要在體制上明確包括政府部門、資料開發者和創新主體等利益相關方的責任、權利和義務邊界以及各自的作用和地位，需要在具體業務和具體問題的處理上明確、細化、公開各利益相關方的職責和履責規範，需要在操作上方便各利益相關方的查驗，以確定各利益相關方的職責和功能、並確保落實，避免出現問題後的推諉和規避。
具體看，首先，政府相關部門編制《創新治理服務手冊》，明確落實重大事項的操作流程、決策規則和其他相關訊息，並在“創新資料資源服務平臺”免費公佈，讓創新相關主體及時瞭解相關流程、決策條件、專案技術要求等。同時，相關資訊的披露必須做到及時、全面，溝通內容要做到準確、簡單、易懂。其次，平臺是一筆“慢生意”，意味著與“急功近利”相對的慢養，需要一個使用者一個使用者的日積月累，一個交易一個交易的耐心促成；需要在累計的海量資料中，挖掘平臺各邊的剛需；需要大格局觀和對社會價值的不懈追求。因此，針對創新資料的開發，可能需要在有條理、系統化地思索要解決什麼重要問題的基礎上，重點考慮以下四方面問題：一是如何充分信任和有效釋放市場潛能，選取合適的創新資料開發者，如何利用契約式架構提高專案對創新資料開發者的吸引力，應該選擇哪種開發模式；二是需要開放哪些類別的資料，如何保證創新資料提供的及時、準確和一致性；三是如何設立量化的創新目標並利用哪些指標對開發效果進行定期評估，如何做到公開、公平和公正，特別是在開發者無法滿足何種效果時需要強制退出；四是如何確定和落實政府部門的許可權、流程和管理程式以完善決策過程，如何在明確權責歸屬的基礎上設計“激勵”政策以避免不作為現象，如何有效管理外部各種可能利用的資源以促進合作、學習以及試驗。最後，政府應依託“創新資料資源服務平臺”，鼓勵主要的資料開發企業成立行業協會，通過制定行為準則樹立清晰的、需要資料開發企業遵從的價值標準和行為原則並努力解決資料開發企業資料開發工程中可能遇到的共通問題和挑戰，通過成功實踐宣傳“創新資料資源服務平臺”在解決創新相關行為主體方面的益處。同時，政府還可依託“創新資料資源服務平臺”，通過設立創新需求目標，利用“創新挑戰賽”、路演並提供獎品等形式，推動創新資源的有效利用，激勵創新相關行為主體的高度參與，提升政府“組織”創新資源能力，加強公私合作。
結語
創新治理的數字化轉型，不僅意味著技術變革和數字化基礎設施的構建，更意味著一種顛覆的思維方式、管理和服務機理、治理模式，開啟了創新治理的一次重大時代轉型。同時，創新治理的數字化轉型，也必然涉及利益關係的重新調整。因此，在推動創新治理數字化轉型的過程中，仍須審時度勢、權衡利弊，要在對潛在風險、預期收益等全面考慮的基礎上合理規劃先後次序；不僅要“幹中學、學中幹”，而且有必要加強對既有措施的評估研究，逐步建立創新治理的評價標準，採取審慎漸進的方式推進創新治理的發展。
參考文獻：
略。
[1]所謂“奧姆剃刀”原則，即“如無必要，勿增實體”。
[2] “過度擬合”指一個過於複雜或編碼錯誤的演算法可能在龐雜的資料中發現似乎合理的相關性或錯誤訊號。
作者：張於喆，國家發展和改革委員會產業發展研究所研究員。本文原刊於《經濟縱橫》2016年05期，作者授權三思派釋出。文章觀點不代表主辦機構立場。
人工智慧賽博物理作業系統
AI-CPS OS
“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧）分支用來的今天，企業領導者必須瞭解如何將“技術”全面滲入整個公司、產品等“商業”場景中，利用AI-CPS OS形成數字化+智慧化力量，實現行業的重新佈局、企業的重新構建和自我的煥然新生。
AI-CPS OS的真正價值並不來自構成技術或功能，而是要以一種傳遞獨特競爭優勢的方式將自動化+資訊化、智造+產品+服務和資料+分析一體化，這種整合方式能夠釋放新的業務和運營模式。如果不能實現跨功能的更大規模融合，沒有顛覆現狀的意願，這些將不可能實現。
領導者無法依靠某種單一戰略方法來應對多維度的數字化變革。面對新一代技術+商業作業系統AI-CPS OS顛覆性的數字化+智慧化力量，領導者必須在行業、企業與個人這三個層面都保持領先地位：
重新行業佈局：你的世界觀要怎樣改變才算足夠？你必須對行業典範進行怎樣的反思？
重新構建企業：你的企業需要做出什麼樣的變化？你準備如何重新定義你的公司？
重新打造自己：你需要成為怎樣的人？要重塑自己並在數字化+智慧化時代保有領先地位，你必須如何去做？
AI-CPS OS是數字化智慧化創新平臺，設計思路是將大資料、物聯網、區塊鏈和人工智慧等無縫整合在雲端，可以幫助企業將創新成果融入自身業務體系，實現各個前沿技術在雲端的優勢協同。AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量與行業、企業及個人三個層面的交叉，形成了領導力模式，使數字化融入到領導者所在企業與領導方式的核心位置：
精細：這種力量能夠使人在更加真實、細緻的層面觀察與感知現實世界和數字化世界正在發生的一切，進而理解和更加精細地進行產品個性化控制、微觀業務場景事件和結果控制。
智慧：模型隨著時間（資料）的變化而變化，整個系統就具備了智慧（自學習）的能力。
高效：企業需要建立實時或者準實時的資料採集傳輸、模型預測和響應決策能力，這樣智慧就從批量性、階段性的行為變成一個可以實時觸達的行為。
不確定性：數字化變更顛覆和改變了領導者曾經仰仗的思維方式、結構和實踐經驗，其結果就是形成了複合不確定性這種顛覆性力量。主要的不確定性蘊含於三個領域：技術、文化、制度。
邊界模糊：數字世界與現實世界的不斷融合成CPS不僅讓人們所知行業的核心產品、經濟學定理和可能性都產生了變化，還模糊了不同行業間的界限。這種效應正在向生態系統、企業、客戶、產品快速蔓延。
AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量通過三個方式激發經濟增長：
創造虛擬勞動力，承擔需要適應性和敏捷性的複雜任務，即“智慧自動化”，以區別於傳統的自動化解決方案；
對現有勞動力和實物資產進行有利的補充和提升，提高資本效率；
人工智慧的普及，將推動多行業的相關創新，開闢嶄新的經濟增長空間。
給決策制定者和商業領袖的建議：
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