在寫這一篇文章之前，我百度了很久。

想找一篇文章抄一抄、改一改，做個偽原創啥的。

結果，看到的都不滿意。所以，還是自己寫一寫吧。

不過，我也是基於自己的理解去寫，有什麼不對的或者不嚴謹的地方可以告訴我，我也一起共同學習。

首先，產品經理的三份文件分別是商業需求文件（BRD）、市場需求文件（MRD）和產品需求文件（PRD）。

套用當初學政治時候的一句話，這三份文件，是相輔相成密不可分的。

但是，這三份文件都有什麼作用？如何撰寫呢？

先來說說作用。

商業需求文件（BRD）：哪能賺錢？怎麼賺錢？賺多少錢？

市場需求文件（MRD）：賺誰的錢？憑什麼賺？好不好賺？

產品需求文件（PRD）：用什麼賺？怎麼多賺？

我相信所有企業老闆都會喜歡上面的這些話。

當然，我也可能會被一些產品經理無情的嘲笑。我特麼是去改變世界的，你跟我談錢？

在這裡，我還要闡述我的一個觀點：產品經理要把產品當做自己的事業去做。

產品經理不妨把做一個產品看做自己創業的過程。

這樣，我相信，你會對產品有更深的理解和認識。

既然是創業，我們回過頭來再看這三篇文件，就會變得不同了。

第一篇：商業需求文件（BRD）

創業之初，特別是需要獲取投資的時候，我們都需要先解決的一些問題，就是：

• 哪能賺錢？

我想做一番什麼事業？創業的環境如何？市場需求夠不夠？競爭對手多不多？

• 怎麼賺錢？

我採用什麼樣的模式？如何運作這個模式？

• 賺多少錢？

我能完成多少收入（或績效）？需要支出多少成本？三年或五年的階段目標？

上面的問題，大家可以對比一下創業者獲取融資時，需要給VC（風險投資）提供的商業計劃書。

是的，非常相似！

商業計劃書是獲取投資的說服性文件。那麼，商業需求文件，就是一個說服公司內部的決策者同意立項的文件。

這是非常重要的！

很多產品經理會說，明明是我做產品，但是老闆總對我指手畫腳，我什麼都要聽老闆的。究其根源就是你這個產品經理拿不出一份真正的商業需求文件，讓你的“投資人”聽你的。

而為什麼很多產品經理拿不出這樣的一份文件呢？

商業需求文件，在我的理解中，這是一個策略層面的東西。正是因為這個層面的問題，這個文件很多人是沒有接觸過的，或者說是寫不出來的。有些人即便能夠寫出來，也是到處摘抄，搞出來的不倫不類或者浮於形式東西，沒有實際意義。這也是很多人認為做產品就是靠一個有創意的點子加上優秀的設計就能成功癥結所在。你的產品不賺錢，我要你這個棒棒有何用？

在我所理解的產品崗位層級中，策略層面的東西應該是產品總監這一級要做的工作。但並不是說低於這個層級就不去思考，不去關心這個文件。在絕大多數的情況下，這份文件還是需要產品經理來寫，然後由決策層來把關。

而且，這一份文件是產品成功的一個非常重要的因素。透過這份文件，才能讓決策層、規劃層和執行層都能夠有明確一致的目標和統一的行進方向。所以，這份文件是指導性文件，它會影響產品的規劃以及需求的穩定性。從根源上避免內部衝突形成的產品方向搖擺不定以及頻繁改變需求的亂象，降低資源損耗和產品風險。

那麼，一份商業需求文件（BRD）都需要寫什麼內容？通過什麼方式呈現？

我認為，商業需求文件（BRD）應該是非常直觀明瞭的文件，不需要有花哨的措辭，直接給出重點，所以，建議通過PPT來呈現。

一、產品目標

簡述要做一款面向何種使用者群體、解決使用者何種需求的何種性質型別的產品。

二、背景

（1）市場環境

這一部分需要有明確的依據，是對產品所處的環境進行分析，支撐與風險共存。包括：

• 政治法律環境：來自國際、國內政策法規的影響，著重摘出受到哪些政策法規的支援或限制；
• 經濟技術環境：包括髮展趨勢、資源配置和技術支撐等；
• 社會文化環境：包括目標使用者群體的價值觀念，信仰，興趣，行為方式，社會群體及相互關係，生活習慣，文化傳統和社會風俗等。
• 自然地理環境：如果產品與傳統行業相關，則需要考慮這一部分內容，例如對物流運輸、貨品質量的影響。
• 市場競爭環境：競爭環境直接影響產品策略，在市場中競爭產品的數量、目標定位、市場份額都會直接影響產品的風險，這一點不能忽略。

（2）使用者規模

使用者規模決定市場需求，甚至產品價值,只有足夠的使用者規模才能支援一款產品的成功。一般來說，使用者的規模都可以從一些權威報告中獲取關鍵資料。善用搜索引擎，或者多關注一些行業報告以及購買定製專業的調查報告，都能夠獲取到這些關鍵資料。

（3）商業模式

商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。例如：行動通訊公司通過收手機話費賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路廣告公司通過點選率來賺錢。 那麼，網際網路產品很顯然也是賺錢的途徑或方式中的一種。在這裡我們需要把產品和使用者、供應商以及其他合作伙伴的關係與連線方式，尤其是彼此間的物流、資訊流和資金流清楚地表達出來。

例如：團購平臺的商業模式

三、評估分析

這裡建議使用SWOT分析方法，其中：

S代表競爭優勢；

W代表競爭劣勢；

O代表機會；

T代表風險。

任何一種方法都可能流於形式，例如這個SWOT分析方法。很多人只知道名稱，和這裡面幾個字母代表什麼，但是在實際的分析中，都是胡編亂造或者臆想出來的內容。

這裡簡單地把這個方法解析一下，其中：

SW為內部資源；

OT為外部環境；

SW+OT=戰略。

那麼，這裡就有幾種不同的情形。

S+O為增長型，可以最大限度的利用機會，強勢快速發展。

W+O為扭轉型，需要調整策略，尋求差異化競爭，避免與競品正面交鋒。

S+T為多點型，需要調整策略，尋求多點突破。

至於W+T，就不用說了，硬上會疼的！

然後，再來看一下SWOT的關鍵因素都有哪些？

S和W包括：

• 品質（安全性、穩定性、可靠性等）
• 成本與價格（盈利能力）
• 效率（生產力）
• 技術實力（研發與創新能力）
• 人才與裝置（團隊與硬體支援）
• 銷售與服務（品牌、渠道與滿意度）

O和T包括：

• 政策法規
• 經濟環境
• 市場與社會文化
• 技術

通過對自身和競品的調查，對以上因素進行對比，就不難分析出產品的生存競爭能力，從而總結出相應的產品戰略。

四、投入產出

（1）投入的測算包括：研發成本、運營成本等；

• 開發成本和產品開發時間、人力有很大關聯，這部分內容需要和開發負責人進行深入溝通，根據設計、開發、測試人員的數量、工資標準以及開發週期估算這部分成本；
• 運營成本包括運營的軟硬體投入和人員配置，這部分內容也要和開發負責人進行深入溝通，對投入的軟體、硬體、網路等資源進行價格估算，再根據產品運營的規模，估算所需的運營人員數量，進而估算人力成本。

（2）產出的測算包括：使用者數量增長、營業收入等。

產出的測算受使用者規模與轉化率的影響；這裡需要通過競品分析或者行業報告得到的具體資料進行測算。

五、產品策略

產品策略不僅僅是產品的本身功能和服務，還要延伸到產品的運營與銷售，這裡主要是營銷策略。

通過哪些渠道進行營銷？

通過什麼樣的模式進行營銷？

結合這些營銷策略，在產品設計上也應該有便於實施這些營銷策略的體現。例如通過使用者自身傳播的營銷，就要考慮在產品中加入分享的功能。

六、階段目標

產品都需要有階段目標，也是產品考核的一個硬性指標，按年度可制定為3年或5年的階段目標。目標內容主要包括：使用者數量、產品收入、市場佔有率、新功能開發、營銷活動活動頻次等。

那麼，看到這裡，有的同學可能會情不自禁的問：小樓老師，你有沒有寫好的商業需求文件給我看看呀？

我會這樣回答：有，不給，再見！