我的2018：

這一年的產品工作和成長，我總結起來，有4個key word：Team、Ownership、執行力、產品力。

Team

某個飯局上，我的一位產品朋友告訴我，他跟開發撕逼了，突然覺得好累，爭吵的原因是他的產品方案沒有得到開發同學的認可。說實話，我挺佩服他，敢跟開發同學叫板。但網際網路行業是一個極其講求團隊作戰的地方，每個人各有所長、各司其職。

我之所以把Team放在最前面，正是因為如果沒有團隊，其他一切都是空談。一個人單槍匹馬能做成的事情，非常有限，包括個人的精力是有限的、個人的力量是薄弱的、個人的思維是侷限的。合作才能實現和創造更多的價值。融入到團隊中，也才能讓我們自己學習、成長得更快。

那麼產品經理，在一個團隊中擔任什麼樣的角色呢？我想：

• 首先，應該是一名服務員，服務好團隊的所有人，做別人不願意做的雜活；
• 其次，是一名掌舵的舵手，把控方向和進度，把專案成員凝聚在一起；
• 同時，還是一名救火隊長，出現問題時第一時間解決；
• 最後，是一名專業的背鍋俠，遇到鍋要當仁不讓地背起來，意味著產品經理是最終的負責人。

團隊的核心是什麼？

我理解，是成員之間默契的配合、是相互包容帶來的凝聚力，從而發揮出來的團隊爆發力。那產品經理首先要做的，便是與成員“和睦相處”，避免每日菜刀相見。

如何與設計師相處？

首先，要讓設計師在設計之前，就十分清楚我們想要什麼、我們不想要什麼。因此，當面充分溝通討論是十分必要的。

其次，給設計師足夠的個人空間，要避免我們過多的主觀意見。雖然產品經理對設計也有自己的想法，但是打心底裡，要相信設計師比我們更加專業，而往往設計師也會給我們驚喜。網上有個段子，產品經理在設計師的螢幕上指指點點，設計師默默把菜刀摸了出來。

最後，切忌反覆修改需求，尤其是作品完成後，再讓設計師大改。

例如，我們在設計資訊流不感興趣功能時，使用者點選“不感興趣”按鈕後，會在原位置，重新推薦一篇文章。我們希望通過設計，讓使用者感知到推薦的過程。我把這個功能的設計初衷，和希望給使用者傳達的訊號，與設計師做了充分的討論。

最後，設計師製作了一張gif圖，一個桃心從空到滿的變化過程，旁邊配上文字“猜猜你喜歡”，在新推薦的文章展示前，會載入這種gif圖，整體的體驗非常友好，給了我們很大的驚喜。我錄製了一張動態圖放在文末，稍後可以看下最終呈現的效果。

如何與開發工程師相處？

第一，親身教訓，不要去隨意打擾開發的寫碼時間。開發一天的黃金寫碼時間，只有兩個小時。有時候，追一個bug會讓開發同學抓狂。有一天下午，由於對某個“個性化策略”有疑問，我三番五次地找開發同學討論，最終導致開發同學禁不住發飆了，因為我不間斷地溝通，打亂了他寫程式碼的節奏，導致他難以專心寫程式碼。最後，經過調和，我們約定普通的需求討論，儘量在上午時間溝通，下午讓他專心寫程式碼。

第二，和開發同學的溝通，是一個良性互動的過程。

• 一方面，切莫把開發同學僅僅當成是一個寫程式碼的，他們對產品也有自己的理解，及時讓開發同學瞭解使用者的情況、產品的資料等，對他們的開發工作也有裨益。
• 另一方面，我們也要善於傾聽開發同學的建議，在某些層面上，開發是最懂產品的人，因為這是他親手一句程式碼一句程式碼壘出來的。最後，仍然是：切忌反覆修改需求。

如何與運營同學相處？

運營是與使用者走得最近的人，經常與運營溝通，能獲得更加全面的使用者資訊。我們需要做的，是給運營同學足夠多的支援，當運營需要幫助時，第一時間協調資源解決。

例如：運營內容的同學，提出“10分鐘級內容實時點選資料”的需求，通過線上實時資料，及時更換效果不佳物料。評估下來，這個需求是合理的，並且對收益幫助較大，因此我們投入人力開發。運營同學有了好幫手，提高了效率，才有更大的發揮空間。

其次，產品經理和團隊成員，要經常“對一下”和“問一下”。

“對一下”：我們在工作中，說得最多的就是“咱們對一下”。這是我在進入職場環境中，體會最深刻的一個詞：對一下需求，對一下方案，對一下進度等等。千萬不要不耐煩，這個簡單的工作，能夠保持團隊成員思想、理解、行動、步調的一致性，避免因理解偏差，導致出錯。

“問一下”和“對一下”類似，比如：我看到資訊流中推薦了一篇舊聞“2017全運會-男子百米謝震業10秒04奪冠 蘇炳添摘銀”，我馬上通知運營同學下線稿件，似乎問題解決了，其實這條badcase反饋的問題，不僅沒有解決，反而被掩蓋了。

出現舊聞，是稽核標記錯誤，還是演算法推薦時丟失了時間引數，或者是前端快取未更新導致舊聞展現，還有沒有其他case，能不能復現？

起初，我覺得這些是技術問題，產品經理不需要了解底層原理，但當leader向我瞭解情況時，我發現自己一問三不知，事情並不在我的掌控之內，假如真的發生事故了，我可能都還全然不知。

因此，不過於限制自己的邊界，遇到問題，抱著請教的態度，向周圍同學及時問、大膽問、主動問、勤快地問、厚臉皮地問，深入地問、追根究底地問、辯證地問，切莫擔心會失去面子、也別怕招人煩。問到的知識都是自己的。

而如果我們不問，往往會給自己埋下一個坑，等產品上線後出現bug，投訴的使用者湧進來，這時候才著急忙慌地去排查。有一次做AB test，我對“放量的人群維度是否一致”有些疑問，但沒有及時詢問開發同學，結果導致資料出來，我在做分析對比時，才發現數據差異過大，不是我設想的方案，只能重做，有苦說不出。

最後，關於團隊，千萬別把平臺的產出、團隊的成績，誤以為是自己的能力，沾沾自喜。隨時保持謙遜的姿態，會讓自己收穫更多。

Ownership

這事我負責——領導者

這事我搞定——頂樑柱

這事我來做——左右手

這事我要學——基層員工

這事找誰啊——團隊多餘之人

這事不怪我——團隊垃圾

這事沒人教——團隊落後分子

這事為什麼我來做——團隊寄生蟲

雖然這是一則雞湯段子，但我的實際感受卻很深刻。我特別喜歡360每層樓梯牆上的座右銘，每天爬樓梯是我鍛鍊身體的方式，我摘錄幾句給大家感受下：

其中第2層樓梯上，講的便是Ownership：“同樣一件事，只有心懷Ownership才會做得更好”，用老話說便是：把工作當作是自己的事情，有主人翁意識。

有人說，這個簡單，我有Ownership，那麼請問一下自己，你是否會在吃午飯的間隙，思考怎麼解決一個使用者的反饋，你是否會在清晨上班的地鐵上，思考如何去優化某個互動的體驗，當專案出現問題，無人說話時，是不是自己第一個拉著大家討論解決方案。Ownership不是一句空話，而是這些實實在在真真切切的小事情。

有人說，Ownership是負責人才需要的，但很多時候我們在專案中，並沒有擔任重要的工作，是不是就沒必要心懷Ownership了？我記得，去年我們部門在突擊某答題專案時，起初我並沒有領到任務，主要工作是熟悉需求文件和設計稿。

剩餘的時間，我便拿起手機，不斷使用和體驗APP，邀請好友安裝體驗，發現其中的bug，進而報給開發同學。反覆多次，其他同事遇到bug，也會彙總給我。就這樣，很自然地，我成了組內最熟悉我們APP bug的人。

在後續的一次集體擴大內測中，在幾個工作群中，我自然地承擔了答疑的角色。對於每位同事提出的問題，我都立即做出判斷，並給出解釋和反饋，最終，通過這件事兒，贏得了大家的信任和口碑。

當然，也有人會說，我就是一個打工的，何必這麼拼命。每當你這樣想的時候，其實也意味著，你放棄了成長的機會，放棄了對自己的挑戰，放棄了自己未來的可能性。

當我在沒有Ownership的時候，做專案只是機械地執行，遇到困難，第一時間想到的是反饋給leader尋求幫助，面對困境，不敢踏出去一步。當我心中充滿Ownership的時候，我心中的想法是：我來主導，我來總負責，遇到困難，第一時間想辦法，面對困境，努力找相關介面人協調資源，尋求解決辦法。

有幾位產品朋友，向我吐槽部門經常有一些雜活兒，很苦惱，例如處理使用者反饋和投訴、給團隊買夜宵、搞團建、佈置場地。我想當你有了Ownership之後，你不會再為這些問題困擾。

執行力

執行力分為很多層面：

• 第一層面，是個人執行力，自身的幹活速度、做事效率；
• 第一層面，是外部執行力，包括專案內部的研發上線、協調外部資源、推動外部門力量。推動並不是說，每小時去催一次進度，這樣只會讓對方不甚其煩。有效地推動，是合理的規劃和安排，並在過程中及時check問題。
• 第三層面，最難也最重要的，就是儘可能做正確的事兒。錯誤的決定，不僅會把方向帶偏，甚至推倒重來。這時候不僅錯過黃金時間，隊伍的心氣都會沒了，產品經理個人信用也大打折扣。那如何才能做出正確的決策，這方面我也在學習的路上，我在後文寫了幾點自己的經驗教訓。

我先舉一個“如何開一場有結論的跨部門溝通會議”的案例，來討論對執行力的理解。由於我們的產品經常涉及多個部門間合作，因此跨部門溝通成為了我產品工作的常態。那麼，如何保證跨部門溝通順暢、有結論。

舉例：我們這次跨部門會議的主題是：在產品中接入商業化廣告。

第一次開會，倉促進行，在會上我們討論了可以接入的位置，進行了頭腦風暴。由於每個位置是否確認可以接入廣告，內部沒有確認過，只能列入待定。每個位置有多少曝光，點選量預估多少，這些資料都沒有提前準備，因此也無法準確預估出收入，更難以做出決策。

會議開的時間很長，開了兩個小時，但最後的結論是：這些方案，我們回去再評估一下。兩週之後，廣告還沒有接進來。

第二次開會，反思上次的問題，做了如下改進：

（1）會前，準備工作做足

充分了解各方的訴求，求同存異，互利共贏，這是合作的基礎。我們作為媒體方，有多少流量，預估收益價值等，列出我們的優勢，對方才會高優先順序推進這項工作，因為從他們的視角，我們只是眾多接入廣告的媒體方之一。

預約相關人員時間，尤其是，要儘可能邀請能做決策的人員參與。

會前準備好相關方案：在什麼位置接，接入什麼型別的廣告：CPT、CPC還是CPS，什麼樣式的廣告：文字鏈、圖文、櫥窗，可能存在什麼問題：文字鏈的長度是否符合要求、圖片的尺寸比例是否適配。部門內部先溝通達成一致意見，個別問題，內部來不及開會的時候，可以在工位上，當面簡要溝通。切忌在跨部門溝通時，自己的同事一臉懵逼，這時候自己也會被束縛了手腳，不知道哪個工作，能夠落地，不敢發言表態。

（2）會中，提高效率

按時參加：會前10分鐘，與各方再次確認時間。如果是視訊或電話會議，提前15分鐘除錯裝置，不要因人員遲到、裝置故障，干擾會議節奏。

會議一開始，務必介紹一遍需求背景，否則很多同事是不瞭解情況的。我常犯這個錯誤，自己很理解這個專案，但參會的人，他們可能對這個專案，不是十分清楚前因後果。一開始就懵，後面會上講的內容，更是聽不懂。

同步現階段進展、陳述問題，儘可能用圖、表的方式，更加直觀地展示，配合簡要文字突出重點。

討論解決方案：對於這種大會，切忌在現場，召集大家頭腦風暴、現場討論怎麼解決。效率低不說，還常常討論出很低質的方案。方案是提前溝通準備好的，會上主要是評審方案可行性和check每一項具體工作如何落地。

會議得出結論後，在下一步工作中，每件事情約定好負責人和時間節點。

（3）會後，同步會議結論

通過傳送會議紀要郵件，同步結論，忌長篇大論。把結論、負責某一項工作的人，完成時間點列上。同時，可以建立一個工作群，方便後續溝通。

這樣開下來的會議，一般能夠得出可行、落地的解決方案，跨部門專案得以有效推進。

產品力

剛進入360時，我的一位指導人告訴我：“你要思考，當你某一天離開360的時候，我們的產品，有哪個功能、哪個頁面，是你做的，它還在線上服務著我們的使用者”。快兩年過去了，我始終記得這句話。

目前，我負責360日活數億級的產品，設計和推動了幾處重要的產品功能迭代，尤其是今年完成了資訊流產品新的里程碑，內容匯出量增長兩倍半，收入漲一倍半。

下面分享幾點我對產品力的理解：

（1）與使用者溝通

請問您多久與使用者交流一次？

我最密集的時候，每天至少和2名使用者QQ交流。我們日常可以通過檢視使用者反饋，瞭解使用者的意見和投訴，也可以直接和使用者對話。在使用者面前，我就是一個專業的客服，幫助他們解決問題。

我的經驗是：

• 一方面，儘可能把使用者當作小白，使用者需要的往往很簡單，沒有我們設想得那麼高階。
• 另一方面，要聽使用者的，但不要照做。網上說張小龍，在負責QQ郵箱產品時，制定“1000/100/10”規定，即每月檢視論壇1000個使用者的反饋並回復、關注100名使用者、做10名使用者調研。

（2）自己的產品，自己要多用

我發現很多產品經理有一個共性：自己的產品，自己很少使用。用的最多的時候，是在產品上線前的功能測試。反省了下原因，可能是因為產品經理自身並不是產品的真實使用者，也可能是因為自己的時間都忙於思考需求去了。

我曾經設計了一個紅包活動資源位，我原以為效果不錯，但上線後，資料讓我大跌眼鏡。我反覆使用，沒發現什麼問題。後來，我找了幾名同學體驗了下，反饋1：第一眼並沒有注意到這個資源位，反饋2：看完並不知道是可以點選的。

原來由於我陷入了自己設計的產品裡，開啟產品的第一眼，我就默認了它的存在，並且知道它是可點選的。

我們不僅要多用自己的產品，更要在儘可能真實的使用者場景下去使用，把自己當作一名小白。

（3）保持對資料的敏感度

我每天早上剛到公司，第一件事情，便是開啟資料中心，檢視資料報表。資料是使用者歷史使用情況的反饋，往往可以從資料中發現不少問題。

但很多時候，通用性的報表，無法再細緻地跟蹤問題，不能不滿足自定義的需求。當沒有現成報表的時候，怎麼辦？向開發提需求、排期，等個一兩週嗎？

NO，我想每個產品人都應該學會的技能：SQL資料查詢，例如下面這條語句：

SELECT PV, UV FROM 表名稱

資料庫就擺在眼前，學會了SQL查詢，想查什麼資料，信手拈來。

再比如：AB test也是一個絕佳的資料分析工具，能夠給出明確的結論、精確指導產品工作。下表是一個典型的AB test，可以明顯看出，試驗組的效果優於對照組34%：

注：表格中的資料為虛擬值。

AB test的要點是，放量人群要控制相同，包括：時間、人群屬性、人群數量。同時，按照控制變數法，每次試驗只能有一個變數。比如兩張海報中，只有標題的文案不同，其他設計、圖片都保持一致，再投放出去，就能得出文案對轉化率的影響情況。

（4）微創新

請問你對創新的理解是怎樣的？我以前認為，創新是用一種技術完成了革命性、顛覆式的改變，才能稱得上創新。但在360，我逐漸感受到，其實微創新，也是非常難能可貴。創新不是為了與眾不同，它背後的原因，一定是為了更高的效率、更友好的使用者體驗。舉一個我做的例子：資訊流文章的不感興趣關閉功能。

做這個功能的初衷，是因為有大量的使用者，反饋文章質量低。一方面，我們去提高優質文章的分發比例，另一方面，我們提供使用者主動關閉的選擇權。

市面上的資訊流產品，使用者點選關閉後，這篇文章直接隱藏了。但這種方式，並不適合我們資訊流兩列文章的產品架構，關閉隱藏後，會導致剩餘的文章左右移動。如果直接借鑑，開發成本高，使用者體驗還不友好。

經過幾個方案的PK，最終採用了“關閉後，在原位置再推薦一篇不同興趣類別的文章，其他文章位置不動”的方案。功能上線後，使用者吐槽的反饋，減少了一半，使用者資料也非常好，這個功能還產生了新增匯出。

（5）商業化

還有一個問題，會困擾產品經理，那便是使用者與商業化的衝突。商業化是產品的終極目標，不商業化那隻能做公益了。

但加廣告怎麼加、什麼時候廣告加到了極限。比如說，當增加了數個廣告，導致自然匯出下降超過10%的時候，是不是說明已經有大量使用者，因為廣告的加入，開始拋棄產品了。

什麼樣的廣告效果好？

經過我們一年的實踐，不管是PC端還是移動端，原生廣告的變現效率最高。核心在於原生廣告具備高有效曝光。使用者最反感的是彈窗廣告，搶眼的彈窗，適合需要快速曝光的品牌廣告。但同時，大部分的曝光，是沒有形成即時轉化的，因為雖然使用者注意到了，但是在使用者心裡，這個位置預設是廣告，選擇性忽略或點選了關閉按鈕。

如果一個位置，被使用者預設成廣告位，後續想再提升匯出，就比較困難了。即使花了大量功夫，做了很多優化調整，甚至此時你把所有廣告去掉，換成優質內容，也無濟於事，使用者已經形成慣性，預設這裡是廣告位，他的第一個動作，仍然是關閉。

說到廣告，還踩過另一個坑。資訊流文章和原生廣告，“僅圖片、標題可點選”，改為“整塊區域（包括空白處）均可以點選”，改完後結果始料未及，自然流量和收入均較大幅度下降。

我想起Google的經典案例：2007年4月以前，Google搜尋廣告，只要hover在廣告附近就可以點選。4月之後，Google採用了一個令人費解的策略：把整塊廣告區域可點選，修改為限制在標題處才響應點選，結果導致廣告點選CTR大跌，以至於當年的廣告收入腰斬。但Google並沒有回退這項策略，堅持了一段時間後，廣告收入竟開始瘋漲，一直佔到總收入的80%，更加令人費解。

奧祕就在於：使用者誤點選和廣告轉化率。減少使用者誤點選，提高廣告主的實際轉化率，幫廣告主省錢，提高了廣告投放效果。這個指標才是廣告主是否加大投放預算的關鍵所在，眾人恍然大悟。

（6）個人產品修煉

在個人產品修煉方面，如何保持對行業的敏感度。除了關注行業新聞和報告，我建議簡單一些，直接上手實際去體驗產品。為了研究一款產品，有的同學會去網路上搜尋大量的產品分析報告和文章，但我逐漸發現，不少文章，不僅有效資訊少，還容易誤解產品，造成誤導。最經濟的方式（時間成本），是直接去體驗網站、下載安裝APP。

此外，另一個有效途徑是是找當事人聊，或者內部員工也可以，再不濟可以找創始人的談話、分享的文章。

如何保持產品思維的敏捷性，老周（周鴻禕）教導我們要經常做頭腦體操。如果我們刷了3小時的抖音，只是開開心、放放鬆，那在我們腦子裡，什麼也沒有留下。頭腦體操，就是要不斷去思考，這個短視訊為什麼要這麼拍，為什麼點贊量這麼高。

再比如：我們平常晚上回到小區，看到電梯裡的分眾廣告，可以思考，它是怎麼設計文案和配圖的，廣告投放策略和小區人群是怎麼樣的。因此，我們可以多關注生活，儘可能地去體驗生活和產品。

我們還可以通過多閱讀，多與名家對話，保持思維的敏捷性，我今年看了12本書籍，如：《爆品戰略》、《小群效應》、《流量池》、《上癮》、《烏合之眾》。也觀看了30多部電影，如：《三塊廣告牌》、《我不是藥神》、《楚門的世界》、《摔跤吧！爸爸》、《靈魂衝浪者》、《頭號玩家》。

產品力，本質上是對產品的決策能力。而要做出正確的決策，尤其是在產品的關鍵階段，就非常考驗產品經理，對資訊的掌控和處理能力。拍腦門想出的主意，往往會讓自己聲譽受損、失去團隊成員的信任。當自己資訊不足，難以做出決策怎麼辦？準備好備選方案，邀請leader、開發、設計、運營同學一起開會，共同決策。

360有六條價值觀：使用者至上、誠信正直、當則奮鬥、開放協作、不斷反思、持續創新，我得問問自己，我今年做到了幾條？

反思自己2018年做的工作，事情多而雜、主線重點不突出、未形成聚焦合力。這可能也是很多產品人的現狀。未來一年，我會把更多時間精力鋪在產品的打磨上。我要收斂精力，集中力量做幾件重要的事情。雖然“網際網路寒冬”來臨，但我們相信：長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海。2019，繼續守住初心、堅持產品信仰、延遲滿足感。

祝大家在2019新的一年裡，突破自我，取得長足進步。

最後，用Steve Jobs的一句話，勉勵自己：Stay hungry stay foolish.