在矽谷、華爾街、倫敦和香港的很多企業中，員工工作超時屢見不鮮。管理者壓榨下屬成為常態，他們在節假日聯系員工，快下班時臨時安排工作。為了滿足上級要求，員工不得不早出晚歸、熬夜加班，周末也不得休息，必須全天候盯著電子設備。那些做不到或者不願及時回應這些要求的員工通常會受到責罰。

公司的這種運營方式迫使員工成為社會學家所描述的“理想員工”（ideal worker），即對工作百分百投入，隨叫隨到。職場和管理層中充斥著這種現象。我們能在初創技術公司、投資銀行、醫藥企業等機構中找到很多針對此類情形的深度研究。在這些工作環境中，員工對工作以外的任何事感興趣都會被視作不適合這份工作的信號。

如今，為工作付出個人生活和健康的代價已是不爭的事實，似乎這才是取得成功的不二法則。為了成為理想員工，人們必須反復在工作和生活間進行選擇和排序。

我們采訪了來自各行各業的數百人，其中包括咨詢業、金融業、建築業、創業公司、新聞業和教育業，得出的結論是：做一名理想員工既無必要也無益處。

3種應對方式

1. 接受

很多人在應對高壓工作時，采取了逆來順受的方式。我們研究的一家咨詢公司中，有43%的人屬於這種情況。在追求成功的過程中，“接受者”將職業身份放在首位，犧牲或嚴重壓抑了其他重要身份。

我們采訪的員工們略帶傷感地向我們講述了他們放棄參與社區活動和馬拉松，以及犧牲和家人在一起的時間的經歷。一位建築師說：

如果你享受所做的工作並有所收獲，“接受”策略也許有益，起碼它能幫你在職場獲得提升和成功。但如果工作成為你的一切，就會增加你的職業風險，因為從心理上說，你有些孤註一擲。接受者會不擅長處理失業或事業滑坡情況，因為他們的生活中缺乏其他的身份認同。在事業發展順利時，視工作為全部也許會令人感到充實，但是從長遠看來，它會令人變得脆弱。

進一步說，那些篤信“理想員工”、24小時待命文化的人，很難理解不認同這種文化的人。結果，接受者便成為促進這種文化發展的主要力量。面對那些工作之外還有其他事情的人，他們會覺得難以管理。一位高級顧問在描述他偏愛的一類員工時說：

接受者通常不是好導師，即使對那些想遵守公司要求的人來說也是如此，這點也許令人驚訝。接受者很少關心初級員工，也不會在他們身上花太多時間。部分原因是接受者太過沈浸在自己的工作中。一位顧問總結道：“他們已經很難理解初入職場時，對遊戲規則一無所知的那種壓力了。”接受者通常希望初級職工在職場上能自力更生。

2. 隱瞞

部分員工會采用這一策略，他們會留出一些時間給工作以外的活動，但這些活動都在企業監視之下。在咨詢公司，27%的受訪者屬於這類。這些人選擇了“隱瞞”策略——這一術語最初被社會學家埃爾文·戈夫曼（Erving Goffman）用於形容那些為了免受誣蔑和歧視，隱藏個人特征（比如精神缺陷或者種族）的人所用的方法。在針對咨詢公司的研究中，這些選擇隱瞞的“理想員工”獲得的績效評分和“工作狂”們一樣高，而在同事眼中他們也是“隨時待命”。

我們發現，盡管不同行業的人都有選擇隱瞞的，但他們的策略各不相同。例如，一些顧問會選擇專註於本地市場，這樣可以盡量減少應酬客戶所花的時間，從而有空余時間做其他事。

另一位顧問也通過專註於本地客戶以及遠距離工作的方式減少工作時長。他還使用了另一個關鍵方法：不輕易透露自己的去處。

這位顧問（略帶開心地）說，自己上周其實每天都去滑雪，而且沒有向公司匯報。但公司的前輩都視他為明日之星，認為他比多數人更努力工作。

對其他隱瞞者來說，成功的原因並非待在本地，而是利用距離。我們采訪的一位記者在一家著名的全國性報紙負責地區報道，他可以在家工作，和家人相處，並在孩子睡著後在夜裏處理文章。他在別人眼中仍是理想員工。他笑著說：

盡管隱瞞讓身處高壓文化的員工不必為工作犧牲一切，但是為此員工會付出心理代價。人類需要自我表達以及獲得他人的理解。如果我們無法在工作中分享重要的個人身份，可能會因此缺乏安全感和真實感——更不必說參與感。這種感覺也確實會影響組織：我們的研究表明，從長遠來看隱瞞者的離職率較高。這說明盡管他們能暫時支撐，但長期向同事隱瞞生活的某些方面難以持久。

作為“理想員工”的隱瞞者很難管理他人。隱瞞者並不一定會鼓勵大家遵守“理想員工”的要求，但另一方面，建議下屬同樣采用隱瞞的方式，並找到有效的托詞也會帶來很多問題。建議他人公開拒絕隨時待命的工作要求也不可取，因為正如我們所見，拒絕全天候工作的人很有可能受到懲罰。有時，隱瞞者甚至認為公司多數人想要成為工作狂。一位自己選擇隱瞞但是沒有建議下屬也這麽做的資深領導者說：

由於沒有公開挑戰“理想員工”的文化，隱瞞存在破壞性的一面，因為它縱容了這種文化的存在。他們的工作經歷表明，你不需要成為工作狂也能成功，但公司卻繼續以相反的理念設計制度和業績指標。

3. 公開

並非每個人都想要或者能夠隱瞞，一些開始選擇隱瞞的人逐漸變得力不從心。於是，他們公開分享生活中其他方面，並要求公司對其工作結構做出相應改變，例如減少日程安排以及要求上司對其工作做出調整。在咨詢公司，30%的受訪者采用了這種策略。雖然人們會以為那些拒絕成為“理想員工”的人主要是已婚女性，但在研究中我們並沒有在這一問題上發現巨大的性別差異。來自咨詢公司的數據表明，女性選擇公開的人數不到一半，而超過四分之一的男性會選擇公開。

“公開”讓員工可以在同事面前不必遮掩，這點是隱瞞者所沒有的。但它會影響你的職業發展。在咨詢公司，績效評估和晉升數據表明，公開的代價很大。比如，一名顧問在申請陪產假時，表示自己將家庭放在工作之前。他的妻子已經懷孕8個月，這位準父親希望能暫時休息一下。但是，他卻必須面對關於自己是否對工作足夠投入的質詢：

漸漸地，由於違反公司規範而遭到懲罰的員工會產生怨恨情緒。公司也會因此打消員工的工作積極性，導致員工離職，去尋找更合適的工作。

選擇公開自己業余生活並遭到責罰的人，也很難管理下屬。和隱瞞者一樣，公開者也不確定是否應當鼓勵下屬接受對“理想員工”的要求，但是因為知道拒絕的代價，他們也不建議同事效仿自己。

更優的解決方案

如果員工可以按照自己的意願劃分工作和生活界限，公司也能夠從中獲益：包括更高的員工參與度、更開放的人際關系和更多的成功路徑。

我們為管理者推薦3種方法，用以創造不損害高績效且含義更豐富的“理想員工”定義。這些改變無須由機構高層推動，在團隊層面就可以有效施行。

• 建立個人多重身份

領導者可以通過主動營造非職業身份，避免因盲目接受“理想員工”信條所帶來的職業脆弱性。非工作身份包括：公民身份、運動身份以及家庭身份。

一位建築師告訴我們，當他僅以職業身份定義自己時，工作中的起伏和困境讓他很痛苦。諷刺的是，隨著他將視野轉向工作以外的事情後，反而獲得了更高的職業滿足感。隨著管理者復原力的增強，他們也許會明白，生活各方面更平衡的員工才能為企業持續創造價值。

管理者可以先指出員工業余生活為工作帶來的積極影響，由此逐漸改變組織規範。

最近，一位顧問所在的公司剛和另一家公司合並，他發現沒有新同事會在下午5點半後還待在公司。當他問起這一模式時，有人告訴他：

那些在工作以外有所追求的員工——比如在當地政府做誌願者，或者在孩子學校做義工，都是增加經驗、專業技能和增進人際關系的好機會，這是人們整天待在辦公室所無法獲得的。

• 謹慎獎勵加班

那些選擇隱瞞戰略的人，部分是因為公司通常會根據員工實際（或看上去）的工作量來評估員工，而非工作成果和質量。

公司中顯性和隱性的文化及實踐會強化這一趨勢。例如，一位高級顧問深信：成功的顧問必然有“擊掌因素”（high-five factor）——他們長時間待在客戶公司，以至於當他們進入客戶辦公室時，大家會互相擊掌打招呼。一家和我們合作的公司獎勵了全年飛行裏程最長的員工。我們很容易掉入註重工作時長而非成果的陷阱，導致一些人在工作時長上作弊。由於知識型工作的績效難以評估，這點對專業人士來說尤其突出。

我們建議管理者鼓勵大家專註於目標，量化工作結果而非時間，以此減少對隱瞞者的激勵，降低公開者所承擔的代價。比如，管理者不應鼓勵建立在和客戶相處時間上的“擊掌因素”，而應該獎勵員工為客戶提供的咨詢以及續約次數。管理者還可以通過合理調整客戶期待，免去那些基於工作時間的獎勵。

一位員工說，她現在的老板認為，熬夜加班是工作效率低下的表現，因此不予鼓勵，這點與之前的老板很不一樣。另一位員工說，老板讓他自己制定更實際的截止日期。當高績效員工擁有這類自主權時，本來可能選擇隱瞞或者公開的高績效員工會更加專註投入地完成工作。

• 保護員工的私生活

多數機構出於良好的動機，讓員工自己設定工作和生活界限。比如當Netflix為管理層提供不設限的休假時間時，員工認為公司將自己視作“成年人”。但是極端化的自由也會加劇員工的恐懼，害怕自己的選擇會被視作缺乏責任心。很多員工在缺乏方向時，會默認公司期待自己成為“理想員工”，從而壓抑平衡生活的需求。

要想改變這一現狀，管理者可以調換角色，主動保護員工的非工作時間和其他身份。比如管理者可以將針對所有員工的臨時請假、年假和合理的工作時間制度化。從公司角度避免超負荷工作和臨時加班，而非僅僅允許員工申請休息時間，這樣做可以幫他們投入到工作以外的事情。

我們從未像現在這樣，因為要做“理想員工”承受這麽多壓力，個人和公司都為此付出了前所未有的代價。而那些隱瞞者的經驗表明，公司的成功不一定需要員工超乎尋常的付出。通過重視員工的各種身份、獎勵工作產出而非工作超時、著手保護員工的個人生活，管理者完全可以破除“理想員工”的神話。

艾琳·裏德（Erin Reid） 拉克希米·拉馬拉傑（Lakshmi Ramarajan）| 文

艾琳·裏德是波士頓大學Questrom商學院助理教授，拉克希米·拉馬拉傑是哈佛商學院助理教授。

牛文靜| 譯 劉筱薇| 校 萬艷| 編輯本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年6月《改進全時工作》。《哈佛商業評論·聚光燈》編輯|齊菁[email protected]

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