此外，近日，小米創辦人雷軍承諾，今年起小米旗下的手機，物聯網及各種生態鏈產品等硬件業務的綜合凈利潤率不會超過5%。這使得外媒認為，薄利策略讓部分投資人失望。

超大規模的估值和融資計劃，形成了一直秉承風口論的小米，在今年最亮麗的一場抽風。

而它為何敢於如此呢？真的值這個價嗎？外部評價和內部經歷總是冰火兩重天裏徘徊的小米，又要玩風口了嗎？

“整個小米品牌歷經了非常多的磨難，一步一步走到今天，直到沒有人做我們的假貨，可以重新站起來的時候，我認為品牌對小米來說就是生命線，就是所有用戶對我們的信任。”2017年11月7日，在小米投資年會上，小米公司創始人、董事長兼CEO雷軍如是演說到。

這一次雷軍非常嚴肅的站在了演講的舞臺前，嚴肅的用PPT布道著兩年來的辛酸：“今年第一季度全球市場排名中，第一名是三星、第二名是蘋果、第三名是華為、第四名是OPPO、第五名是vivo，唯獨找不到小米，小米和其他公司有了一個共同的名字，叫做others。”

誰能想得到，就在3年前，雷軍，當時還意氣風發的對福布斯記者說：四年裏唯一的錯誤是把小米少估了一個零。

這一次，雷軍想要在IPO中，把這個零，畫的更圓一些。

創業不易，雷軍和這家創立於2010年4月的小米公司又一次回到了自己的風口上。

總在抽風的小米，其整個風口史目前可以概括為“起風——傷風——造風”三個階段。

有可能IPO後，又會歷史周期律一番。

咱們先從起風開始：

IPO估值要破千億、凈利潤卻不超5%，總在抽“風”的小米風口史（上：起風篇）

一

一塊鋼板的顛覆之旅

雷軍有一句名言： “只要站在風口上，是頭豬都能飛起來”。

1992年，出生於湖北仙桃的雷軍從武漢大學計算機系畢業，正好23歲，隨即進入金山軟件工作。金山是雷軍的第一份工作，也是最長的一份工作。6年之後，雷軍29歲，擔任金山公司總經理。15年之後，金山上市，雷軍也不過38歲。

2007年12月20日，雷軍辭去金山CEO職務，開始以天使投資人的身份，投資了樂訊、樂淘、多玩、多看和凡客誠品……

彼時，雷軍已經開始在搗鼓自己的創業計劃。一個被反復引用的故事是這樣的：

2009年初的一天，林斌坐在北京五道口谷歌辦公樓的一間會議室裏。他是谷歌中國工程研究院副院長，負責谷歌移動的研發和Android系統的本地化。他的上司、谷歌中國總裁李開復(微博)走進來，把一位客人介紹給他。這個人是雷軍。

“一開始，我們談的都是谷歌和UCweb的商業性合作……後來，我們經常約出去，往往從晚上8點聊到淩晨兩三點，聊的都是對移動互聯網產業和手機產品的看法。”林斌還記得，當時他和雷軍最常見面的地方就在盤古大觀酒店的咖啡廳。

兩人面對面坐下，各自從包裏掏出好些手機，在桌子上排成一排，然後開始逐個拆機。“還有服務員問我們，你們是賣手機的嗎?”

雷軍對於手機的了解和熱忱讓林斌暗暗感到吃驚：“我經常可以拿到還沒上市的新鮮樣機。但我發現，雷軍比我還狂熱。我們一起出去，我包裏拿出六七臺，他一般都是八九臺。”

從包裏拿出若幹手機的故事，其實在雷軍創立小米前，在若幹個互聯網從業人士的面前都上演過。

雷軍在發現機會，也在發現合夥人。當年10月，雷軍向一直保持密切聯系的林斌發出邀請，合夥創業。

試探、接觸、合夥，雷軍最終在2010年4月，與原Google中國工程研究院副院長林斌（曾參與微軟亞洲工程院創建並任工程總監）、原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平（主持設計“明”系列手機）、原北京科技大學工業設計系主任劉德、原金山詞霸總經理黎萬強、原微軟×××開發總監黃江吉和原Google中國高級產品經理洪峰六人聯合創辦小米科技，並於2011年8月公布其自有品牌手機——小米手機。

二

用互聯網模式做手機

如何在已經是紅海的手機市場搶占山頭？2011年，中國手機市場還是功能機的天下。國際大牌手機高居4000-5000元價位，“中華酷聯”集中在運營商定制機市場。小米選擇了用互聯網模式來做手機。

不過，一開始小米並不成功，或者說用了一個成功案例證明了模式選擇的失敗。

在當時，iPhone的應用模式成為了所有想要制造互聯網手機的廠商共同的選擇。雷軍也不例外，在小米手機推出之前，雷軍也在構建一個自己的應用體系，只是和別人大手筆進軍應用商店不同，小米選擇了社交這個垂直切口。

小米成立之初，內部一直有三四個人在做一款通信產品，名為“小米通”。而後，在當年10月，一款基於手機通訊錄的社交應用Kik出現在各大手機應用商店，並在15天內獲得了百萬級的用戶。小米從中找到了突破口。

2個月後，小米發布了中國第一款模仿Kik的產品——米聊。在小米手機正式發布前的1個月，米聊用戶達到了400萬。同時，這部分用戶，也成為了小米手機的第一代粉絲，這是個成功案例，至少在營銷層面。

如果沒有微信，或許小米將走向應用生態體系。但僅僅一個社交應用，太過脆弱。

2011年1月騰訊發布微信，到了當年度10月1日這一天，微信登上了即時通訊工具軟件第一的位置。2013年1月，小米公司過其官方社區對外宣布，小米公司董事長兼CEO雷軍開放官方微信帳號，雷軍將通過其微信官方帳號對外發布小米相關的最新消息。

米聊與微信的戰爭結束了，而小米的崛起軌道，從應用入口滑向了硬件入口。

雷軍稱，小米整個商業模式就是為了高品質、高性價比。在小米手機出現的最初階段，這一特征表現的尤為明顯。

用對手的評價或許更有說服力。周鴻祎，就是這麽一個對手。作為奇虎360董事長，這個互聯網領域的怪才和時不時被妖魔化的人物，很客觀的在2014年8月的一次主題演講中，以小米手機的成功來解讀他自己的硬件敗局。

周鴻祎自稱是中國除了雷軍之外最看重小米手機的人。

在對比中，他指出：“大家說要追求極致。註意，追求極致是講單點突破，你看人家小米賣手機，不是什麽指標都抄，雙核1999這一點就把大家都蓋了。單點突破，你做產品極致不是完美……你們買手機的時

候，為什麽同樣的概念能買八核不買四核，能買四核不買雙核呢，我告訴大家雙核、四核、八核的成本都一樣，但他覺得8比4大啊。”

盡管同為湖北老鄉，周鴻祎的話語裏透著各種揶揄，但這其實恰恰是那個階段，智能手機大戰掏消費者錢包的最佳手段。

這並非廣義的互聯網思維，而是具有可操作性的互聯網模式。

三

用戶思維，參與感臺風

不可否認的是，在以小米手機為代表的小米系列產品，充分體現了雷軍那個著名的“互聯網七字訣”——專註、極致、口碑、快。

“我就是把幾乎所有錢砸在一兩個型號上，賣到一個天大的數量，這樣分攤到每一個產品裏面研發成本就相對偏低。我舉一個例子，有的同行花一千萬人民幣做一款手機，一年投十個億做一百款。我直接砸一億人民幣只做一款。”雷軍對極致單品的解讀，更趨近於

價格層面。而極致單品的真相，一個擊穿消費者購買欲求鋼板的鋼板藝術，卻不是一句高性價比能簡單概括的。

在小米故事中，尤以小米聯合創始人黎萬強在2014年出版的《參與感：小米口碑營銷內部手冊》最為引人關註。

雷軍充滿激情的用了《豬會飛的背後，參與感就是“臺風”》的標題，為該書作序，並解釋道：凡事要“順勢而為”，如果把創業人比作幸運的“豬”，那行業大勢是“臺風”，還有用戶的參與也是“臺風”。

但事實上，參與感並非簡單的運用在營銷層面，而是更多的在產品層面發揮作用，即將雷軍的七字訣落在實處，換言之——用戶思維。

用戶體驗思維則以用戶最大的消費欲求作為突破點，進行重點攻擊。

外表上或許又包裝上極客的色彩，比如小米自身就喜歡發布一些看似很極客化的“便宜產品”，比如火柴盒子大小的運動相機、插座大小的小米小盒子、電量夠用3月的小米手環。

而這種極客色彩，消費者很受用，因為可以很便宜就極客一把，盡管在真的極客看來，不值一哂。但對於崇尚個性化的年輕人群看來，在朋友圈裏炫耀一番也值回票價了。

本身，極客就帶有炫耀的色彩，技術其實是第二位的，實用是第三位的。

而小米換了下順序，炫耀第一、實用第二，技術第三罷了。

一個高技術色彩的小米，在普羅大眾版的眾多小米手機+極客色彩濃郁的各種小米裝備的映襯下，已經紮根消費者心中，至於業界怎麽看，不太重要，消費者一般不看業界評論。

小米早期產品中，能夠代表這一思維的，或許是小米手環。

作為小米生態鏈的一個早期典範。被小米投資前，華米還是一家名為智器的公司，主要業務是平板閱讀器和互聯網發行，團隊常年駐紮在合肥。老板叫黃汪。

而在2014年7月22日，華米的產品以小米手環之名，高調亮相小米新品發布會，以79元的超低價格和長達3月的待機時間，這兩個極致單品概念，瞬間擊穿了消費者購買欲求的鋼板。

至於黑、橙、紅、綠、藍、青六種配色腕帶，那已經是次要內容了。

小米手環改變了什麽？沒改變太多，只是將可穿戴設備從極客玩具拉回到了人間。過去動輒數百上千元，電力還不太持久的手環，一下子變成了大眾消費品。

至於功能，還是計步器+睡眠檢測儀，而效果有多強，這個就公說公有理了。

華米和小米手環的案例，其實充分展現出了小米生態鏈的風格。按照雷軍的說法：投資生態鏈，投資些start-up，或者投資一些大公司，讓別人去做。按照我互聯互通的要求，能夠連在一起，就OK。我再選些好的，在小米網上幫你賣。

但要想賣得好，用戶體驗思維，將決定其最終的命運。比起其他小米生態鏈產品，手環依然保持著爆款特征。

數據顯示，小米手環2017第一季度市場占有率登頂全球第一，成為全球最大的可穿戴設備廠商，同時小米表示全球購買智能可穿戴設備的人中每7個人就有1人購置了小米手環。

四

電商才是小米的大風口

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。

在很多人看來，小米成功的關鍵在於高性價比，包括國外媒體。美國《紐約時報》網站在2014年就曾以《小米，一個靠模仿蘋果建立的帝國》為題，如此描寫：雷軍一直以蘋果為學習對象，為自己樹立喬布斯追隨者的形象。他還在銷售數百萬臺外形酷似蘋果手機的智能手機……公司的產品定位是受過高等教育的年輕人，他們想買智能手機卻買不起太貴的。一位小米手機的用戶說：“我選擇小米是因為這款手機性價比高。”

當然，同時這篇報道也承認：雷軍之所以能吸引大批的信徒，關鍵在於小米科技是中國市場上最快邁進年收入10億美元大關的公司，就連亞馬遜也花了5年時間才實現這一目標。與此同時，小米還能實現盈利。

性價比真的是小米的殺手鐧嗎？雷軍在2017年一篇名為《小米如何成功逆轉》的文章裏，回顧小米的坎坷時，給出的答案更為精準：

小米整個商業模式就是為了高品質、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率在當時的市場情況下只有電商能夠完成小米要的效率。

2017年成為小米產業投資部合夥人的潘九堂，早前一直以分析師的身份為小米模式背書。他在2012年舉例稱：一部成本在500元左右的中低端智能手機，由於廣告、零售店的店租以及人工成本，代理商和零售商的加價分別為300元和500元左右，最終的零售價達1500元左右，幾乎翻了三倍！

彼時，正是小米手機剛剛以電商渠道的1999元高性價比，顛覆傳統渠道高配手機必然高價位的階段。“去年1999元的定價，的確就是我們當時的成本價。”黎萬強信誓旦旦的言語背後，是小米網在電商領域的快速擴張。

電商渠道銷售手機，能比傳統渠道便宜一半的價格。這在當時成為了手機行業的共識，幾乎所有的手機廠商都開始走向了電商模式，只是小米首先站在了風口上，獲得了最大的利益釋放。

對此，周鴻祎曾有過一個經典論述：

所有手機走線下渠道賣都賣得特別貴，因為渠道要賺錢，因為有營銷的費用，所以在互聯網上賣價錢能夠直降一半。有時候不怕神一樣的隊友，就怕豬一樣的對手。我經常說小米為什麽發展到今天，在長達一年半的時間裏沒有對手？因為沒有任何一個人敢跟進，推出同樣配置、同樣價格的手機。

時至今日，雷軍依然對當時的機遇感到幸運：2010年一個小創業公司拿著三千萬人民幣做手機，進入了全球競爭最激烈的行業……

手機行業普遍定價是成本價的2-2.5倍，就是你需要花很多錢才能做的動線下市場。原來我們做電商接近零毛利就可以做。

2014年始，小米開始通過不同的渠道對外發聲，宣稱從2010年創立計時，小米科技用不到四年的時間，成為中國第三大電商平臺。“2013年，小米已經成為中國第三大電子商務公司：當年小米科技年銷售約316億元，全年銷售手機1870萬臺。僅2013年12月份，小米實現銷售約323萬臺。”

而在這篇流傳甚廣的官方通稿中，還有一句話頗為讓人側目：“雷軍四年前決定做小米科技時，電商渠道曾考慮過第三方電商，比如凡客，但最終還是決定自建電商渠道，如今它成為了整個小米的核心競爭力，這多少出乎雷軍的意外。”

成功或許是偶然的，但它也將成為崛起之後的桎梏。

哪怕如張國榮所唱：風繼續吹不忍遠離…… （未完待續）

下一期主題——小米風口簡史（中）：傷風篇

IPO估值要破千億、凈利潤卻不超5%，總在抽“風”的小米風口史（上：起風篇）