今年3月，一則由湯唯、張震出演的廣告短片突然進入大眾視野，並迅速在社交網路掀起熱潮。在“這一杯，誰不愛”的廣告轟炸下，luckincoffee（瑞幸咖啡）在短短10個月內，將線下門店開到了1400家，一躍成為國內僅次於星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。

2018年1月，瑞幸咖啡的第一家門店在神州優車集團營業，2個月後就已經在北京、上海、成都、廈門等11座城市上線；7月，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資，估值超過10億美元；9月，瑞幸咖啡和騰訊達成戰略合作，巨頭入場讓咖啡市場的戰局變得更加複雜。

無限場景的戰略，閃電戰的打法，瘋狂的補貼政策，巧妙而彪悍的營銷策略，讓這家公司在過去10個月快速攻城略地，成為傳統咖啡市場的攪局者。

9月21日，星巴克與餓了麼推出“專星送”外賣服務，正式開放外賣渠道，而外賣正是瑞幸咖啡早期開啟市場的重要渠道之一，銷量佔比曾高達70%，如今這一比例正逐漸降低。

瑞幸咖啡聯合創始人、高階副總裁郭謹一在接受尋找中國創客採訪時表示，瑞幸咖啡從來就不是一個外賣咖啡，而且外賣咖啡也不等於新零售咖啡。

在消費升級的背景下，快速崛起的瑞幸咖啡只是中國新零售的縮影，但已成為一個現象級的存在。

解決“貴+難買”痛點，10個月開店1400家

“我們重構了整個交易場景和結構，打破了原來的交易模型，所以打下了咖啡市場價格貴和購買不方便兩個最大的痛點。” 郭謹一解釋，所以“便宜+方便”是瑞幸咖啡給大部分消費者的第一印象，中國的咖啡市場依然有很大的機會。

以星巴克為代表的傳統咖啡行業，交易場景和結構是基於線下實體門店，進行品牌展示並提供服務，而瑞幸咖啡則採取了線上線下結合的方式。一方面，使用者可以在瑞幸咖啡APP完成交易，由配送員將咖啡配送到使用者手中；另一方面，使用者可以選擇通過APP找到線下門店，再進行消費。

線上線下結合，解決價效比和便利性的痛點，這是瑞幸咖啡商業模式的基本邏輯。這種邏輯帶來了兩大優勢：

首先是降低了運營成本。“傳統咖啡行業，一杯咖啡裡可能十塊錢要交給房租成本，但我們大部分是小店，這部分成本就節省下來了。”

其次是提高了效率，線上點單、專業配送、線下消費，瑞幸咖啡將外賣模式運用到了咖啡品類。

但是有業內人士對外賣模式提出質疑，認為咖啡本身就承載了線下社交的功能，所以實體空間對咖啡店的意義非凡，而這正是星巴克所強調的“第三空間”概念。

對此，郭謹一給出的解釋是，瑞幸咖啡從來就不是外賣咖啡，外賣只是前期觸達客戶的一種方式，而隨著實體門店密度越來越高，外賣的比例會越來越低。另外，他認為隨著移動網際網路的發展，人們的交流開始不依託於線下。

和星巴克的“第三空間”戰略不同，瑞幸更強調“無限場景（Any Moment）”的概念。為了滿足使用者多元化的場景需求，瑞幸咖啡將開設旗艦店（Elite）、悠享店（Relax）、快取店（Pickup）和外賣廚房店（Kitchen），分別滿足使用者線下消費、社交、快速自提和線上外送的需求。

目前，瑞幸咖啡已經擴張至1400家店，外賣廚房店在瑞幸咖啡規劃的體系中未來佔比不超過15%，旗艦店尚處於規劃中。

不是燒錢換市場的野蠻打法，

用運營+營銷構建壁壘

線上線下結合的商業邏輯並不複雜，也不足以構建起行業壁壘。真正讓瑞幸咖啡在短時間內迅速崛起的，是其在運營、營銷和對外合作三方面的突破。

運營的核心是降本提效。瑞幸從一開始就採取了燒錢補貼的策略，“買五送五”、“輕食五折”的補貼快速積累了一批種子使用者。據瑞幸咖啡創始人錢治亞透露，在今年7月的A輪融資前，瑞幸咖啡已至少“燒掉”了10億元。

這種燒錢換市場的打法和網約車大戰的思路一脈相承。錢治亞是原神州優車集團COO，有管理全國超過1000+線下門店、十萬臺車、上萬名員工的經驗。郭謹一表示，錢治亞對運營的掌控力，也使得瑞幸整個運營體系具備極強的執行力。

按照10個月開出1400家門店的資料計算，瑞幸咖啡平均每天開店4.6家，並且覆蓋全國21個城市，這對運營管理能力的挑戰可想而知。

網約車大戰燒出了滴滴，千團大戰燒出了美團，但有人質疑，滴滴和美團屬於平臺，靠補貼搶佔市場，不考慮短期盈利的模式已經被驗證，但咖啡屬於產品，補貼策略是否可行？

在郭謹一看來，外界並沒有理解瑞幸咖啡的商業模式和成本結構，瑞幸能夠低價的原因是通過線上線下結合，以及整合咖啡供應鏈，從而優化了成本結構。“我們會在很長一段時間內堅持這種價格策略，然後繼續做下去。”

除了運營，瑞幸咖啡在營銷上的打法縝密而有節奏感。首先是邀請到時尚、氣質佳的當紅明星湯唯和張震代言，在微信、分眾傳媒等渠道定點投放廣告。其次是和一些知名企業及媒體展開聯合IP營銷活動，如小米“慶功咖啡”、騰訊“刷臉支付咖啡”。

而在對外合作上，不論是雪萊（Schaerer）、弗蘭卡（Franke）、法布芮（Fabbri 1905）、三井物產（MITSUI&CO.），還是臺灣源友（Yeuan Yeou），瑞幸咖啡在合作方的選擇上都對規模和品牌提出了較高要求。和騰訊達成戰略合作，則讓瑞幸具備了更大的想象空間。

騰訊入局，流量和數字化加大想象空間

據郭謹一介紹，除了在北美與中國市場外，世界上任何一個國家和地區的咖啡市場競爭都是非常充分的，而且大部分都有自己的本土品牌。

“星巴克做的只是中國市場裡很小的一部分，對於消費者來說遠遠不夠，我們希望這個市場競爭更充分一些。”郭謹一說。

截至2017年12月，星巴克在中國大陸共有3124家門店，佔中國連鎖咖啡市場份額的51%，穩居第一。但2018年第三季度，營運利潤下跌7.6%，中國區門店同店銷售同比下降2%，這是星巴克中國市場9年來首次營運利潤下降。

在這樣的背景下，星巴克選擇和阿里巴巴合作，與餓了麼合作推出“專星送”外賣服務。但是在郭謹一看來，星巴克推出外賣的意義不大，“因為品質、便利性和價效比沒有變。”

瑞幸在9月6日正式上線微信小程式，並與騰訊簽訂戰略合作，共建咖啡“智慧零售”的解決方案。至此，阿里和騰訊先後入場，在一定程度上讓咖啡品牌之間的競爭變成了AT之間的角力。

郭謹一表示，騰訊此次與瑞幸合作，可能正是看中了線下實體店的場景，而有了騰訊的支援，瑞幸對線上流量的獲取將更加便利。

“通過這種線上線下的互動，加速對於線上流量的獲取，打破了咖啡行業目前依託門店做品牌的形式。”

相比傳統咖啡品牌，瑞幸咖啡在數字化方面也要更加積極和開放。據介紹，瑞幸咖啡正在運用大資料和人工智慧的技術，優化供應鏈流程。這套系統的核心是系統智慧化，把員工的操作降到最簡單。目前已經基本搭完主體框架。